绩效是看得见的责任
有人说，责任看不见，摸不着，就是对工作尽职尽责也没人看得到。其实他们错了，责任可以以各种各样的形式表现出来，绩效就是其中的一种，可以说“绩效是看得见的责任”。
责任与绩效之间存在着一种正比例关系。当一方提高时，另一方也随之提高；反之，当一方下降时，另一方也随之下降。所以，在一个企业中，要提高工作绩效，首先要提高员工的责任意识。工作中，老板最关心的还是结果。因此，作为一名优秀的员工，就应当认清自己的工作责任，做公司发展需要的事，做出业绩才是硬道理。
全国劳动模范窦铁成只有初中文凭，但他凭借自己的努力，最终成长为新时期中国的“金牌员工”，被认为是现代产业工人的楷模。
在铁路电气和变配电施工的技术方面，窦铁成是“问题终端解决机”。有技术难题，大家只要拨打老窦的手机号码，难题往往迎刃而解。许多问题，他不需要去现场，只要听人讲解大概情况，就能很快找出“症结”所在。
窦铁成能练成这样“出神入化”的技术本领，与他的努力与刻苦是分不开的。他仅有初中学历，文化基础很薄，却自学掌握了大量电力学知识。60余本、百余万字的工作学习日记，是他孜孜不倦学习的见证。而从一个普通的电工成长为知识性高级技师，其间付出多少努力也许只有窦铁成个人才能清楚。
一年，窦铁成参加浙赣铁路板杉铺牵引变电所施工工程。这个变电所是浙赣铁路规模最大、技术含量最高的变电所。施工过程中，变电所的变压器引入导线设计要求为铜板双导线，但国内没有这种产品，交工日期已经逼近。大家把目光投向了老窦。
在巨大的压力下，连续5个晚上，他在宿舍光着膀子写写算算，反复推敲。5天后，“简化结构，保证功能”的产品加工方案“出炉”：利用现场既有的铜排、铜螺栓等材料，加工制作出符合技术和功能要求的全铜间隔棒，完全达到技术指标。后来，该技术在900多公里的浙赣线电气化改造工程迅速推广，节约成本4倍多。
老板向员工分派任务，需要员工拿着业绩来复命，毫无疑问老板要的是业绩。员工考虑的问题应该是，用什么样的方法能够达到更好的业绩？窦铁成踏踏实实地把工作做到位，把业绩带给老板，这才是最好的表现。
在工作中按时完成任务、创造优秀业绩的员工永远是公司的支柱。对一个公司来说，这样的员工是老板最重要的资本——品牌、设备或产品都无法和他们相比。正是他们创造了这一切，包括产品、服务、客户等。因此，每一名员工唯有严格要求自己、保证完成任务、努力提升业绩，才能在激烈的竞争中立于不败之地，成为企业不可或缺的一员，而不是随时可能被剔除掉的“烂苹果”。
“责任保证绩效”，著名管理大师德鲁克这么认为。很多企业的管理者也都从这句话里悟出了提高绩效的根本所在。
但是，谁能保证一个企业的所有员工都能做到尽职尽责呢？答案是谁也不能。于是，在责任心参差不齐的情况下，要想保证绩效，可以采用“量化责任”的办法。稍加留意，我们便会发现，一些优秀的企业把工作的环节量化为数字，然后员工会用责任心把这些环节具体落实下去。
在这一方面做得十分出色的无疑是麦当劳，它成长为全球商界“巨无霸”的秘密就是——将每一个环节都精确到数字。
以薯条为例，麦当劳要求供应商提供的土豆要有较长的果形，芽眼不能太深，同时淀粉和糖分的含量必须控制在一定范围内。而且，麦当劳对薯条的规格都有量化的要求，长度为5英寸的要达到20%左右，3～5英寸的要达到50%左右，3英寸以下的比例在20%～30%之间。
以汉堡中的生菜为例，麦当劳从生菜种下去的那天起就进行全程监控，将污染降至最低。所有种植地周边一公里内必须无工业“三废”污染源，无养殖场、化工厂、矿山、医院、垃圾场，与生活区的隔离须超过20米，土壤和水中的重金属和微生物不能超过国家绿A标准。
汉堡中的牛肉同样要经过层层把关才能进入餐厅，从牛被屠宰那一刻起，每一批牛肉都有一个温度记录仪，全程记录每分钟的温度。新鲜牛肉必须立即在-18℃时被冷冻，在整个物流过程中全程保鲜。
……
这就是量化责任。正是麦当劳如此严格、完整、细致地量化责任，才使得拥有数千家连锁店的麦当劳运转自如，获得了巨大的成功，在给公司带来良好绩效的同时，也巩固了企业的国际形象。只有像麦当劳一样，将责任细化为数字，责任才能得到最有效的落实，从而获得最好的工作结果。
绩效是检验责任心的标准，能带来业绩的员工是一个公司最宝贵的财产。一个员工要想获得长期发展，就要意识到自己的责任，并通过行动将责任转化为业绩，在自己的工作范围内把该做的都做好。明确自己的责任，认真对待责任，这是提高工作绩效的前提。
背起自己的“猴子”
某日，陈主管走进办公室时，下属晓晓向他打招呼：“早上好，主管！我们遇到一个问题。你看看……”得知事件的由来后，陈主管又再次处身于一个熟悉的处境——他成为问题的知情人，他有责任处理这个事件，但他没有足够的资料为晓晓即时做决定。最后，他回答：“十分高兴，你让我得知这件事情。但我现在赶着处理另一件事务。让我想想。想到方法后，我将会通知你。”晓晓为了确保主管不会忘记这件事，经常将头探进主管办公室，欢快地询问道：“怎么样了？”
威廉·安肯三世和唐纳德·L·沃斯曾在《哈佛商业评论》上撰文，以“在背上的猴子”的隐喻来分析刚刚描述的事件。下属与主管碰面前，这只“猴子”伏在下属的背上，但两人相谈后，下属成功地让背上的猴子跳到了主管的背上。当主管接受这只猴子时，他承担了两件原为下属应有的职责：第一，他被下属分派了工作；第二，他被该下属监督，需向下属报告事情进度。因此，他便无言地认同了比他的下属还低的职位，而那些用以处理这只猴子的时间被称为“部属占用的时间”
“猴子”，传统管理者的理解是“任务”。对于任务的定义，通常是“任何时间、地点可以执行的职责”。对此，《别让猴子跳回背上》一书的作者威廉·汤姆三世的理解是：“‘猴子’是指解决问题、进行项目计划或是投入工作机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动步骤。”当他们把问题甩给自己的上级时，也就是把解决问题的步骤移接到上级身上。
当我们接到任务时，“猴子”在哪里？在我们的背上。我们扮演什么角色？解决问题者。可当我们带着问题找上级或其他知情者时，其他知情者扮演何种角色？不言而喻，猴子不知不觉、隐而不见、无声无息地跳到别人背上。
许多人都不愿意承担责任，尤其是一些公司里的员工。在工作的过程中，他们假装不知道有责任和任务的存在，当事情中途出现了糟糕的局面后，便推说自己并不知道有关的任务或责任，以此来逃避，或者推卸自己应该承担的责任。
要令自己与众不同，要让上司知道你是一位落实能力出色的员工，就要处处表现出你可以独立处理问题、可以为公司找出解决问题的方法，只有这样才能凸显自己的责任感。我们要动用自己的能量去解决问题，管理好自己的猴子，在工作不不把问题推给别人。
遵从“首问责任制”
近年来，在服务行业中出现了一种名为“首问责任制”的处事原则。所谓“首问责任制”，就是说在服务行业中，面对客人提出的服务要求，要求每一位工作人员，不管是不是在自身的工作范围内，和自身有没有直接的关系，都要把他当做自己服务的对象，不要找理由去推托客人要求你做的事，或是对客人的一些其他要求不理会，而是要积极主动地通过相关的部门或是自己的努力尽量地满足客户的要求，要最大限度地做到让客人满意。
“首问责任制”的出现，正是体现了一种责任至高无上的精神。每一名员工，无论自己职务和权限的大小，面临责任都应当把自己当做公司的一个窗口，毫不犹豫地承担。
一天，某公司接待处小阮接到一个电话，说有一位外地的客户需要接待一下，小阮忙询问对方的有关资料，但是根据对方告知的相关资料，她并未查到今天有这样的人来公司，小阮便告知对方要进行一下核实。
过了10分钟，客户说的确是小阮所在的公司发出的邀请函。于是，小阮又仔细查看了一下电脑上的客户记录，确认没有这件事。因此，小阮询问对方是谁发出的邀请函，客户想了又想回答道：“好像是营销部发的。”小阮听后又进行查找，确实是有这件事，但是客户名字并不相符。
小阮把情况告知客户，又打电话给营销部，与对方重新核对了名字。原来是营销部的人当初写错了，客户方面没错。核实清楚后，小阮马上联系工作人员去接站。她同时告知客户，接站人会做个接客牌，并将客人名字打到上面。
挂机后，小阮又联系车队，告之其车次及抵达时间，交代接车事宜。然后，小阮通知服务中心打印一张接车牌，放至总台，转交给车队司机，她一再叮嘱，由于车队司机与客人的语言障碍，有关费用问题，一定要等到客人到店由接待员负责向客人解释收取。
一切安排妥当后，小阮方才下班，这时已经是晚上8点。临走时，小阮将联系电话交给中班接班人，把一切都交代得很清楚。
次日上班，小阮便联系到客户，询问他：“一切可否顺利？”客户微笑着说：“小姐，太谢谢你了！”
服务员小阮把“首问责任制”诠释得相当完美，主要表现在以下几点：首先，当客人有问题找到她的时候，尽管她是不是承办人，但这就是公司的事，她都主动承担责任，主动帮助客户解决问题。
其次，当客人找到她的时候，她没说她不知道，而是尽全力帮助客人解决问题。
最后，她主动与其他部门做好链接工作，把“责任链条”延续到底。
台湾高雄有家公司就采用了“首问责任制”：
有一次，一个客人来这家公司的家具部买床，那个床很贵，大约10万元人民币，可惜那个公司没有一个很好的床头柜可以匹配的上这个床的。于是，客人就对家具部的店长说：“你们能够帮我配一个床头柜吗？你们公司的我看了，都不好。”店长马上说：“没问题，我帮你找一下，你有空来看。”店长在一天之内就调到了三个床头柜，然后请那位先生过来看。其实那三个床头柜都不是那家公司的，但是在高雄这个地方总是找得到的，再找不到也有办法从嘉义或从台南调过来，必要时就从台北调过来，怕的就是客人不要。结果客人从三个床头柜里面挑了一个，这个生意就做成了。
其实，那家公司的家具部所销售的家具和床上用品，甚至于他们的肥皂盒、灯具，有1/3都不是他们公司的，只有2/3才是他们公司的。你知道他们的经理是怎么教育他的员工的吗？经理告诉他们，我们不是家具行，但我们是生活中心，客户想到的事情，我们就要想办法满足他们。以后不要对客人说我们没有，不要说这个东西我不知道，不要说你去找谁，不要说这个事情不归我管，这都是违背了“窗口”意识的观念的。
所以，当每一个员工和领导都遵从，把自己当做公司的“窗口”时，你就有可能把本来没有的机会变成自己的机会，把不是自己的产品变成自己的产品，这才叫做聪明的落实者。只要客户一开口，你就要解决一切问题。这是非常重要的。那么，怎样才能更好地落实责任呢？
首先，当客人有问题找到你的时候，不管你是不是承办人，只要是公司的事，你都要主动承担责任，主动帮助客户解决问题。
其次，当客人找到你的时候，你千万别说你不知道，也不要说我们公司没有这个东西。
再次，当客人找到你的时候，你就是公司的窗口，要主动与其他部门做好链接工作。类如，顾客要买了手机之后还要增买其他类如电池、手机套等东西你就要主动引导他到工程部去买，如果顾客还需要下载手机图片、铃声、电影、游戏等业务你也要主动带他去公司增值服务区。这样一个员工就可以为公司招揽很多项业务，方便了顾客的同时也为整个公司增加了收入。当然，公司收入多了你的高薪才会有盼头。
不管发生什么事情，只要涉及顾客的切身利益，我们就要遵守责任至高无上的原则，把客户的利益和问题视作自己的责任。
一个公司，只有每个人都意识到公司的事自己有一份责任，主动去落实责任，提供最好的结果，这样的公司才能在日益激烈的市场搏杀中立于不败之地。
奔着“今天”的目标去
人的一生要度过许多的“今天”，可以说，这样的每一天都是组成人生的基本构件。然而看似简单的人生却常常会在迷惑中度过。尤其是对那些认真工作的人来说，这样的迷惑或许就更深血。他们会思考自己究竟为了什么去从事这项职业，不断思索劳动的目的，思考工作的意义。也许越是苦苦思索，越是不得其解。就连日本经营之圣稻盛和夫也深陷在这个谜题之中。
在稻盛参加工作后的第一家公司，他反复进行着有成功也有失败的实验。当时在无机化学研究的同龄人中，有人赴美留学，拿着丰厚的奖学金；有人在知名的大企业，用最领先的设备进行最尖端的实验；稻盛在这么一个濒临倒闭的企业里，日复一日地用简陋的设备做着混合原料粉末的工作。
他不时会冒出这样的想法：一直做如此单调的工作，又能搞出什么科研成果来呢？
或者更心灰意冷：自己的人生将来又会是怎样一番情形呢？
每当他想到这些，就不禁觉得前途无望，消极落寞。
也许一般人解决问题的方法是和自己说：要有远见，向未来看吧。也就是说，不要将自己的目光停留在眼皮底下，而要从长远的角度展开自己的人生蓝图，而眼前的工作只是这长期规划中的一个环节。
然而稻盛采用了一种与之相反的看法。他从短期的观点来看，不再痴迷于不着边际的远景，而只是留神眼下的事情，于是摆正自己对工作的态度。
他给自己定下规矩：今日事今日毕，今天的目标今天一定要完成。工作的成果和进展以一天为单位区分，然后切实完成。
在每一个“今天”中，前进是最低限度，无论这一步是大是小，总要向前推进。
同时，要反思今天的工作，以便为明天总结出一点经验或教训。为了达到目标，不管天气多么恶劣，不管境遇多么艰难，稻盛都全神贯注，全力以赴。一天，一个月，一年过去了，五年，十年，他始终锲而不舍。直到今天，他踏入了当初根本无法想象的境地。
就这样，奔着“今天”的目标去，让每一个“今天”都没有虚度的遗憾，每天获得积累。今天比昨天更好，明天又比今天好。将今天一天作为“生活的单位”，天天精神百倍，日复一日，拼命工作，以这种踏实的步伐，就能走上人生的王道。
想尽方法提高自己的能力，哪怕每天只有一点点进步，以便在“未来这个时点”实现既定的目标。如果只用自己现今的能力来判断决定能不能做，那么，就没有挑战新事业，或者实现更高的目标的可能性。人的能力有像黄金一样，有着良好的延展性。基于对这一点的坚信，面向未来，去描绘自己理想的人生。
小池33岁就背井离乡，在若尾商店做小店员，日后却成为小池商店董事长、山一证券公司创办人、小池银行董事长和东京瓦斯公司董事长。
一天，有人问他致富的秘诀。
小池回答：“所有成功的企业家都不会冒失莽撞，也不会操之过急，而是脚踏实地地从山脚一步一步坚实而稳定地攀登到山顶的。他们不会梦想一下子就跳到顶峰，而是先从他们能力所及的事着手，先做小生意，脚踏实地学习，一步一步充实自己的实力先，做成功小生意，然后做更大的生意，这样才不会失败。然而很多失败的生意人都犯了很大的错误，他们想一步登天，自己只有100万，却自不量力大举借债来做1000万的生意，结果，负担不起利息额，入不敷出，虽然艰苦挣扎，但仍然失败了。就好像没有开花就想结果，一年级刚念完就想跳至六年级，自然非失败不可。”
小池有今天的成就，也是一步一步走过来的。成功的路上没有人能够一步登天，必须从小事做起，付出你的热情和努力。如果你每天比别人进步一点点，几年下来，就会进步一大截，这样日积月累，必然收获很多。
“一口不能吃成大胖子”，成功是不能速成的，制订一个计划，每次让自己提高“一厘米”，时间长了，必定会发生自我升值“核聚变”。如果你对自己的要求是一次到顶，那么你便再也没有了缓步前进的空间。每次只把目标提高“一厘米”，就可以轻松上阵，从而让自己的成绩稳步提高。坚持每天进步一点点，终有到达成功的那一天。
要求自己每天进步一点点，就要让自己在漫长的人生旅途中，今天要比昨天强，今天的事情今天做，每天都在为心中那个大目标做着不懈的努力！为此，要始终保持一份平静、从容的心态，沉住气，步履稳健地走好人生的每一步，不虚度每一天，不放过每一天的繁忙，不原谅每一天的懒散，用“自胜者强”来勉励、监督和强迫自己，克服浮躁。
守住自己的岗位
对于员工来说，从走入企业的那一天起，他们便已经选择了接受，接受了一份工作，接受了一份责任。员工的义务便是尽职尽责，竭尽所能把工作做好。
但在现实的工作中，有些人常漠视自己应该履行的职责，抱着一种“差不多就行了”的心态去工作。他们之所以如此，就源于他们没有认识到自己的责任，忽视责任的存在，必然会带来严重的后果。而那些能够尽职尽责，守住自己岗位的人总能做出不凡的成绩。
在采油一线，维修工是个“好汉不愿干，懒汉干不了”的岗位，从事的都是粗、累、急、难、脏的力气活儿。但华北油田公司采一任南工区的曹树祥对工作尽职尽责、拒绝“玩忽职守”的态度却赢得了广泛的赞誉。
改革开放之初，刚参加工作的曹树祥为一矿车队焊接一张值班用的铁架子床，由于没有将电焊机的电流强度设定到适合的挡位，结果焊缝全是沙眼儿。“什么比武冠军呀，是沙眼儿冠军吧！”同事的挖苦使曹树祥领悟了一个深刻道理：“焊张床出沙眼儿，丢人是小事。如果焊接一个承压容器，导致泄漏爆炸，那可就是事关人命的大事了。一个人的技术再高，如果没有责任心，那就等于零！”
曹树祥所在的区域是华北油田最早开发的区域，生产设备设施老化严重。针对这一实际，曹树祥通过精细化管理，保证了设备无一带“病”运行。
为了确保油田的安全清洁生产，针对部分“三低井”输油管线易堵塞、穿孔泄漏等问题，曹树祥带领工友们创造性地实施了高温井串联低温井的输油法，发明了多种输油管线带压运行“补漏”工艺，减少了因大面积临时停井对油田生产带来的损失。
作为中国石油的标杆班组之一，“曹树祥班”是华北油田首个以员工名字命名的班组。在班长曹树祥的带领下，这个班7名员工以高度的责任感，精心维护着油田众多设备，为企业创造了巨大的经济效益。
一名优秀的员工从来就与“守住岗位”紧紧相连，经常听到不少员工这样说：“工作虽然苦、累、烦，可是我必须要把它做好，因为我必须对它负责。”因此可以说，负责不仅是一种工作态度，也是卓越的动力。
对企业来说，要实现基业常青，提升竞争力，也需要员工坚守岗位，尽职尽责地做好自己的工作。如果作为员工，放弃了自己的责任，就意味着放弃了自身在这个团体中更好的生存机会。
在职场中，无论从事什么工作，在什么岗位上，我们都要坚守住自己的岗位，全心全意、认真负责、兢兢业业地履行自己的职责，只有这样，你才能成为众多竞争对手中的佼佼者。具体来说，对岗位的坚守主要从这些方面做起：
1.守住岗位的前提是不以岗位的平凡为平庸的借口。普通不是落后的理由，在企业的基层，可以说我们每一个人的岗位都很平凡，但真正把平凡的工作做好了就是不平凡。
2.守住岗位要耐得住寂寞，耐得住清贫。很多岗位的工作可能是千篇一律的重复工作，让人感觉枯燥无味。越是这样，越要能耐得住，用自己的默默奉献来书写人生的精彩华章。
3.守住岗位，绝不“玩忽职守”强调的是每一位员工要想尽办法去履行自己的职责，不能因为个人原因而玩忽职守，懈怠责任，这是最起码、最基本的责任。优秀员工具备一种负责的精神，一种完美的执行能力。
问责制度：对结果负责
台塑集团董事长王永庆先生生前几乎每天中午都在公司吃饭。他不是一个人吃饭，而是和企业里各单位的主管一起吃。在饭桌上，王永庆会向他们提出许多犀利而细微的问题。为应付这个午餐汇报，主管人员必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对问题作出细致的分析研究，才能过关。
可以说，这就是王永庆自己独创的“问责制度”。他的目的就在于督促团队的管理人员，切实改变他们的工作作风。台塑集团之所以能有那么大的发展，与这种问责制度有很大的关系。
说到问责制度，这是一种现代管理制度，是指团队成员的个人行为和业绩都要受到监督。团队成员必须落实自己的责任，为自己的言行举止、工作方法和效果负责，并接受来自上级和下级的多种方式的评判。简而言之，它是对团队成员的责任追究制度。
有一家电力公司推行了“问责制度”，认真考核电力员工的履职情况，工作中是否主动、是否积极执行公司决策等，并将工作落实情况和月度综合奖考核、业绩考核、荣誉奖励挂起钩。
就在问责制度推行的第一个月，公司共对5个部室和单位进行了考核，共计扣发奖金350元和发放奖励1000元。考核通报在公司办公系统公布后，总经理接到了很多电话，其中一个电话是技术部门的主任王小勇打过来的，他说：“经理，昨天看到了办公室发的考核通报，我觉得我这200块钱应该扣，确实是我们的工作没有做好。”此外，经理还接到其他的一些电话，这些打电话的内容既有被考核单位负责人主动承担责任的，也有一线员工表示支持的。对于这样的反响，总经理很高兴，他说：“这说明我们的‘问责’起到了很好的效果，引起了大家的重视，对大家触动较大，这也是我们领导班子成员最愿意看到的。”
问责制度的核心是强调对结果责任，也就是说，如果某项业绩没有达到要求，负责这个业务的成员要向自己的直接上级汇报，然后一层层往上延展，所有这条链上的成员和管理者都要为此负责。
一个团队要做到“万里长城永不倒”，就必须将各个成员的安全责任落实下去。落实效果如何，必须有一个监督追究责任的机制，这就是问责制度。
问责制度和安全管理是密不可分的，它的逻辑基础就是：只要是在责任落实范围内出现某种事故，就必须有人来为此承担责任。严格意义上的问责制度的前提是拥有清晰的权责，合理配置划分管理责任以及合理的进退制度。
合理的问责制度的目标是让责任“归位”，使监督“强硬”，对失职或不负责任的成员一律追究责任，使所有成员树立一种高度的责任意识和危机意识，促成所有人员认真自觉地落实每一份责任。
如何将问责制度落实到团队每一个成员身上呢？可以从下面四个方面去落实：
1.领导要树立负责任的榜样力量，并对其管辖的范围及领导的下属进行教育、管理和监督制约。
首先，在问责过程中要讲究方法。所有管理工作事先多花些时间，研讨设定好考核标准，到时间期限时，就可实施问责制度，事事问责，人人问责。没有做到和完成工作任务的必须受到处罚，完成好的则应该得到奖赏。
其次，领导负责等于没有负责人。这是问责制度的一个重要原则。不要什么事情都是领导负责，要善于授权和分解压力，要让每个人都有权力，这样才便于问责，否则就会出现没有权力就不承担责任的问题。
最后，边缘工作首接负责制。一件事如果还没有界定该哪个部门负责时，谁首先遇到、接触到或者碰到就得负责到底。
2.问责的基本方式有两种：一是自我问责，主动承担责任，如自我检讨、道歉、请求辞职等。二是团队问责。团队问责应根据没落实责任所造成的后果规定具体的问责档次，如责令作出书面检查、公开道歉、通报批评、调离工作岗位、辞职等。
3.建立问责制度要与绩效评估结合起来。绩效评估是引导领导者和其他工作人员树立正确导向、尽职尽责落实好各项责任的一项重要制度，也是实行问责制度的前提和基础。有了绩效评估的结果，问责才有可靠的依据。
4.问责制度的真正落实，还需要加强相关配套制度的建设。首先，要建立科学的考核评价制度，运用多层次、多角度、多渠道的评价方法，对团队成员的综合素质和落实责任的情况作出正确客观的评价，才能为问责制度的实施提供有力依据。其次，要建立健全的舆论监督。最后，要建立被问责人员的跟踪机制，对于主动承担责任、改进工作的人员要给予提拔使用。
用显微镜看产品
质量管理大师克劳斯说：“如果你将良品率预定为85％，那便是表示容许15％的错误存在。”这样，你肯定不能提高产品的质量。对于企业来说，这是一个以1%、2%决胜负的商业时代，细节不是小事，因为一个细节就可以左右落实的成败，左右企业的成败。对于任何一个小小的失误，我们都要将它视为大问题，并将其化解掉。只有将1%的失误化解掉，才能保证执行到位的完美结果。
在工作中面对所谓的成绩不要过于在乎一时的得失，而应该把目光放在长远的未来上，把自己的工作基础做扎实，有卓越的质量，这样一定会取得丰厚的回报。
苹果的产品在市场占有率上其实并不高，但却是无可替代而且一直被模仿，苹果的独特性使得苹果的产品虽然价格定得很高，但消费者依然觉得物有所值。乔布斯也承认他根本不在乎市场占有率，他所关心的是怎样制造出世界上最好的产品，因为只要能造出好产品，那么所谓的市场占有率以及收益都会是令人满意的。20世纪90年代当苹果陷入危机时，公司开始多元化战略，各种产品层出不穷，力图提升苹果的市场占有率。然而却收效甚微。当乔布斯重返苹果后，只选择几个产品进行重点打造，结果在1998年苹果公司第四季度赢利1.06亿美元，这是1995年以来的第一次。这个事实足以证明乔布斯关于市场占有率和产品品质之间关系的论断。
工作中，很多人现在有些过于迷恋数字，目光总是盯在工作业绩的数字化表现上，却忽视了质量。工作就是在创造价值，而质量是价值的根本体现。
质量无小事，每个人所做的工作、企业所售出的产品都是由一件件小事构成的。世间最睿智的国王所罗门说过：万事皆因小事起。在工作中，不能因为是小事就敷衍应付，轻视责任。可能由于你在工作中的一个疏忽，到了客户那里就会变成大问题和大麻烦，轻则会令企业形象受损，重则会给企业带来灭顶之灾。
每个客户都希望自己的任何一件小事都被重视，任何小的疏忽都会造成客户的不满，甚至可能产生十分严重的后果。一位企业经营者说过，“如今的消费者是拿着‘显微镜’来审视每一件产品和提供产品的企业。在残酷的市场竞争中，能够获得较宽松生存空间的企业，不是‘合格’的企业，也不是‘优秀’的企业，而是‘非常优秀’的企业。自己要求自己的标准，必须远远高于市场对你的要求标准，你才可能被市场认可。”
一个地方媒体报道了这样一个事件：
某货站给客户发运一批货物，承诺在2010年11月6日送到，但是直到2011年3月15日收件人始终没有收到货物。不得已，客户在“3·15”消费者权益日，在媒体刊登了一篇《百日物流何处在》的文章，文章一经刊登受到不少业内人士的关注，同时也引起了邮政速递物流企业的重视。
物流方给出的解释是货物运递时间过长与冬季冰雪天气道路阻断、交通管制等客观原因有关，由于物流货物大多要经过汽车、火车等多种运输工具“联合运输”才能完成一个完整的作业流程，货物发运过程中的各环节不衔接、作业流程不顺畅造成货物延误难以查询。
工作中一个小小的疏忽和失误，就会造成产品和服务上的缺陷，每一个缺陷都会影响企业在顾客心目中的形象和地位，给企业带来难以估量的损失，令一个品牌毁于一旦。
顾客就是上帝，任何产品和服务只有得到顾客的认可才有可能在市场上站稳脚跟。在企业都在高喊各种动听服务口号时，在企业都在挖空心思提高服务项目标准时，谁能够落实到位、做得更好，才是制胜的关键。
对于企业中的每一个人来说，让顾客满意就是我们的责任。帮助客户解决问题，为客户提供满意的服务，是每一位员工应尽的职责，也是公司不断取得进步的平台。只有把顾客的事情当成自己的事情，用做大事的态度和心态去认真负责地落实好工作中的每一件小事，尽可能避免小疏忽，仔细把每一项责任都落实到位了，才能取得顾客的信任，做出更多的成绩。