那天晚上，会议结束后，七个人簇拥着走出北大资源宾馆。天色已晚，冷风骤起。远远看去，真的像走在大漠边疆上的七个剑客，洒脱又不失飘逸。但有一个人显得格外清醒，他就是李彦宏，他知道前途漫漫，说不定什么时候就会窜出一条拦路虎。而他也故意放慢了脚步，看着自己的这些兄弟，信心满满，众志成城。他在心里告诉自己：说不上哪一天，就会用上他们的。
人算不如天算，一年之后，发展异常顺利的百度遭遇了自己的第一个劲敌：Google。说来也巧，就在3年前，在澳大利亚举办的国际互联网大会上，Google的两个年轻创办人还谦虚地向李彦宏请教问题，没想到3年后，双方竟站在了擂台的两边。
那时候，百度已经开始走向前台，主攻门户搜索引擎。在当时的中文搜索引擎市场，竞争已呈现白热化，但真正的主角只有两个：百度和Google。
一山怎能容二虎？李彦宏知道，要想在竞争惨烈的市场分得一席之地，Google是必须跨越的大山。但当时的情况是，百度虽然发展迅猛，与Google中文版搜索引擎还有很大差距。恰在这个时候，由于一直发展比较顺利，百度一些人的精神上出现松懈的迹象。李彦宏顿感不妙：搜索技术不过硬，精神上松松垮垮，这样的公司怎会有一个好的发展？
意识到了危机，李彦宏就暗地里琢磨采取一些行之有效的措施，提升技术能力，对抗Google。在百度发展历史上具有重要意义的“闪电计划”就在此时诞生。
顾名思义，“闪电”指的就是速度快、劲道大、目标准确。这是李彦宏专门为对付Google秘密策划的。而如果他记忆足够好，能够想起1年前北大资源宾馆门外的路灯下，自己对自己的说的那句话，他就有真的会明白，有些事情，就是冥冥中的注定，该发生的总会发生。
“闪电计划”中，最开始的“七剑客”有5人参与其中。初始阶段的核心是李彦宏的得力助手雷鸣，由他率领的两队人马进行技术突破，而李彦宏给他们的任务是：9个月内，百度的引擎技术不能再输于Google，有些环节还要尽力赶超。
凭空想象，几乎没有人能够想象百度的这支“技术突击队”在当时面对的压力，但李彦宏给他们下了死命令：计划结束之后，百度的日访问量应是从前的十倍，日下载内容要比Google多30%，内容更新率也要超过Google。
为了完成任务，这支“特种部队”又恢复了创业阶段疯狂的工作状态。每个周六都用来加班。重压之下往往激发人的潜能，此时的锻打常常更具真金白银的价值。后来，李彦宏也曾经说过，自己的核心团队也是在此时初步建立起来的。
但大概因为年龄和经验的差距，突击小组的进展不如预期迅猛。大家的信心受到一些挫败。而此时的李彦宏也因为忙于公司事务住进医院。但得知小组成员内心微妙的变化后，他还是紧急召集核心成员面谈，他在那次谈话中说到：“我们是在自己的领地上‘打仗’，你们每个人平时不都对Google不服气吗？这回真刀真枪干起来了，谁怕谁啊？都拿出精神来，一鼓作气占领高地！”
一番鼓励果然奏效，技术小组有了不小进展，但离李彦宏的预期还有差距。2002年下半年，他亲自加入这支技术突击队，利用自己在硅谷和搜索引擎方面的技术优势，大大的带动了团队的研发。
一年之后，这支技术铁军交上了一份漂亮的答卷，百度在拼音的检索、内容更新和点击率等方面有了非常大的提升，众多指标已经可以与Google并驾齐驱，而在这个过程中启动的MP3搜索，也为百度带来了大量用户。
更关键的，“闪电计划”历练出百度最早期的核心技术团队，他们在高强度的环境中得到了足够锻炼，成长迅速，逐渐成为能够独当一面的人物，也为日后百度的一场场硬仗积蓄了能量。仅仅通过一次“闪电计划”，李彦宏的百度就在搜索流量上与Google形成了抗衡之势，这一结果令业界惊讶不已。他们惊呼“猛虎未除，新的霸王又出现了。”
战场之上，只有强者才能生存，而强者中的强者，就是经过战火磨练的钢铁团队。这样的团队忠诚、坚定、骨头硬、不服输，有了他们，才会无往而不利。商海中，无论企业大小，团队都非常重要。一个善于攻坚的团队才能挫败对手，提升实力，抢占市场和先机。任何人的成功，都不是仅仅因为他个人的能力，没有伙伴的支持，商道之上必定步履维艰。
【商海大事记】
1999年，李彦宏携120万美金的风险投资回国，与好友徐勇共同创建百度网络技术有限公司。
2000年6月，百度正式推出全球最大、最快、最新的中文搜索引擎，并且宣布全面进入中国互联网技术领域。
2001年8月，百度发布Baidu.com搜索引擎Beta版，从后台服务转向独立提供搜索服务，并在中国首创了竞价排名商业模式；同年10月，正式发布Baidu搜索引擎。
2003年6月，由第三方赛迪集团下属中国电脑教育报举办的“万人公开评测”公布了评测结果。百度超越google，成为中国网民首选的搜索引擎。
2005年8月5日，百度在NASDAQ成功上市。
2006年4月，继“百度贴吧”与“百度知道”之后，百度推出第三个社区类搜索产品——“百度百科”，百度社区知识搜索三驾马车浮出水面。
2008年4月，百度被国家工商总局商标局认定为“中国驰名商标”。
2008年10月8日，百度网上交易平台正式定名为“有啊”。
【商道妙语】
1. 认准了，就去做，不跟风，不动摇。
2. 如果把财富看得更广义一点的话，它应该意味着幸福才对。金钱不是最重要的，重要的是你是不是在做你喜欢做的事情，是不是有一个幸福的生活。
3. 搜索引擎三大定律：相关性定律、人气质量定律和自信心定律。
4. 维护纪律和权威不是目的而是一种手段，真正的目的是高效率、增强竞争力。
5. 我的理想是“为人类提供更便捷的信息获取方式”，至今未变。
6. 我认为我的面子并不重要，在百度，你想说什么就说什么。
7. 有风险的运动，有刺激的运动，会让人在胜利后获得极大的快乐享受。创业也是一项有风险的举动，我喜欢这种刺激。
8. 不要轻易将主动权交给投资人，在创业的过程中没有人会乐善好施。
苏敬轼：没有一成不变的市场和模式
他本是地道的山西商人，却成为世界饮食巨头肯德基、必胜客的大中国区总裁。
与麦当劳比，肯德基在世界领域的竞争中丝毫不占优势，为什么在中国，它的店面数是麦当劳的两倍？
随你格式到底使了怎样的妙招呢？
在每天的上海徐家汇商业中心，如果一个身高一米九、背着双肩包的人从你身边匆匆走过，他很可能就是掌管在华肯德基和必胜客的百胜大中国区总裁苏敬轼。
20年前，当他刚刚回归中国这块土地的时候，肯德基只有4家店。20年后，肯德基在中国的店面的数量是当时的600倍，达到2600家。很多人觉得只是不大不小的奇迹。就全球而言，麦当劳是公认的“老大”，它有3000多家餐厅，而肯德基是1300多家。在中国，事实却恰恰相反，肯德基的店面数量是麦当劳的两倍，这一切，都少不了苏敬轼的功劳，正是他的一个战略，让肯德基异军突起。
“从我们到中国那天起，我就觉得不能囫囵吞枣地把国外经验照搬过来。立足中国，融入生活是肯德基的总策略。”
1987年，在肯德基位于中国的第一家店面里，供顾客选择的只有炸鸡腿、土豆泥等八种产品。如今，在肯德基店里，他们已经结合消费者的口味推出的52种菜品，其中包括广受青睐的老北京鸡肉卷、早餐粥、蛋挞的食品。
有些人认为，肯德基的成功是赶上了一个好时候，中国广阔的市场为其提供了广阔的利润空间。对此，苏敬轼并不否认。但他强调更多的，还是肯德基内部推行的本土化战略。
与麦当劳不同，进入中国20年间，肯德基没有完全照搬美式快餐的经营方式，而是在美国快餐里加入了更多中国特色，一个既洋又中的品牌由此诞生。正因为这样，它才更受中国顾客的喜爱，店面的数量是麦当劳的两倍也就不足为奇了。
其次，肯德基的本土战略不仅仅限于食品，管理团队的本土化是所有突破中最为重要的。
从肯德基最初在中国创业，高层就煞费苦心的从台湾及其他亚洲地区调来数位对美国快餐深有研究的亚裔人士主掌大局。直到出生于东方的苏敬轼空降中国，他的东方文化背景及西方教育背景，才将肯德基的美式快餐与中国传他能够饮食文化完好的结合在一起，牢牢地把握了中国消费者的口味。
除了饮食口味，像自己的前任一样，苏敬轼非常重视公司人员的本土化，他更喜欢用中国内地员工。他们比“老外“更熟悉中国市场，这些人提出的一整套市场战略和实施方法更行之有效以及契合消费者口味。甚至，在开设新店之前，总部会放心的将一系列计划交由地方处理，等到地方策划出一套切实可行的方案后，交由总部审核即可。肯德基高层深知只有让熟知中国的人去做，自己在中国的蛋糕才会越做越大。
现在，肯德基的本土化还在不断深入。2005年，苏敬轼拍板肯德基与名满全国的小肥羊的合作计划。更早之前，他甚至创办了一个完全本土化的新品牌：东方既白。
仅从字面上判断，东方既白就有着传统的东方文化底蕴，它取材于苏轼的《前赤壁赋》：“客喜而笑，洗盏更酌，肴核既尽，杯盘狼藉。相与枕藉乎舟中，不知东方之既白。”而苏敬轼的名字比苏轼多一个“敬“字，在他嘴里，这就变成了“我的祖先对苏轼非常尊敬”，无形中又拉近了自己与中国市场的距离。
这个创建仅仅3年余的本土品牌，也很快让人们看到了它的活力和市场潜力。现在，东方既白已经从上海扎根到了北京的望京。谁又知道，它是不是苏敬轼为肯德基在中国的下一次爆发，点燃的有一枚信号弹呢？
在苏敬轼身上我们看到了这样一种智慧：当你进入一个新的市场时，就要以这个市场的眼光与标准去衡量和规范自己，没有哪种商业模式是一成不变的，也没有哪种市场标准是一成不变的。只有灵活的搜罗周围不断变化的信息，紧跟市场，才能为自己的这个商业脉络把好脉，走在市场最前沿。
【商海大事记】
1989年之前，苏敬轼曾效力宝洁公司。
1989年，苏敬轼加入肯德基，任肯德基公司北太平洋地区市场企划总监。
1993年，苏敬轼成为肯德基北亚地区副总裁，并于次年担任亚洲地区副总裁。
1995年起，苏敬轼开始兼管包括必胜客在内的所有百胜餐饮的中国业务。
1997年，百事可乐公司决定将所属的餐馆业务剥离（包括肯德基、必胜客、塔可钟在内的三个连锁快餐业务），成立了百胜餐饮集团。
1998年至今，苏敬轼担任百胜大中国区总裁。
【商道妙语】
1. 全世界没有一个中式快餐能够成功的品牌，如果能成功的话呢，这会是一个多么了不起，可能这一生可以觉得自豪的一件事情吧。
2. 没有不好的食品，只有不好的饮食习惯，除非是问题食品。
3. 从我们到中国的那天起，就觉得不能囫囵吞枣地把国外经验照搬过来。
4. 肯德基尽可能满足中国消费者的需要，这种需要还包括潜在需要。
5. 越来越有中国味的菜单背后，是越来越本土化的供应链管理。
6. 肯德基把加盟地限定在中国的3、4线中小城市，并坚持只将成熟盈利的餐厅转手给加盟者的加盟策略。
7. 有些不同的想法，不同的声音，那么可以提醒我们、督促我们，把我们的事情做得更好。
8. 我非常享受这份工作，美国3亿人口有5000家肯德基、1万家麦当劳，中国人口是美国的四倍，在中国，我想光开店就够我忙一辈子了，因为，中国肯德基是中国人的肯德基。
张亚勤：用行动改变周围的人
张亚勤的言谈和外表都能给人温文尔雅的感觉，他能随时看出你杯子里的水需不需要添，细心的先让你选择想坐的位置，这样一个温和的人却是一个行动派，他希望因为自己的改变与带动，周围的一切会越来越好，而这就是他成功的一大原因。
不知从什么时候开始，张亚勤开始喜欢和别人讲自己过去的事情，而这个故事，他已经和人们讲过很多遍。
12岁那年的夏天，张亚勤因为肝炎突然病倒在床，那时，离高考还有两个月。心疼儿子的母亲让他放弃这次考试，安心在家养病，张亚勤却说：“让我去试试吧，不考，等于考了0分。”面色还有些发黄的张亚勤就这样考入了中国科技大学少年班。
从那时起，一种潜在的思维就在默默中影响着他：改变，或者因为自己的改变而影响周围的人和事。而强调改变的张亚勤却不是喜欢和外界发生冲突的人，他温厚乐观、笑容可掬，这点，也是吸引微软总裁比尔·盖茨的原因之一。所以，2003年10月，当盖茨和自己的CEO赶赴北京与中国国家领导人会面外，另一件重要事情就是邀请张亚勤到雷蒙德，负责移动和嵌入式设备的全球开发。而此前的三年，张亚勤每年都会飞到美国的雷蒙德展示自己在移动方面的技术，只是微软相关部门的进展不能令人满意，盖茨就注意到了这个每年都会来到自己身边的人：为什么不让他试试呢？