生活在节奏越来越快的今天，不知不觉中，我们都变成了“与时间赛跑的人”，我们终日奔波，幻想着创造更大的人生价值。
然而，我们的人生价值并未获得极大提升，为什么？
留心观察自己身边的人，我们就会发现那些凡是在事业上成功的人，都十分注重时间的分配，他们只会把时间用在最有生产力的事情上。他们把有限的时间进行平衡调配，以最大限度地实现它的价值。
不做“哪里起火往哪里跑”的员工
在工作中，有很多行踪匆忙的员工常觉得对自己的每一天无法把握，对自己的生活也无法把握。他们总是抱怨自己不能有序地安排好一切，不能有效地处理事情，无法顺利完成任何一项工作，也无法阻止别人打扰自己。在他们的工作中，他们时常觉得好像有谁在控制他们的时间，他们就像木偶，牵线由他人在拉动并控制着。
为什么会出现这种情况？因为他们没有对自己的时间做到合理分配。他们从不提前对自己的时间进行规划，哪里起火就急忙跑到哪里，就像《如何掌控你的时间与生活》一书的作者拉金所说，这些员工平时毫无计划，完全靠遇事现打主意过日子，结果他们的生活里只有“混乱”二字。因此，一个人要提高自己做事的效率，必须要管理好自己的时间，养成合理分配时间的习惯。
美国麻省理工学院的摩文为了掌握企业管理人员的时间利用问题，曾花了6年时间对3000名经理及管理人员进行调查，发现多数成功的经理都有两条共同之处：一是精于安排自己的时间；二是善于限定自己的工作范围。
其实，不光是管理人员，任何一名员工，要提高时间的利用率，避免忙忙碌碌，收效甚微，都要自觉做好时间管理，保证合理分配时间。
【走进职场】
彼得是一家公司的经理，和很多经理一样，他大部分的时间都会被信件、电话、访问及由别人发起的会议所侵占。对诸如此类的外部打扰，彼得越来越感到无能为力，他觉得自己根本没有能力保证自己的时间。
一天早上和往常一样，彼得走进办公室，看到桌子工一摞报表，感到很头疼。但是迫于工作需要，他只好赶紧坐下来，认真地审阅。当看了一部分后，秘书走了进来，对他说：“经理，有一位客人想见你。”
他忙得头都不抬：“让他先在客厅等一会儿，我马上就过去。”
人约一杯茶的时间过后，彼得匆匆走进了会客室，看见客人正焦躁地在会客大厅里徘徊，他马上抱歉地说：“真抱歉，我今天的事情太多了，实在抽不出时间。”
客人听了他的这句话，非常气愤地说：“既然你实在没有时间，那么我们改天再谈吧。”
说完客人转身就走了，彼得不知所以然地看着那个客人的背影消失在门口。
第二天公司就辞掉了彼得，因为彼得的行为使公司失去了一千万美金的生意。
在工作中，很多人都有类似彼得的经历，他们整天觉得自己的时间不够用，总觉得被外部的刺激牵着鼻子走，总觉得自己没有一点空闲的时间。
事实上，是自己真的忙得抽不出一点时间吗？不是，是我们没有事先分配好时间，结果事情一来，我们就只有忙乱的份。
事实上，时间是“计划”出来的。能够合理规划自己时间的人就等于比别人多出了几个小时，而不能合理分配自己时间的人，生活中剩下的就只是混乱一团。
【自动自发行动法则】
时间是个常数，对任何人都是公正的，每个人的时间分类无非是两种，即可控时间和不可控时间。善于规划时间的员工，可控时间会增多，工作效率高、成就大。
1.为了规划时间，在一天开始的时候，就列好一张表，把你那一天中要做的事都列出来，把你首先要做的事用红笔画出来，用绿色的笔把你接着做的划出来，而用蓝色的笔把那些可以留待明天再做的划出来。你可以根据情况另外制定一个计划体系，但是，你必须要有一个计划体系，否则，你不会知道什么已经做完了，什么还没有做。把你做过标记的表装订存档，以便放在你手边随时查阅。
2.注意一下你是不是做了许多救火的工作，这意味着你总是忙于应付危机，而不能完成你那些计划好了要做的工作。如果情况确实如此，那么你就得安排一下时间，试着尽量避免发生这些危机。这么做，也许包括要了解一下事情的模式，何时、何地、何人；这些问题是不是总和同一个人有关，原因是什么；你也许该和那些相关的人士开个会，帮助他们控制一下他们的情绪，以避免危机的出现。
确定优先级，把时间用在最有“生产力”的地方
上帝最公平的地方，就是赐给每个人相同的时间——一天24小时。很多人抱怨时间不够用，却很少去追究为何如此。
当你面临很多的工作，不知如何着手时，当你耗尽全身的精力，工作效率仍然提不上去时，当你为花了太多的精力做没多大意义的事而懊悔不已时，我们应该反思自己是不是将精力放在最具“生产力”的事情上。“眉毛胡子一把抓”，最终的工作成效只能用“折腾”概括。
“分清轻重缓急，设计优先顺序”，优秀员工都是以分清工作主次来统筹安排精力和时间，把有限的精力和时间用在最具有“生产力”的地方的，这是他们比别人更优秀的奥秘所在。
如果一个人解决问题不懂得从重点问题入手，就等于没有主要目标，那么他做起事来的效率必然会十分低下。相反，如果他抓住了最具“生产力”的主要矛盾，解决问题就变得容易多了。
【走进职场】
卡尔森钢铁公司总裁查理·卡尔森，为自己和公司的低效率而忧虑，于是去找效率专家史蒂芬·柯维寻求帮助，希望他能够为他提供一套思维方法，告诉他如何在短短的时间里完成更多的工作。
艾维·李说：“好！我10分钟就可以教你一套至少提高效率50％的最佳方法。”
“把你明天必须要做的最重要的工作记下来，按重要程度编上号码。最重要的排在首位，依次类推。早上一上班，马上从第一项工作做起，一直做到完成为止。然后用同样的方法对待第二项工作、第三项工作……直到你下班为止。即使你花了一整天的时间才完成了第一项工作，也没关系。只要它是最重要的工作，就坚持做下去。每一天都要这样做。在你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你的公司的人也这样做。”
“这套方法你愿意试多久就试多久，然后给我寄张支票，并填上你认为合适的数字。”
卡尔森认为这个思维方式很有用，不久就填了一张25，000美元的支票给李。卡尔森后来坚持使用史蒂芬教授教给他的那套方法，五年后，卡尔森钢铁公司从一个鲜为人知的小钢铁厂一跃成为最大的不需要外援的钢铁生产企业。卡尔森常对朋友说：“我和整个团队坚持拣最重要的事情先做，我认为这是我的公司多年来最有价值的一笔投资！”
成功人士遇到重要的事情时，一定会仔细地考虑：应该把精力集中在哪一方面呢？怎么做才能使自己的人格、精力与体力不受到损害，又能获得最大的效益呢？把精力集中在重要问题上，从重点问题上寻求突破，是高效能人士的一项重要习惯。
那些有成就的人都已经培养出一种习惯，就是找出并设法控制那些最能影响他们工作的重要因素。这样一来，他们比起一般人来工作得更为轻松愉快。由于他们已经懂得秘诀，知道如何从不重要的事实中抽出重要的事实。
当我们将自己的精力放在最具“生产力”的事情上时，我们会豁然发现自己的工作效率竟是如此之高，工作状态竟是如此轻松。当看到周围的人还在无效率的工作中“折腾”时，我们已经成为高效能人士了。
【自动自发行动法则】
许多人之所以整天忙忙碌碌，原因就是没有将自己的精力放在最具“生产力”的事情上。那么如何才能避免自己费了精力却没有成效呢？
1.在最有精力的时段做最重要的事
每个人的精力都是有限的，在我们精力最旺盛的工作时间里，我们应该先把要紧的、高难度的工作做好。最重要的要放到前面，要知道对于最重要的事来说，早做不如晚做，晚做的成本会越来越高；心力交瘁的时候做，不如精力旺盛的时候做，身心憔悴的时候做会感到力不从心，效率也会很低，所以最重要的事要在精力最旺盛的时候最先做好。
2.做最重要的、必须要做的事
许多人抱怨时间不够用，其关键原因是他们将事情的优先级别搞错了。必须做的事和想做的事不同，我们要把更多的时间用在做要事上。
3.掌握ABC工作法
有一种叫ABC工作法的方法也可以用来确定工作的相对重要性。
先把你要做的事列一张清单，再把最重要、最迫切的事情列入A类，B类次之，C类则一般属于一些杂务小事。
采用ABC工作法时，可先将你一天要干的工作都列出来；然后清除几项不重要的，在剩下的工作项目前逐一编上重要与否的编号，最重要的任务标上A，次等重要的标上B，再次一等的标上C。
要把主要精力集中完成A类工作，其次是B类，这样有主次、有先后的逐步展开，对于C类事情，可以适当授权让你的下级代劳。
第一次就把事情做对
“第一次就把事情做对”是一种最简单、最高效的工作方法。许多员工做事只求差不多，尽管从表现上看来，他们也很努力、很敬业，但结果却总是无法令人满意。
“第一次就把事情做对”是著名管理学家克劳士比“零缺陷”理论的精髓之一。第一次就做对是最便宜的经营之道！第一次就把事情做对的概念是提升中国企业管理水平的灵丹妙药，同时也是每个人应当信守的职业理念。
当我们被要求“第一次就把事情做对”时，许多人会反驳：“我很忙。”因为很忙，就可以马马虎虎地做事吗？其实，返工的浪费最冤枉。第一次没做好，再重新做时既不快，花费也不少。忙要为效率忙，而不是在忙中出错。
【走进职场】
有位广告经理曾经犯过这样一个错误，由于完成任务的时间比较紧，在审核广告公司回传的样稿时不仔细，在发布的广告中弄错了一个电话号码——服务部的电话号码被他们打错了一个数字。就是这么一个小小的错误，给公司导致了一系列的麻烦和损失。后来因为一连串偶然的因素使他发现了这个错误，他不得不耽误其他的工作并靠加班来弥补。同时，还让上司和其他部门的数位同仁陪他一起忙了好几天。幸好错误发现得早，否则造成的损失必将进一步扩大。
由此可见，第一次没把事情做对，忙着改错，改错中又很容易忙出新的错误，恶性循环的死结越缠越紧。这些错误往往不仅让自己忙，还会放大到让很多人跟着你忙，造成巨大的人力和物资损失。
【自动自发行动法则】
企业中每个人的目标都应是“第一次就把事情完全做对”，至于如何才能做到在第一次就把事情做对，克劳士比先生也给了我们正确的答案。这就是首先要知道什么是“对”，如何做才能达到“对”这个标准。
克劳士比很赞赏这样一个故事：
一次工程施工中，师傅们正在紧张地工作着。这时一位师傅手头需要一把扳手。
他叫身边的小徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。他等啊等，过了许久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿回一把巨大的扳手说：“扳手拿来了，真是不好找！”
可师傅发现这并不是他需要的扳手。他生气地说：“谁让你拿这么大的扳手呀？”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才发现，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。师傅明白了：发生问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉徒弟做这项事情的具体要求和途径。
第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，没过多久，小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。
克劳士比讲这个故事的目的在于告诉人们，要想把事情做对，就要让别人知道什么是对的，如何去做才是对的。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓的“对”的标准去做。
其次，按照上司的要求去做
对于上司安排你去做的事，你不去做，上司就要去做；你做不到位，上司就要返工。从管理角度来说，公司花了高薪聘请你的上司，成本是你的10倍以上，从经济意义上来说，他花1小时能做好的事，你花1天的时间做好也值。同样的道理，一件小事，你花了一个小时做完交给了他，当他发现了不完善的地方，再去补充、修改，又花半个小时，如果这样，还是你再费半天时间把事情第一次就做好要合算。你把小事做到位了，公司的工作效率就提高了。