（一）雷士：10年成长超百倍的奇迹
10年前，广东省惠州市金源工业区诞生了一个平淡无奇的小厂——雷士照明。注册资金仅有100万元的雷士和国内数万家照明厂商甚至国际照明巨头相比，犹如一只幼小的雏鹰般不堪一击。然而，10年时间过去了，当年那个名不见经传的小厂在北京奥运会照明设施竞标项目里中标金额最大、中标项目最多、产品应用最广，为中国本土照明企业拔得头筹。2010年5月20日，雷士照明（02222HK）在香港主板成功上市，打开了企业国际化的大门。按中国照明电器协会最新发布的统计数据显示，雷士照明已经成为中国最大的节能灯制造商、T4/T5支架制造商以及电子镇流器制造商。短短10多年时间，超百倍的业绩狂飙让雷士在中国照明行业发展史上上演了一出令人叫绝的好戏。
（二）做自主品牌
20世纪90年代初，吴长江毅然放弃“铁饭碗”南下广东，刚开始在台资和港资照明企业打了一年工。1993年12月，吴长江离开打工的企业，用手中的一万多元钱，又找了6个股东凑了10万元创办了一家灯具公司。这家公司做到一定规模时被一个香港老板控股，吴长江负责公司的生产、技术开发，市场则由香港老板负责，产品主要是给国外厂家贴牌生产，然后销往欧洲。
虽然贴牌生产的订单很稳定，不过吴长江并不满足这种受制于人的“简单劳动”。这期间，他建议香港老板自创品牌做内地市场，图谋长远发展。不过对方并不感兴趣：内地灯具市场混乱无序，倒不如守着一亩三分地过安稳日子！提议无果，“道不同”的吴长江孤身一人毅然离去。一个月后，吴长江成立了雷士照明。
成立之初的雷士照明是如此的渺小：厂房是租的，人员是新的，账上的钱“连开条生产线都不够”。不过在这样的“临时状态”下，吴长江在开业典礼上还是热情洋溢地描绘了一下“远大的理想和目标”：雷士要“创世界品牌，做行业第一”！
凭什么信心爆棚？吴长江认为有三大理由：第一，中国市场正高速崛起，而且开发粗浅，连GE、欧司朗都在大举挺进，潜力巨大；第二，自己给国外品牌做过多年配套，深通品质控制术，以欧洲品质打中国市场，优势明显；第三，同行企业大多目光短浅，大多数人赚今日钱不顾明日事，大乱必有大治，这正是诞生品牌的最佳时机。
刚出道就要“做行业第一”，谈何容易？到底该如何做呢？吴长江想来想去，自己跑到市场上蹲点49天后，终于找到了突破口。
长期以来，市场分为主流和次主流两种。主流市场就是那种市场上最普遍、销量最大、最容易看到的那些产品。次主流就是那些相对高端的、有些另类和个性的产品。如果雷士照明选择主流，则落入最俗套的做法，需要跟国内的数千家企业“平起平坐”，将自己变成了几千家小企业中的一员，在此方面，雷士照明毫无优势；如果从次主流入手，则要选择做高端产品，避开大众产品。照明行业的准入门槛较低，再尖端的技术也不会高到哪里去，只不过很多人认为做次主流难以上量，因此放弃了。事实上，如果要做品牌，从做次主流着手完全是有必要的。思索再三，吴长江选择了后者，小企业选择了甚至连大企业都不敢想的大战略。
决定了产品方向之后，吴长江毅然决然地砍掉了一批已经成型的主流产品，转而主攻颇具技术含量的商业照明，并将工程招标作为突破口。1999年，雷士照明的销售额达到了3000万元；2000年销售额翻番，达到了7000万元。不过这时的雷士却还没赚到钱，“不是不想，而是没有，赚来的钱全都扔在市场上。”吴长江说道。
企业做到这个份上，有点儿冰火两重天的感觉。一方面市场的名声越来越响，另一方面却是越做越穷，以至于2000年一个小小的质量事故就差点将其“打翻在地”。当时，一批已经卖出的价值200多万元的产品发生了质量问题。虽然雷士资金已经非常紧张，但是吴长江还是对全部问题产品采取了召回措施，并在员工面前全部销毁。这一年的春节，吴长江向朋友借了5万元钱回家过年，其中的3万元还给了原料供应商。
诚信是一个企业的立足之本，雷士虽然损失了200多万元，但却让经销商和消费者对其“刮目相看”，也让“雷士照明”成为了照明行业的一块金字招牌，为雷士赢得了极高的市场声誉，在业内良好的品牌形象让吴长江聚拢了一批牢靠的供应商和经销商。2008年，雷士产值突破40亿元，“雷士”商标也被国家工商行政管理总局授予“中国驰名商标”称号，正式成为照明行业领袖品牌。
（三）差异化生存
“做企业就要差异化。人家都在唱的时候，你就得跳；人家都在穿西装的时候，你得穿中山装。”吴长江很反对企业一窝蜂地邀请明星做形象代言人，他更强调的是品牌的差异化和美誉度。
2000年，雷士在珠三角已经小有名气，企业开始崭露头角，不过吴长江却陷入了沉思。招标终究受众面小，对品牌塑造上的帮助甚微，虽然前期所做的工作为建立品牌打下了好的基础，但这种基础如何转化？再好的产品终究要流向市场，下一步雷士的品牌之路该怎么走？
有人提议打广告，“轰”出知名度来，但刚成立不久的雷士根本打不起广告，行业内也没有这种操作。毕竟照明产品通常放在灯具市场销售，各种样式的产品摆在一起卖，像开杂货铺式的麻麻匝匝。
实际上，照明产品是一种较为特殊的商品，其中光源类产品可视为快速消费品，电子灯具则属于耐用工业品，传统的一店多品牌的销售方式，不仅不能为顾客提供专业、优质的服务，更不利于品牌建设。能不能将家电行业的品牌专卖模式嫁接到照明行业中来呢？经过周密的市场调研和品牌营销策划之后，吴长江制定了以专卖模式为主的营销策略，并在沈阳率先创办了照明行业的第一家品牌专卖店。
与其他企业动辄收取加盟费才能开张相反的是，凡是想加盟雷士开专卖店的，雷士照明会根据销量的大小、在当地的影响度等采取一定形式的现金补贴，给予其装修费，让经销商免费开张。如此优厚的加盟条件前所未有，因此，要求加盟的经销商络绎不绝，雷士从中筛选出了最优质的经销商，并很快建立了自己的渠道。
在品牌专卖运营中，吴长江始终坚持“保证加盟商的利益是企业发展的动力”的原则，竭尽所能保障加盟店的利益，这样一来，又刺激了更多投资者的加盟，从而实现了快速扩张。到2008年年底，雷士在全国已经拥有了2500家专卖店。
在市场实践中，吴长江一直以差异化的思维在观察和思考，他在探索中开辟了照明行业的另一条新渠道，即贴近消费者的“隐形渠道”——众多的家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等。他们虽然不是产品的最终购买者，但是却对买主的购买行为产生了强大影响力。
针对设计师的随机性和不可控性的特点，雷士将设计师资源管理上升到了日常管理的高度，并持续性地投入成本进行维护与巩固。设计师资源的挖掘让雷士在一些重点工程项目的竞标上取得了绝对优势，在奥运招标项目中，吴长江聘请了全明星级的设计团队和专家顾问为雷士提供技术支持，北京市建筑设计研究院、清华美院、复旦电光源研究所、上海灯具研究所专家，作为雷士照明奥运工程灯具研发及团队顾问，通过前期的产品创新设计和照明设计推广，为在奥运设施竞标项目中获得7000多万元的订单奠定了坚实的基础。如今，对设计师资源的开发最终蜕变成了照明行业的基本模式。
（四）渠道驱动力
熟知雷士发展史的人都会发现，雷士的每一次飞跃发展，都是在创新变革的基础上实现的。专卖店模式的诞生，是对传统照明产品销售模式的一次变革，结果是渠道遍布全国，销售量和品牌知名度直线上升。而将管理权下放，将经销商转变成为负责一个地区市场运营和管理的运营中心，同样也是一次大的变革。这一次，吴长江又成功了。
2005年，雷士在全国的专卖店已达数千家。但吴长江也发现，成本高昂的专卖店模式很难将触角延伸到三、四级市场，无法覆盖市场的死角和盲点。而且，数百个县级经销商让雷士的管理战线拉得很长、承载的压力太大，很难对镇乡一级市场的需求作出快速反应——如果不变革，未来会出大问题。
于是，吴长江决定，将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级运营中心，负责辖区内的市场运营和管理。这个过程中，雷士并没有自建团队，运营中心都选各省会城市业绩最好的经销商来担当。
“运营中心不仅没有损害经销商的利益，反而强化了他们在当地市场的优势。运营中心模式的设立过程有一个核心内容就是让渠道商赚钱，我把大块的利润给了渠道商，让他们有更大、更灵活的市场运作空间，从而实现快速的市场扩张。这个过程为雷士筛选和培育了一批优质的渠道商，他们的成长推动了雷士高速、健康的发展。”吴长江说。
2008年年底行业最为艰难的时候，为全力扶持渠道商做大做强，吴长江投入2亿元巨资通过授信的形式，给渠道商提供了稳定可靠的周转资金，开创了照明行业企业与客户合作的新模式，而之前这种授信模式通常只会发生在国有银行对国有企业的支持上。
这些事情在行业中似乎都是属于“天方夜谭”级别的事件，在吴长江看来，却是再正常不过的事情。“我用心去对待我的经销商，我把他们当成我的弟兄、伙伴，他们跟着我，不仅能够赚到钱，还能够看到将来的发展。”吴长江认为，让合作方获得利益是双方保持合作关系的核心。“雷士的模式并不是说不能模仿，为什么没有谁能够做得像我们一样成功？因为他们没有用心对待经销商。我们是怎么做的？100元钱的利润，我让经销商拿60元，我拿40元。结果怎么样？有源源不断的40元涌进雷士。什么叫共赢？对方先赢你后赢就是共赢。”或许正应了那句俗话：“吃亏就是占便宜。”雷士吃了“20元钱”的亏，占了“全国照明行业第一品牌”的大“便宜”。
吴长江经常说的一句话是：“一个人的胸怀有多大，他的事业就能成多大。”
在全球金融危机中，雷士逆势扩张，渠道触角已经延伸至海外，在东南亚、欧洲、美洲等数十个国家和地区设立了运营机构，正式以NVC品牌展开全球营销。
（五）换个方向就是第一——雷士案例点评
金融危机的到来，迫使很多珠三角一带的加工型企业不得不思考一个问题：过去那种图省事的生产模式是否到了生命周期的尽头？过去曾经令他们自豪的“世界工厂”的前景到底是什么？对于一家企业来说，以OEM的方式替人加工生产是最简单的一件事，因为既不用管市场销售的问题，也不用管售后服务的问题；既不用管产品创新与设计的问题，也不用管企业发展战略的问题，只要有稳定的订单即可，尽管利润不高，但是老板可以通过压低工人的工资，甚至不惜以污染环境为代价来降低成本。表面上看，代工生产是最容易走的一条路（投资少、见效快、门槛低），但是任何事情都有两面性，那就是这种简单加工型的代工模式使得企业对市场、对用户、对整个生物链没有任何控制力。由于这类企业很多，下游企业的选择余地很大，所以代工型企业根本没有讨价还价的能力，不仅利润处于“微笑曲线”的底部，而且市场控制力同样位于“微笑曲线”的底部，严重地受制于人。
因此，代工生产模式是一条典型的“先易后难”的道路，就是人们常说的那种“笑着进去，哭着出来”的情况，越往后走越艰难。那么为什么有那么多的企业热衷于这种模式呢？因为入门容易，只要找到几家大客户，替人家生产加工即可，只要质量有保证、交货期有保障就可以了，这是大多数企业最普遍的一种“常识性选择”，是不用动脑子就可以决策的事情。但是，雷士照明却没有走这条大多数人选择的道路，他们选择了一条“先难后易”的道路，尽管起步时可能比较艰难，但是一旦度过困难时期就会实现“先慢后快”的战略目标，从而后来居上，成为行业领袖品牌。
我认为企业家一定要有梦想，因为没有梦想的企业家是很难做大做强的。同时，没有梦想的企业家也很难吸引优秀的职业经理人加盟。雷士的吴长江从一开始就有“远大的理想和目标”：“创世界品牌，做行业第一”，这是激励企业家奋斗的内在动力。
但是，任何事情都是“知道易，做到难”，要想“知行合一”就必须有长远的打算，能耐得住寂寞。吴长江为了把握好市场，避免拍脑袋作决策，自己亲自跑到市场上去“蹲点”，从而深入了解市场的动态，发现机会，找到创新的源泉。这也是大多数企业家不愿意做的一件事。很多人喜欢与客户、官员、合作伙伴吃吃喝喝，但是却不愿意静下心来去了解市场。换句话说大多数人都是喜欢“舞台表演”，很少人愿意做默默无闻的“地下工作”。在没有做足“地下工作”的情况下，普通人的选择往往就是直指那些量大面广的大路货，因为机会在表面，大家都能看得到，因此会觉得没有太大的风险，尽管这是一个常识，却是一个陷阱。因为竞争是相对的游戏，当大家都往一个方向走的时候，风险必然加大，这是“主流市场”的特征。
与之相反，一旦做足了“地下工作”，企业就有可能发现不被常人看好的新机会——“次主流市场”。雷士深知做主流市场最多也就是跟其他企业“平起平坐”，成为几千家中小企业当中的一员，尽管可以活下去，却很难活得精彩，因为他们毫无优势可言。但是如果从“次主流市场”切入，就可以避开激烈的竞争，走出一条蓝海道路。当上千家企业都做同一类产品的时候，每个企业所能获得的那个份额充其量也就是整个市场总量的千分之一，这是一道再简单不过的算术题，可是绝大多数中国企业好像都陷入了“集体无意识”的状态中，对此视而不见，结果就是集体陷入同质化产品的恶性竞争中，价格战、广告战此起彼伏，不可自拔。事实上，导致这种现象的根本原因就是很多人对市场营销的体系和企业战略设计的重要性缺乏最基本的认识。
企业一旦选择对了道路，就进入了健康发展的快车道，所以说：“选择比努力更重要！”有了明确的发展思路，企业的决策就会变得简单，而不再犹豫。要做“次主流市场”，必然要砍掉一批已经成型的主流产品，这是很多企业家都舍不得做的一件事，但是雷士却这样做了。可以说，做次主流市场需要很长一段时间的“市场培育期”，因为产品与众不同，经营思路与众不同，要想得到市场的认同，需要经历相当长时间的客户价值沟通。所以做“次主流市场”一定要有耐心，要能坚持住，我认为雷士也是经过了多年的磨难才“破茧成蝶”的。雷士为了在客户那里树立信心，打造雷士的品牌形象，曾经果断地招回了有质量问题的批量产品，尽管经济上蒙受了巨大损失，却赢得了经销商和消费者对雷士的信赖，使“雷士照明”成了照明行业的一块金字招牌，为雷士赢得了极高的市场声誉，而这一点是做次主流市场的关键要素。
在中国，一说起做品牌，很多人想到的就是做广告，以为做广告就是做品牌。而很多人又把做广告理解为找个明星做代言、在电视台狂轰滥炸、在路牌广告上大肆招摇。但是这样一来，品牌建设就陷入了误区，偏离了方向。可以说，除了快速消费品以外，其他类型的产品，包括耐用消费品和工业品并不适合靠广告来拉动市场，因为广告的代价最高，效果最差。尤其是工业品，不是一个简单的广告可以说清楚的，需要与客户深度沟通。而工业品的客户大多都是理性消费，不容易被忽悠，这些人更愿意相信专家，而不是销售人员。基于这种理念，雷士敏锐地找到了市场的突破口，即从更贴近消费者的“隐形渠道”入手，包括家装公司、工装公司、设计院的专家。我们说工业品的客户往往并不是一个人，而是四个人：即决策者、购买者、使用者和施加影响者。雷士正是从施加影响者切入的，虽然这些人不是产品的最终消费者，但是却对买主的购买行为产生了很大的影响力。做好施加影响者的工作是雷士在照明行业取得巨大成功的一个关键要素。
当然，我认为雷士取得巨大成功的另外一个要素就是有远见、有战略。“人无远虑，必有近忧”，早在5年前我就帮助雷士照明完成了第一份5年发展战略，通过战略规划使他们学会了“从后往前看”，根据战略目标去配置资源，根据战略设计去制订实施计划，这就使得雷士的操作更有章法、更有节奏，并始终保持着比竞争对手快半拍的节奏。5年过去了，雷士照明从几个亿的中小企业发展成为几十亿的中型企业，相信用不了几年，它们就会跨越100亿的大关，成为有影响力的大型企业。