他也给了我们这样的启示，一个人经历的苦难越多，并不一定负担越重。经历越多，就可能越沉稳、隐忍、坚忍不拔。成事者许多关键素质都是在最困难的时候锻炼出来的。而世界也是一个平衡木，没有谁会一辈子吃苦，也没有谁一辈子享福。吃过的苦会在某个恰当的时候变成另一种财富，渗透到我们的生命里，指引我们不断前行。
【商海大事记】
1992年，尹明善投资20万元，以“出口、创新、信誉好”以经营理念成就了今日的力帆集团；
1994年到2003年，尹明善连续10年被授予重庆市高新区“优秀企业家”；
1999年被授予“再就业明星”光荣称号；
2003年，与重庆机电集团、重庆专用汽车厂组建力帆汽车有限公司正式成立。力帆以3800万元的价格，成功将“云南红塔足球俱乐部”收至旗下。也在这一年，尹明善当选为政协重庆市第二届委员会副主席，成为改革开放以来首位进入省级政协领导班子的民营企业家。
2004年5月，与云南骏马汽车有限公司合作组建云南力帆骏马车辆有限公司。
2004年12月，尹明善被****中央******等五部委授予“优秀中国特色社会主义事业建设者”称号；
2005年，尹明善荣获由国家民政部和中华慈善总会颁布的“中华慈善奖”，成为重庆市唯一获此殊荣的企业家，并多次受到胡****、******、******、吴仪、****、******、李瑞环等党和国家领导人的称赞。
截止到2005年11月，力帆集团已获国内外专利2760项，拥有版权1050个，国内外注册商标654件，位居全国第四，其中汽车专利累计200多项。
【商道妙语】
1.“我能成功，主要是胆量的关系。什么叫胆识？先有胆，后有识。没有胆的识是没有用的，满腹经纶，不敢去做，成功的机会只有零。反过来，有胆的人，没有见识，他可能还有50%的机会。”
2.“八分人才，九分使用，十分待遇。”
3.“买东西时谁不希望商品物美价廉？中国的许多民营企业不就是靠物美价廉的经营方式迅速长大的，可见物美价廉并非坏事。”
4.我希望我的接班人是我的子女，但是如果子女没有这种能耐，也没关系，就让职业经理来扛这个大旗，然后让我的子女当他的股东。
5.民营企业家是改革开放的最大受益者。但有些企业家老是认为是他本事蛮大，头脑发热，于是在整个社会上的形象显得太张扬、太夸张、太骄傲。
6.我们提出“不苦不累不是力帆人”，我们要让力帆人感到民族工业到了最危险的时候，力帆人要发出最后的吼声。
7.我们从来都不说完全要靠自己的力量，我们只能说要有自主知识产权，就是我可以拿钱买人家的技术，可以拿钱买一些高级工程师，比方说我们这里的技术负责人是加拿大籍华人。这不是一种狭隘的闭门造车，我们是开放造车，但是所有的技术我们是希望有我们自己的主权，我们用钱买过来，或者我用钱把技术创造出来，是这样一个概念。
预判决胜商海
很少有人能做到类似王国春那样的位子上：国家大型企业总经理，手下是十多个分公司，他原本应该高枕无忧，实际却如履薄冰。他说的最多的一个词之一就是危机。而预判危机，就是王国春带领五粮液集团不断前进的法宝。
商战，商战。
商战如烟，战事如潮。
商战，商战。
力量的对抗，智慧的碰撞。
要生存，要发展，要胜利。
我们五粮液人，
创新、开拓、竞争、拼搏、奋进。
这不是一首诗，而是出自王国春之手的《五粮液之歌》。从歌词中，人们就能感受到浓烈的火药味和迫在眉睫的战争气息，这就是这位五粮液掌门人对商战的理解。
1984年底，王国春当厂长的时候，五粮液总资产3000万，负债竟高达2500万，而账面的流动资金仅仅八万元。那时的他就知道，面前的这个差事并不是个肥差。现在的人们可能无法真切的了解王国春当时的压力，一个资历颇深的国企，负债率竟达到令人难以想象的程度。最初的一个阶段，王国春确实有骑虎难下的感觉，他在夜以继日的寻求翻身良策。
20年后的今天，五粮液办公大楼门前有座雕塑，上面雕刻的，是大鱼吃小鱼的景象，王国春想借此提醒人们：危机一直都在，只有防微杜渐，才能少翻跟头。但危机有时就是不期而至。当年，就在王国春准备带领尚有亏损的企业大力发展的时候，1989年国家出台了名酒不能上宴席和限制贷款等政策，白酒行业面临着灭顶之灾。
遭遇突变的王国春并没有慌张，这个已经习惯预判危机的人，心中早已有应对之策：他决定转型，走多品牌战略，趁人们的消费习惯还未成型，就迅速占据市场。
那时，五粮液只有两个品牌，一个是高端市场的五粮液，一个是低端市场的尖庄。品牌少，竞争力就不足。这就像一个江湖中人，如果只会简单的一招半式，怎能抵挡其他高人的招数？
为了改变当时的窘相，王国春针对不同地区和不同消费者的口味，并结合当地的文化和特色，推出了五粮春、五粮醇、金六福、浏阳河等70多个新品牌，一举打开了沉闷已久的销售市场，带活了整个企业。但不久之后，其他酒厂看到五粮液的做法后纷纷效仿，原本不大的市场受到挤压。此时，王国春又适时的推出“1+9+8”战略：力图将五粮液打造成具有世界影响力的品牌，在附带发展9个国家级品牌和8个地区级品牌，让精品带动集团发展。
此后，他又加大投入壮大生产规模，从首期的300吨到后来的1.6万吨，再到现在的远远领先其他竞争对手的40万吨，五粮液集团已经在王国春的带领下，成了名副其实的资产雄厚的大企业。到2003年，五粮液销售收入已经达到121亿，利税攀升至34亿元。在中国白酒业这个竞争惨烈的江湖里，五粮液已经独步天下。
但就是在这样的情况下，王国春还说，他的背后经常感到丝丝寒意。
这可能跟他的性格有关，落后甚至平缓的发展都让他感到危机。
“我开车的时候也喜欢开快车。当我开车时，前面有车我就总想超过去，把它甩在后面，哪怕我的车不如人家车好。”
在王国春的潜意识里，他总想争一些东西，而不是保一些东西。在五粮液厂区，有许多“永争第一”的标语，有些人不解？已经是行业老大了，为什么还要争呢？王国春对此有独到的见解：“虽然只是一字之差，代表的却是不同的战略。‘争’代表的是攻势，‘保’代表的是守势。尽管我们是第一，但仍然应该保持积极的进攻姿态。”
这就是王国春，最开始执掌大局的时候就未雨绸缪，居安思危，做到了行业领军者，还时时以危机自勉。只不过，完成了最初的多品牌发展后，王国春的视野更加开阔，他的产业梦想已经涉及到了酒业之外的领域。这次，他想做的是造车。
王国春的这个想法刚已宣布，就找来了诸多质疑：人们想不通，一个在白酒行业占据霸主地位的国企为什么要涉足汽车业？有的甚至讥讽这是“酒后造车”。但是，王国春这个想法的提出并不是心血来潮，他已经想了很久了。
在王国春接手五粮液的这二十多年里，虽然自己的产品在市场上的占有率不断扩大，但整个市场是有限的。他曾经算过这样一笔帐：今后十年白酒在全国的销售规模是每年大概250万到300万吨，五粮液现有的销售规模是每年30万吨，如果增加到50万，就占据了整个市场的1/5，他们的这50万吨都是中高档白酒，中高档酒在中国的市场容量是100万左右，五粮液一家就占据了半壁江山，其他的被对手瓜分。所以，王国春分析，在白酒业，五粮液的发展空间已经无法再有太大扩充，而如果只靠这一条腿走路，很有可能无法走的更远，会摔跟头，他就一直想再培养几个能和酒业并肩的产业，以使五粮液不至于在酒业市场饱和的时候无路可走。所以，他才将目光投向了汽车。
虽然在王国春看来，自己进军汽车业理所当然，大还是令很多人感到意外。相关人士也分析出两个原因：一个是相关政府部门会出台一些汽车业最新的法规，进一步严格审查汽车生产厂家的资格，五粮液在此前进入汽车业，就会少去很多麻烦。第二是五粮液只是白酒界的老大，但在整个酒业，并不算最大的。所以，王国春要尽早给自己添一些新的经济增长点。
不管怎样，王国春已坚定的迈出壮大自己产业帝国的步子。现如今，五粮液已经在全国拥有18家子公司、涉及14个产业，非酒业收入已达几十亿。他的广撒网，多积粮的策略让五粮液集团受益匪浅，而王国春也越来越显出其王者之气。
商道的路上，扩充自己实力的方法千千万万，而预判危机，提前做出准备就是其中一种。预判是一个深谋远虑的商人对未来的“未卜先知”。只有先使自己强大，掌握更多的经营之道和生存方式，才不会被无可计数的商业大军淹没，被残酷的市场淘汰。王国春带领下的五粮液集团，就是这样的范例。
【商海大事记】
1971年至1981，任四川珙县铁厂生技科科长。
1981年至1984，任四川珙县磷肥厂生技科副科长、副厂长、厂长。这时五粮液资产3000万元，负债2500万元，账面流动资金只有8万元。
1985年至1993，任四川宜宾五粮液酒厂厂长。其中1989任厂党委副书记，1992年兼任厂党委书记。
1993年至1998，任四川宜宾五粮液酒厂厂长、厂党委书记、市(地区)政协副主席(主任)，****十五大代表。
1998年至今，任宜宾五粮液集团有限公司党委书记、董事长、总裁，宜宾市政协副主席。
2003年，五粮液集团销售收入121亿元，实现利税34亿元，在白酒行业，五粮液独步江湖。
【商道妙语】
1.如果我把精力用在包装自己上面，就没有精力包装我的企业和产品。
2.光担心没有用，只有自己做强了，投资者才不会离开；自己做不好，所有人都会离开五粮液。
3.如果我们的决策所有的干部职工都能理解，那我们就不适合呆在厂长的位子上。
4.成功者有三个条件，一是天赋，二是勤奋，三是实践。这20年来我一直很勤奋。这20年来我一直在努力地工作。一天到晚，无时无刻不在思考公司的事情，想到什么就画张草图，然后马上付诸实践。"
5.我干事就像开车，不愿跟着人家，永远想在别人前面。
6.虽然在白酒行业我们是老大。但从全球、全国，甚至是四川来看，我们仍是个小企业，也随时有被‘大鱼’吃掉的危险。我们不能固守酒业，要走多元化之路。
7.我觉得市场经济是一个动态过程，在进行产业选择时，我想没有必要把自己框定到哪个区域、哪个行业里。哪个行业能够做大，哪个市场规模最大，我们就先进入。
8.市场空间越大，进入越容易。利润越高，新人越容易生存下来。所以我们首先会锁定这样的行业。一旦选定这个行业，我们就会不惜一切代价，尽可能多的集中人力物力，10年内成为这个行业的龙头老大。
变出来的“火锅皇后”
有的人，上帝给了他一切，唯独没给翅膀；有的人，上帝什么也没给，唯独给了梦想。何永智属于后者。
她为梦想插上翅膀的方法就是改变。
唯有改变，才能成为王者。
27年前，重庆八一路“好吃街”上，一家叫“小天鹅”的火锅店悄然开张。这是个狭小、简陋的店铺，在重庆这个火锅盛行的城市，它的存在与消失不会引起太多人的注意。如果店主人的想法像大多数人一样，是想寻一个“安逸”。那个火锅店可能永远只有16平方米大小，只有三张桌子和三个伙计。但是，一个把自己的结婚后的房子卖掉，用来做生意的人，抱负有那么小吗？
火锅店的主人叫何永智，当时没有人能够想到，她会成为日后的火锅皇后。
何永智把所有的精力都用在了火锅店经营上，但因为缺乏经验和特色，一个月下来，竟亏了几十块钱。为了扭亏为盈，她就决定在火锅的口味和服务上下大力气，这就是她日后赖以生存的“变”的经商智慧的开端。
重庆火锅以辣著名，通常是，重庆本地人越辣吃的越过瘾，外地人却望辣生畏。何永智火锅店的回头客中，大部分也是重庆本地人，外地人少之又少。何永智陷入困境，为了改变这种局面，她决定改变。
“当时，我想能否在一口锅中放一半清汤一半红汤，在中间放一个挡板隔开。但是当我真正去做的时候，却非常失望。当锅中的汤被煮沸后，两种汤就会漫过挡板，清汤变成红汤，红汤又没了辣味。”
当时的“失败”对何永智来说并不会造成太大影响，她的火锅已广受顾客的喜爱，桌子不够的时候，有的人甚至会将啤酒瓶翻过来当凳子坐。但何永智的心里却有一个大大的梦想，她想做大做强，而不是仅仅蜗居在一个十几平方米米的小店里。
就这样，她一直想着怎样才能将清汤和红汤分离。