（一）我们打算为哪部分小众化群体服务？
对于大多数中小企业来说，最容易忽视的就是这个看起来不太重要的“小问题”。之所以说看起来并不重要，是因为很多人都以为某个产品的服务对象越多越好，这样就容易成功，结果就导致失去聚焦，不知道该把精力放在哪里，也不知道该去找谁做市场调研。尽管谁都可能是客户，但是谁都没有十分充足的理由选择这样一个大众化的产品。所以在新产品问世之前的最初阶段必须先明确我们打算为哪部分人服务，然后才能锁定一个相对狭窄的市场，进行市场调研，进行客户消费心理的研究，这就是小众化思维。
中国市场从2008年开始，逐渐进入转型期，即从大众化消费转向小众化消费，而导致这种转变的根本原因就是前面提到的两个因素：一个因素是中产阶层在过去五年的迅速扩大，到了从量变到质变的阶段；另外一个因素是“80后”已经成为一支不可忽视的消费力量，而且越来越壮大。在大众化消费时代，企业往往追求规模经济效益，用物美价廉的产品去服务于温饱阶层的大众化消费者，这个时候当然是客户数量越多越好，覆盖面越广越好。但是随着越来越多的企业参与大众化市场的竞争，价格战、广告战成为常态，微利经营成为必然趋势。所以竞争到最后，能生存下来的一定是那些规模很大的明星企业，中小企业很难在大众化市场上生存。
当中国市场从大众化转向小众化的时候，中小企业的机会来了，这是一个千载难逢的好机会。为什么这么说呢？因为在小众化消费时代，消费者的需求呈现多样化、复杂化、离散化的特点，大企业的规模经济效益会失灵，而满足不同小众化市场的需求就给了中小企业一个切入市场的良机。由于没有大企业的参与，很多小众化市场都是“空白地”，使得中小企业有一个相对和平的市场环境，可以用空间来换时间，尽快完成资本的原始积累。所以说不管是创业者还是已经成型的公司开发新产品，一定要明确自己打算为哪一个小众化群体服务，这样才能把有限的资源用在刀刃上，尽快取得突破。这是中小企业成功的第一步。
（二）小众化群体目前存在什么问题？
选定了小众化目标客户群之后，接下来就要花时间去研究这部分目标客户目前存在什么问题，按照前面介绍的方法先寻找到创新的源泉，即了解已经消费了某类产品的客户在哪些方面还不满意，列出来最重要的三条；那些有消费需求却没有消费的潜在客户，为何不愿意加入到消费者行列中？他们的担心和顾虑究竟是什么？列出来最重要的三条；还有一种人认为自己根本没有必要消费某一类产品，所以从来没有想过要消费，那么这些人为什么这么想，也找到最主要的三个原因。找到了这九个答案，就找到了产品创新的源泉，这种方法简单易行，只是很多人不相信简单的方法能奏效。另外一个原因就是很多国人喜欢“摸着石头过河”，不愿意找“捷径”。我们说，找到了产品创新的源泉就找到了产品畅销的基础，就找到了消费者非买不可的理由，成功率就会大大提高。
所以，中小企业要么从自身对某个产品的不满意入手去思考，要么从观察周围人对某类产品的不满意入手去思考，这样中小企业才有存在的价值。因此中小企业一定要勤于思考、善于观察，因为很多机会是“常人”看不到的，需要敏锐的嗅觉和独到的视角，而不是靠小聪明。就像中医号脉一样，普通人只能测量到一个参数，那就是心跳的速率，而一个著名的老中医却能测量到20多个脉象，这就是与众不同的技能。为什么会出现这种情况呢？因为号脉时得到的很多信号都是极其微弱的，是普通人难以察觉和捕捉到的。创业者在做市场调研时也要像中医号脉一样，必须能够发现普通人测量不到的数据才行，一个普通人都能看到的市场机会就不是什么好机会了。那么市场调研需要做多大规模的访谈呢？通常情况下只要找20个人就可以了，数据的准确性已经接近90%，人再多的话，边际效益就下降了。当然这些人必须是小众化市场上的典型客户，不能随便找一些人做调研。
另外，目标客户解决问题的需求迫切吗？现有的问题对客户来说至关重要吗？这里就涉及迫切性和重要性的概念，我们必须把客户需求分层：首先是重要而且迫切；其次是重要但不迫切；再次是迫切但不重要；最后是既不重要也不迫切。中小企业如果能把握住客户既重要又迫切的需求，就容易成功。
（三）令小众化群体最难受的痛点和痒点是什么？
经过20多年的营销实践，我总结出了“三点式营销”的理论，那就是想方设法找到目标客户的三点：痛点、痒点和兴奋点。所谓痛点就是目标客户存在什么问题，令他们睡不着觉，让他们苦恼，这些痛苦给目标客户带来了伤害和烦恼，是急需解决的难题；所谓痒点是指那些在工作上或生活中感到有些别扭的因素，尽管还没有达到痛苦的程度，但是不解决总是觉得有点不对劲，而且有一种乏力感，好像靠自己的力量还解决不了，就像给自己的后背挠痒痒一样，没有工具或者外力的话的确很难；所谓兴奋点就是能给客户带来“哇”效应的那种刺激，当目标客户听到或者看到某一产品时，就好像找到了梦寐以求的东西，会表现出一种冲动，恨不得马上就得到，自然就会兴奋。
所以中小企业在做市场调研的时候应当有目标地努力寻找这些点，哪怕只找到一个点就行，能找到多个点更好。可以说找到了这些点就能与客户产生共鸣，大家就会有共同语言，而一旦有了解决这些痛苦和别扭的方案，客户就很容易接受。别忘了客户不是为了企业的利益而选择买什么，他们是为了个人的利益而决定买什么，因此哪一种解决方案的价值大，他们就会选择哪一种方案。另外，中小企业一定要清楚、要理解现有的问题给客户带来了什么麻烦。如果我们的方案能让客户不再麻烦的话，客户一定会接受。
（四）小众化群体目前的解决方案是什么？
为了开发出令目标客户满意、甚至愉悦的新产品，有必要深入了解客户目前的解决方案是什么？这些方案有什么优缺点，存在什么局限性和不足？他们在哪些方面已经能满足客户的需要，在哪些方面还不能满足客户的需要。没有满足客户需求的原因是什么？是产品设计方面的，还是售后服务方面的；是质量方面的，还是价格方面的；是技术指标方面的，还是使用功能方面的；是可靠性方面的，还是客户体验方面的；诸多因素需要一一罗列出来。
另外一个需要考虑的问题是客户买这个产品主要为了解决什么问题？或者说购买动机是什么？这就要从功能因素、心理因素、经济因素三个方面去考虑，这样才能知道客户在选择这一类产品时最关心什么？从而排列出各个因素的优先级顺序。通常说来，温饱型客户最关心经济因素（即价格）；小康型客户最关心功能（实用价值）；而富裕型客户最关心心理因素（面子）。所以小众化群体所处的社会阶层会影响他们对各种解决方案的价值评估。同样一个产品，温饱型客户可能觉得很好，小康型客户却不认同；而小康型客户认同的产品，富裕型客户未必认同。
（五）在小众化群体市场上还存在蓝海机会吗？
也许有些人曾经看过我十年前写的第一版《不战而胜》，说的其实就是蓝海战略，因为蓝海战略的终极目标就是“不战而屈人之兵”。只不过很多人天天盯着主流市场，打得不亦乐乎，所以根本就不相信“不打也能赢”这个道理。有人就曾经问我：我们天天打都不能赢，怎么可能不战而胜？其实，导致这种结论是很正常的思维，因为在大众化市场上，不打很难赢，而且战争是异常惨烈的肉搏战，所以为了应付这种残酷的竞争，很多企业纷纷提出打造“狼性团队”，希望用一支狼性的团队去奋力拼搏、去占领市场。这样的思维模式尽管是大多数人的“正常选择”，却是本末倒置的做法，是“治标不治本”的应付，是后知后觉的产物。因为激烈的市场竞争是可以避免的，与其把精力放在正面进攻上，不如把精力放在寻找蓝海机会上；与其把精力放在打造狼性团队上，不如把精力放在基于小众化市场开发有独到价值的差异化产品上。
几年前进入大陆市场的台湾餐饮企业永和豆浆，这几年进入大陆市场的台湾“薯一薯二”烤地瓜品牌，都是从蓝海市场切入的典范。他们不是从低端切入，而是从高端切入，从服务于社会的中高层消费者入手，从上往下开拓市场。很多老字号之所以不能得到高端消费者的认同，就是因为在高端消费者看来，老字号的很多产品已经不再是高端产品，它们已无法满足富裕人士的需求，一旦富裕人士不消费，中产阶层也不会跟进，最后只能服务于低端客户，品牌形象也逐渐下降。
（六）我们的解决方案有什么独到的客户价值？
从蓝海市场切入，就必须遵守蓝海战略的游戏规则，必须掌握蓝海战略的精髓、遵循蓝海战略的方法和流程，而不是自己随意发挥，更不要想到哪里做到哪里，这是中国的很多企业家最难做到的一个地方。因为很多企业家都是绝顶聪明的人，他们不仅聪明过人，而且善于学习，经常到处去听课，一旦听到一个自己认同的思路和观点，就以为自己完全明白了，回到企业就按照自己的理解去实施，结果绝大多数都跑偏了。这是为什么呢？殊不知，知道了不等于理解了，理解了不等于能做到，能做到不等于能做好，这是四个层面的问题：即知道、理解、做到、做好。这就是为什么说“知行合一”很难，大道理谁都懂，可是仅有极少数人能够付诸行动并做到位。要想改变这种状况，首先要有谦卑的心态，其次要有理性的分析，再者要能坚持到底，最后是学会借力，请专家来帮忙。
如何才能给客户提供独到的价值呢？不妨从四个方面去考虑：第一，我们的解决方案强化了什么要素？即在哪些方面比现有的解决方案更好，这是做加法；第二，我们的解决方案弱化了什么要素？即把哪些客户并不在意的、费力不讨好的东西尽量减少，或者降低标准，这是做减法；第三，我们的解决方案去掉了什么要素？即把哪些客户用不到的功能统统去掉；第四，我们的解决方案创新了什么要素？即在哪些方面是我们独创的，是现有的方案都不具备的。要知道，蓝海战略的追求就是“高价值、低价格”，而要做到这一点就必须有所取舍，把小众化群体关心的东西强化、创新，把小众化群体不在意的东西减少或去掉。企业不要怕自己的产品有缺点，因为敢于承认自己的缺点是自信的表现。就像一个人写简历、去面试一样，如果只写优点、只讲优点，用人单位会相信吗？可是有多少人在简历上主动写自己的缺点呢？有多少人在面试时主动讲自己的缺点呢？
（七）小众化群体对我们的方案是否认同？
当中小企业有了初步的产品创新设想之后，必须与目标客户进行沟通，以检验自己的想法是否现实、是否有实际意义。千万不要自以为是，关起门来自我欣赏，听不进他人的意见。要知道很多表面上看起来非常好的产品却可能没有人买。我知道有这样一家软件公司开发了一个非常好的搜索引擎，功能强大、使用方便，但是却难以得到客户的认同，没有办法把这样一个看起来很优秀的产品推向市场。因为客户已经习惯了用百度去搜索，这就是消费者的惯性需求。所以好产品一定是客户愿意接受的方案，而且切换成本不能太高，否则客户就会抵制。
大约15年前，当我在苹果电脑公司担任中国区市场总监的时候，就曾经有过这样一个深刻的教训。记得当时我们在一次论坛上强调苹果电脑简单易用，只要半个小时就能学会使用，非常人性化。为了证明给大家看，我们请了几位学龄前儿童做试验，很快他们就都学会了操作。于是我们就问大家：苹果的操作系统怎么样？是不是比微软的操作系统更好使、更省力？你们是否愿意换成苹果的电脑？一个客户的答复令我至今难忘，他说：“微软的操作系统虽然不好使，但是我们已经花了很多时间去学习它、适应它，现在已经习惯了，所以我没有必要再花半小时去学苹果的操作系统，因为这半小时是多余的。”希望这个故事对大家有所启发，千万不要陷入思维的误区，以为消费者需要的就是最好的产品，其实不然，一切创新都必须围绕着客户需求去做，同时还必须得到客户的认同才行。
（八）客户为了解决问题是否愿意付出相应的代价？
有了好的产品创意之后，还必须了解一下，客户是否愿意支付一定的代价来消费这个产品，他们的切换成本有多高？从现有方案切换到新方案存在什么障碍？这是很多人做市场调研时最容易忽视的一点，他们往往会问客户是否需要这个功能、那个功能，客户在回答的时候往往不考虑成本和代价，仅从个人爱好的角度去思考。通常只要是强化了某个功能、提高了某方面的性能，客户都会说好，都会说有需求。但是当产品出来时他们却不买了，因为嫌贵，他们以为强化某些功能、提高某个指标都是免费的。所以大家在做市场调研时，必须告诉客户这样一个解决方案比现有解决方案贵多少，为什么会贵，给客户带来的价值是否远远高于客户付出的代价。如果客户理解了产品的价值，也知道了自己需要付出的代价，这时候他们的回答才是理性的、真实的。
所以说，客户不考虑价格因素的时候是一种答案，考虑价格因素的时候有可能是另外一种答案。这里还涉及一个概念就是价格弹性，如果一个创新的产品在某些方面比现有产品都好，那么就要测试一下客户愿意支付多少的溢价，是10％、20％还是30％。因为客户的承受能力是有限的，他们会根据自己的理解去判断这样一个有相对优势的产品值多少钱，比现有的产品贵多少是合理的，这些信息对制定产品的价格策略非常重要。因为价值很高、而价格过低并不是什么好事，应当把握好分寸，不能以成本决定价格，而是以客户价值作为定价的依据。除非你想封杀所有的潜在竞争对手，不给其他企业任何机会，才会采用低价低利润策略，把竞争对手挡在门外。