北京时间2006年10月26日，如家快捷酒店股票在纳斯达克挂牌交易，开盘价22美元，融资约109亿美元。这标志着如家的经营模式已经得到了华尔街的充分认可。
很多人对如家快捷酒店并不陌生，但是，“如家”到底是从何而来的呢？
（一）善于捕捉市场空隙，开发新市场
创业初期，如家通过详细的市场调研，发现商务人士每一次出差，酒店对于他们来说，只要有一张干净舒适的大床，能洗个畅快的热水澡就够了。他们大部分时间是和客户一起，而不在酒店内，所以，星级酒店的许多附加功能对这些人来说，基本上都白白浪费了。而一般的旅社和招待所卫生条件和服务质量又很差，让消费者感到极为不便。
面对现状，如家冷静地看准了两者之间的市场空隙，果断地判断出“经济型连锁酒店”这一片中国酒店业的蓝海。于是，如家借鉴国外经验，打破产业常规，于2002年6月创办了第一家快捷酒店。很快这家门店大获成功，如家的连锁店就像雨后春笋般在全国各地建立起来了。
（二）如家的“有所为，有所不为”
如家有所为——在产业的改造中实现了提升。如家和传统星级酒店的最大区别就在于：传统酒店讲究提供更多的服务，而如家则把自己的定位明确锁定在一点上——住宿。在如家看来，出差公干的商务人士业务繁忙，传统星级酒店提供的许多空间和服务都无暇享受，对他们而言最重要的东西只有两个：床和卫生间，所以床和卫生间就是如家有所为的重点所在。卫生上达到甚至超越传统星级酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。第二是提升客户在旅店中的服务质量。在如家的客户能享受到高的住宿质量、良好家具带来的舒适性、市中心区位所带来的方便性、同时得到清洁和安全周到的服务。在与传统星级酒店的竞争与区分的过程中，如家采取连锁运营，布局在经济发达城市，选址在交通便利、生活设施齐全的地段，不像星级酒店那样附设大量休闲娱乐场所和服务设施，而是充分利用酒店附近已经成熟的社区服务网络；硬件环境也不追求奢华和排场，但是安全、卫生、舒适。最突出的是，平均房价在200元左右，这样的酒店自然具有吸引力。
如家有所不为——实现产品服务的聚焦。如家倡导的“有所不为”就是超出“住宿”需求以外的不做。中国星级酒店的评价指标好多都是针对涉外旅游而设的，一方面要考虑到代表中国的形象；另一方面是为各种会议提供各种功能。如今越来越多的商务旅行人士和自费旅游的人，他们需要充足的睡眠、方便的地理位置，却不希望花费太多的金钱在住宿上。如家针对这些人群，直接把没有太多附加价值的功能服务消除掉，这为顾客节约了很多额外费用。实际上，传统的酒店都采取的是自建物业的形式，酒店从买地到投入运营的时间周期非常长，一般需要2～3年。而如家采取了租赁的形式。在选定店址时，开发部把论证的项目直接汇报给投资委员会。一两天之后，就可以立项签约。项目签约之后，一般只有三四个月的土地免租期，如果在这段时间内工程没有完成，就意味着还没开业就要支付租金。所以为了争取时间，如家不是按照设计到预算到施工的线性顺序，而是平行进行。通常，在工程部做土木的同时，市场推广、质量检查、组织培训各方面的工作也已同步展开，整个项目团队分工明确，并且有严格的时间约束：每个人在约定的时间内必须完成自己负责的工作，不能影响下一个阶段的工期。而这种通过租赁和系统建设的方式，使如家酒店的建设周期大大缩短。同时，如家的选址尽量靠近一些商务区和配套比较匹配的地方，周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所。在做到有所不为的同时，客人需要的便利服务和条件并不减少。
（三）如家的“有所多为，有所少为”
如家成功实现了有所多为——创新产业模式。为了增添房间的温馨感，如家打破星级酒店和旅社床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。在如家酒店客房的书桌上，常常为客户摆放几本书，开展“书适如家”的活动。通过一盏家用普通台灯，提供免费上网等细节，尽可能营造出家的温馨。如家快捷的服务受到中外客人的好评。国际主流财经杂志《福布斯》曾就如家提供给客人的读书活动——“书适如家”做过深度报道，称赞如家提供给客人读书体验活动增加了品牌服务的内涵，同时给客人提供了“家”的氛围。在不断给客人提供细致、温馨服务的同时，如家积极为200万会员提供额外的增值服务，与具有互补性产品的大品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。
如家有所少为——降低成本。在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。该花钱的地方绝不吝啬，该砍下的成本也绝不手软。这些措施都为如家降低了整体服务价格，提高了服务水平和效率。在人员管理方面，如家每百间房的用人为30～35人，远远低于传统高星级酒店的每百间房100～200人的配置，人力成本仅有同业的三分之一至六分之一。扁平的组织结构使得效率提高。店长、值班经理、员工三层构成了如家酒店的组织机构图，放弃了传统酒店店长、部门经理、主管、领班、员工五个层级的矩阵。传统酒店的总经理需要诸如营销部、客房部的支持，而在如家，店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支持等综合任务。如家酒店与一般酒店相比少两个管理层次，没有部门经理，也没有领班，组织结构扁平化的结果就是店长大小杂事都得做。如家使用分体式空调，冬天使用暖气，只有占地50～100平方米的小餐厅，把更多的空间变成客房。餐厅不对外服务，如果附近有餐馆，干脆就把餐厅也省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。这些措施降低了整体的服务价格，不太注重餐饮和其他过量服务，从而提高服务的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，装修也并不豪华，但要求一定是整洁的。完善的如家订房中心系统也有效降低了劳动力成本，提高了服务效率。
（四）发现蓝海机会，实施蓝海战略——如家案例点评
在当今的中国市场上，充满了各种诱人的商业机会，如何发现并把握这些机会是成功的关键。尤其是在从大众化消费到小众化消费转型阶段，各种小众化市场迅速涌现，这就为那些善于把握机会、善于实施蓝海战略的企业提供了难得的机遇。从如家连锁酒店的案例不难看出，这是一个非常成功的蓝海思维案例。
说到蓝海战略，很多人可能都看过《蓝海战略》那本书，可是却仅有极少数人能真正看懂（少于百分之一），而在能看懂的这些人中，又只有极少数人可以把蓝海战略付诸实践（少于万分之一）。为什么大家知道了却做不到？我觉得有两个关键的原因：一方面是从“看过”到“看懂”需要领悟其中的道理，需要理解其内涵，而要做到这一点，就要理解书的背景，理解它的一些前提条件和边界条件。对于绝大多数生活在大众化消费阶段的中国人来说，还没有小众化的意识，还不理解现代市场营销是建立在小众化消费这个前提之上的，加上国内明星企业大多都是大众化时代的产物，所以人们误以为只有规模大的企业才是成功的企业；另一方面就是从“看懂”到“实践”是需要方法论的，仅有想法不行，必须有把好想法变成现实的战略，即具体的行动计划，这就要求创业者理解企业战略设计的体系和方法，理解商业计划书的内涵，理解产品定义的流程，这样才能使自己立于不败之地。
那么如家是如何发现蓝海机会、实施蓝海战略的呢？首先，蓝海机会不在主流市场，不是量大面广的大陆货，而是在次主流市场，即人们通常不太在意的中等规模的市场，这是一种缝隙市场；其次，蓝海机会源自消费者对现有产品的不满，包括消费了之后不满意和因为不满意而不消费这两个群体；第三，蓝海机会必须用与众不同的差异化产品去争取客户，走别人没有走过的路，这样既可以减少竞争者，又能给目标客户（小众化群体）提供独到的价值。如家的创始人就是敏锐地发现了商务客人对现有住宿产品的不满，找到了一个缝隙市场，那就是既有星级酒店的卫生条件和基本设施，又有恰当贴切的服务，同时把星级酒店不必要的东西统统去掉，从而节约了成本。
其实，早在30年前，美国的酒店市场就已经存在豪华酒店、汽车旅馆和家庭旅馆等多种档次的产品，而如家酒店更像是美国的汽车旅馆，没有气派的大堂；没有豪华的设施；没有游泳池等娱乐设施。据我观察，很多在纳斯达克上市的中国企业都是借鉴了或参照美国现有的成功商业模式加以改进和创新，这样很容易制造题材，与投资者沟通起来非常简单，因为他们可以方便地类比，从而让相对自大的美国人买单，因为绝大多数美国人都相信既然在美国有这样一个市场，在中国必然也会成功。所以，对于那些完全由中国人发明的、在国外没有先例的商业模式，要说服美国的投资者是很困难的，因为没有成功的先例，在他们看来风险系数比较大，因此凡是有想法将来走海外上市这条路的创业者，必须记住这个原则。
实施蓝海战略，很重要的一条就是定位要准确，有明确的目标客户群，同时给目标客户一个非买不可的理由。如家酒店的目标客户就是两类人，即那些希望每天住宿费用在200元以下的崇尚舒适、简约的旅游者和商务客人。有了这样一个目标市场的限定，就很容易计算出目标市场有多大，目标客户喜欢去什么地方，他们需要什么设施和服务。可以说，传统的大酒店追求的是更多、更好的服务，而如家则把关注点放在住宿上，既然是“家”，就没有必要那么豪华奢侈，就可以更好地营造家庭氛围，充满“家”的元素，形成类似“家”的体验。当然，为了满足商务人士出差上网的需求，他们还提供免费的上网服务，让商务客人随时可以查看邮件、浏览网页，这一点甚至比很多星级酒店要好，因为有些星级酒店上网要付费。
实施蓝海战略一定要坚持“有所为，有所不为”的理念，那就是该强化的地方一定要强化，该弱化的地方就要弱化，该去掉的东西就尽量去掉，而该创新的地方就必须创新。我们来看看如家酒店是怎么做的，他们一方面把“家”的感觉做到极致，在目标客户最关注的便捷度、舒适度、卫生程度及安全程度等方面，达到了星级酒店的标准；另一方面把传统星级酒店的豪华装饰、享受性服务以及娱乐设施统统去掉，没有门童，也没有豪华、气派的大堂；既不用建设康乐中心，也不用提供桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。这样一来，主要设施达到了三星级或四星级酒店的水平，而价格却低好几倍。如家为什么能做到这么低的价格呢？在不降低服务水平的前提下控制成本，是如家得以生存与发展的关键所在。他们把客房规模控制在100～120间，而员工数量控制在30～35人之间，管理模式扁平化，无疑降低了管理成本和复杂度。而且无论在哪个城市，如家都是千店一面，不用复杂的设计，通过连锁形成的规模效应，又降低了采购成本，从而真正实现了蓝海战略追求的终极目标：高价值，低价格。
最后，对于那些有意向创业并且想实施蓝海战略的创业者来说，一定要注意一个基本原则，那就是千万不要总想着“为人民服务”。因为在小众化市场上，任何企业都是仅为部分人服务，所以创业者要把关注点从量大面广的产品转移到规模适度、需求特别的小众化市场上，如果在一个相对狭窄的缝隙市场上做足文章，就能成为小众化市场上的佼佼者。可以说未来10年是中国全面进入小众化时代的10年，也是中小企业得以迅速发展的10年，因为在小众化消费时代，靠规模经济效益取胜的大企业就没有用武之地了，而走蓝海之路的中小企业将会是未来中国市场上的新星。