有了政府的注资，施正荣的无锡尚德太阳能公司一开始就顺风顺水。但有些人开始质疑：市场经济下的今天，政企之间的这种关系是否正常。施正荣表示，在公司的经营和发展过程中，市场是尚德自己去开拓的，只是在企业发展到一定阶段的时候，遇到一些无法凭一己之力解决的问题的时候，通过实事求是地向政府做汇报，来争取得到政府的支持。
尚德上市之前进行资产重组，在听了施正荣的汇报之后，无锡市政府在其中便发挥了关键的作用。当时政府召开了一个无锡（光伏）产业发展的高峰论坛。论坛的目的不在开会，而是要统一思想，找到怎么样做大做强的渠道、路径、方法、路子。这个会议为之后的重组工作奠定了很重要的思想基础。考虑到原来的国有股在退出过程中能获得丰厚的回报，而风险投资的进入对于尚德的进一步发展将给予巨大的支持，无锡市政府最终抱定了不与民争利，要赢环境、赢长远的思想，对尚德的资产重组给予了大力的支持。
施正荣的成功成了无锡的一个榜样，全国各地的创业青年涌到那里，霎时间，这个之前还默默无闻的城市成为梦想创业的人的伊甸园，当地经济也取得长足发展。
施正荣的创业故事为我们讲述了一个极其重要的商业规则：获取政府的支持，是一个企业发展必不可少的环节。无论是资金支持还是政策扶持，得政府，才能得益处。但其中的过程必定要经历一番考验和波折，真正立志创业的人要做好心理准备，而具有真才实学的人，终究会得到自己想要的东西。
【商海大事记】
1.1991年，施正荣以优秀的成绩毕业于澳大利亚新南威尔士大学，获得多晶硅薄膜太阳电池技术博士学位。后任澳大利亚太平洋太阳能电力有限公司执行董事，个人持有10多项太阳能电池技术发明专利。
2、2000年，施正荣回国创办无锡尚德太阳能电力有限公司，现任无锡尚德电力控股有限公司董事长兼CEO。
3．2005年，无锡尚德太阳能电力有限公司在美国纽约证券所上市，融资4亿美元。施正荣也从一位饱受质疑的创业者成为华尔街追捧的明星。尚德以产能540兆瓦、销售收入100亿美元的强劲优势，跻身世界光伏行业前三强。
4.2005年10月，施正荣荣获第十五届国际光伏科学与工程大会（PVSEC-15）国际光伏科学与工程特别贡献奖。
5.2006年，在《福布斯》杂志“全球富豪榜”上，无锡尚德太阳能电力有限公司董事长兼CEO施正荣以22亿美元排名第350位。远超福布斯2005年中国首富荣智健的16.4亿美元与胡润百富榜首富黄光裕的140亿元人民币，成为中国新的首富。
6.2006年8月8日，施正荣被纽约证券交易所聘任为国际顾问委员会成员，成为30位纽交所国际顾问唯一的中国大陆顾问。
7.2007年，施正荣被《时代》评为“全球环保英雄”。他作为唯一成为“绿色中国年度人物”的企业家，在2008年被英国媒体评选为“可拯救地球50人”之一。他使中国光伏产业与国际差距缩短了15年。
【商道妙语】
1. 我不是“一夜暴富”，没有这14年的积累，就不可能有尚德今天的成绩。
2. 长期以来已经不需为生存担忧，这个时候要追求的就是理想。
3. 如果我们盲目扩张，缺乏对产业理性的认识和深刻的理解，最终造成的就是资源的浪费。
4. 美国的光伏业者给我们启示，这就是创新的力量。不要再做低水平的重复，在光伏领域，大家都在同一起跑线上，每个人都有自己的过人之处，做成了，你就是世界第一。
5. 对于财富，只有在纽约证交所看到因为尚德而高挂着五星红旗的那天，感到片刻的激动，仅此而已。
6. 我一直认为财富是一个人追求事业、理想的副产品，是你勤劳致富的回报。
徐之伟：一切可视化
徐之伟曾经是名木匠，现在是隆力奇董事长。很少有人会把木匠和董事长这两个看起来风马牛不相及的身份关联起来，而徐之伟却从木匠身上总结出了一套“木工理论”用于企业管理。这套理论的特别之处到底在哪里？仅仅是因为他是关于木工的吗？
一名仓库里的物料管理员正在电脑的系统前输入一些数据，隆力奇董事长徐之伟就在这个时候来到了他身后。徐之伟默默地看了一会儿后，用手点了一下那人的肩膀，示意他停下。
“这样是不对的。”
徐之伟拉过来一把椅子，从桌子上顺手拿了一支笔和一张纸。在纸上画了个三角形，每个角上依次标上A、B、C。
“要是在以前，你直接从A到C是没有问题的，但是现在不行了，现在我们要求先从A到B，再从B到C，为什么？因为现在A到C之间有了一块草坪，你不能踩，踩了就不对了。”
徐之伟说完就看着面前的职员，那人紧张的点点头。徐之伟就笑笑拍了拍他的肩膀走了。
A到C之间其实没有草坪，徐之伟想告诉属下的意思只是：现在规矩变了，你要懂得灵活变通。
画图说事是徐之伟的沟通和管理方法，他不喜欢只用语言来表达，他觉得这样很空，不如落实到纸上。徐之伟的这套画图说事被人称为“木工理论”。为什么是“木工理论”？
“因为我最开始就是个木工。做了九年，做木工不能少的有两样，一样是实样，一样是图纸。”
说完这句话，徐之伟通常就会开始讲自己的木工理论和企业管理之间的关系。两者看似没有关联，但在徐之伟的嘴里，却巧妙的结合在了一起。
对于木匠来说，有了实样和图纸，就有了和别人沟通交流的工具，买家需要什么就能照着纸上的图去做，学徒的人也可以根据图纸去学。做企业也是一样，也有需求方和学徒。企业需求方是消费者，学徒是职员。我们既要了解消费者的需求，也要明白怎样才能让职员做出令顾客满意的服务。这个过程可能混杂营销、生产、等复杂的沟通和协调，以及各部门之间的分工合作、时间、效率等问题，如果没有一个清晰明了的规章和管理方法，就无法很好的维持企业的运转。
但徐之伟的“木工理论”就能对此种问题迎刃而解。他坚信，最好的管理方法是画出来的。而他的这句话，着实让他的合作伙伴用友软件的项目经理张学杰大吃一惊。
“你是说所有的东西都能画出来？包括财务和分销两个模块的所有业务流程？”
“没错，可以画出来。”
迎着吃惊的张学杰，徐之伟坚定地说。
张学杰吃惊的原因很简单，他的公司正和其他两家软件公司竞标隆力奇的一个项目，而隆力奇老板的要求是所有项目和程序都要画出来。虽然只有财务和分销两个模板，但隆力奇有150个营销公司和1500个经销商，徐之伟的要求也极其苛刻，他要画出来的项目书必须精确到每一个岗位在流程图中的位置及其上下游关系。要画三套：一套是隆力奇现有的业务流程表，一套是优化后的流程表，最后一套是同行业最佳流程表。
张学杰有些傻眼，他从来没有遇到这样的合作伙伴，但没有办法，最后的签字大权在徐之伟手里，要想竞标成功，就要按他说的做。而面对别人的不理解，徐之伟也有一套自己的理论。
“中国这么多伟大的建筑，咱们老祖宗没有计算机，没有软件，还不照样把它造出来了？现在技术虽然先进了，但如果你还不如老祖宗，业务流程画不出来，就说明你的软件不是好软件，这样的软件我怎么会用？”
一句话就堵住了张学杰的嘴。
在经过一番极其复杂、艰辛的绘测过程后，一幅密密麻麻的图纸被贴在了KT板上，徐之伟看了几眼后，让公司管理人员以及关键关键用户在图上找出自己的位置，按照自己的身份，搞明白图上的业务流程。通常情况下，徐之伟办公室里的KT是这样安排的：上面是业务流程表，下面是业务表单，徐之伟一边听属下回报，一边分析表上的数据，所有的一切都一目了然。
而一目了然也是徐之伟为什么要求画图的原因。他总强调自己木匠的身份，木匠强调的是动手和动脑能力，唯独不要求动嘴。这与徐之伟的企业之道不谋而合。他觉得，说的越多就容易忽略很多实际问题，而忽略实际问题，企业的发展也可能出现滞缓。这样的问题，徐之伟是据不允许出现的。所以他说：“千万不要用嘴巴讲，用图纸把你的想法表现出来。要改动，直接在图纸上做改动。”
“可视化管理”就这样出现了。而一切“可视”，就是徐之伟的最大用意。这就像在显微镜下，所有问题都会暴露无遗，人力管理、企业的营销、生产和效率，都会在这种清晰、明确的管理条例下得到极大改善。项目之前，图纸优先。徐之伟的“木工理论”乍听难以理解，仔细一看却有大道理。就连之前有异议的张学杰竟也受到了徐之伟的感染：一次，在两人讨论一个问题的时候陷入僵局，张学杰熟练的将两幅卦图画在纸上，
“你看，徐董，这两卦互为综卦，它教会我们从对方立场上来看问题，不然问题永远得不到解决。”
听了张学杰的话，徐之伟笑笑，什么也没说。
很多时候，一些看似麻烦的事实际上能提高我们的办事效率。只是由于惰性，才懒于去做。徐之伟的木工理论让我们明白，将想说的话落实到纸上，将需要的数据绘成图，一切会变的更加清晰明了。企业之中，需要做的策划、需要操作的事情难以计数，一件出错就可能扰乱大局，而可视化管理会将错误降低到最少化，这也是一个企业发展到一定程度后更规范的表现，而这样的企业，生命力也会更加旺盛。
【商海大事记】
1.1986年8月，徐之伟创建隆力奇公司、
2.1995年，徐之伟任常熟市辛庄镇经济发展总公司副总经理。
3.2002年，“隆力奇”商标被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。在“中国（上海）国际美容化妆洗涤用品博览会”上，江苏隆力奇生物科技股份有限公司荣获首届中国十大竞争力品牌，同时徐之伟获中国化妆品风云人物。
4.2004年，在“中国500最具价值品牌”排行榜中，隆力奇作为唯一进入前50位的日化品牌入选排行榜，位居48位，品牌价值95.52亿元人民币。
5.2005年，徐之伟被评为中国十佳诚信企业家。同年，被评为25位中华管理杰出人物。
6.2006年12月，“隆力奇（美国）保健化妆品研究院”在美国纽约成立。
【商道妙语】
1．因为我最开始就是个木工。做了九年，做木工不能少的有两样，一样是实样，一样是图纸。
2.现在技术虽然先进了，但如果你还不如老祖宗，业务流程画不出来，就说明你的软件不是好软件，这样的软件我怎么会用？
【商圈故事会】
从游击队到正规军
沈文荣出身贫寒，父亲很早去世，留下他与五个兄弟姐妹，靠母亲的辛苦抚养，艰难成长。即便如此艰难的条件下，母亲还是送沈文荣去读书，一直到初中，家里条件实在困难，沈文荣才没有继续学业。可以想象，沈文荣之后的荣耀，如果没有这位含辛茹苦的母亲，便不会存在。
在沈文荣初中毕业之后，便回乡务农，而因为沈文荣肯吃苦，脑子灵活，又有初中文化，很快便当上了生产队的副队长。为了改变自己的命运，沈文荣必须做出选择，而那时走出贫苦农村的办法只有两个，一个是参军，一个继续读书。
沈文荣选择了后者，在一番努力刻苦之后，沈文荣于1965年7月，考上了县里办的棉花加工机械学校，三年的刻苦学习后，他正式成为了沙洲县锦丰轧花厂机修车间的一名钳工，之后，他加入共产党，又晋升为车间副主任，后当上副厂长。
如同当初要走出农村的坚强意愿一样，沈文荣为了改变轧花厂落后的面貌，立志改革，他从副业做起，贷款筹资，将轧花厂一点一点的带出了困境。后来在1984年正式成为厂长的沈文荣更是干劲十足，他带领这家镇办企业，突破重重阻碍，硬是从“游击队”成为了“正规军”。
轧花厂在沈文荣的带领下，节节高升，产量不断提高，而沈文荣不断的创新思想，也为轧花厂带来了高额的效益，渐渐使得轧花厂与国际接轨，沈文荣也由此进入人们的视线，在2005年，沈文荣再次进入福布斯的排行榜，排名18。