预知并影响变革：团队管理者要密切注意并预测环境的变化，与团队一道拟订并实施团队变革计划。随着团队的成长与变化日益加剧，这也正成为团队领导愈来愈重要的任务与技能。团队领导鼓励团队以服务对象为中心，努力改善工作程序与方法，使团队发展适应社会环境的变化，重新制定奋斗目标。
由团队自己做决策：当团队方向与最初的目标不一致时，团队领导可以放弃原来掌握在手里的决策权并把它交到团队手中，让团队自己决定该继续走下去还是向目标靠近。这可以培养并提高团队做决策的技巧、帮助团队达成共识并使凝聚力有所提升。
权衡得失：管理者的另外一项任务，是在冲突发生时权衡当前的和长期的利益，协调当前的和长期的要求。即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。团队管理者必须计算一下为了当前利益而修改团队目标所做出的牺牲，以及为了既定目标而修改团队努力方向所做出的牺牲。团队领导者必须使这两方面的牺牲减少到最小，而且必须尽可能快地弥补这些损失。
无论是哪种冲突，对于管理者而言，最好的解决办法一定是在冲突发生之前产生的，那就是要将冲突夭折在萌芽状态。防患比治病重要得多，因此管理者要擅于观察团队各种动态，擅于采集和分析各种信息，擅于敏锐地感知各种潜在风险，从而在冲突发生之前消灭冲突。
做一个清醒的审判官
社会中普遍存在着竞争的现象，组织中成员之间也有竞争。正常的竞争能促使成员积极向上，奋发图强；但如果片面强调竞争，不注意处理好相互合作的关系，可能会引起成员间的冲突。
在调解下属冲突之前，管理者首先要做好全面周详的调查研究工作，要分清冲突的性质，摸清楚冲突产生的原因，是利益之争还是观点分歧，是误会还是感情纠葛，然后才能对症下药。否则，糊涂官断糊涂案，只会弄巧成拙，更加激化冲突。
1.公正平等
公正要求上级管理者在处理与下级的关系时要公平合理，不偏不倚，一碗水端平。同时，要平等待人。这里既要警惕权力效应，反对“有权就有真理”；也要警惕地位效应，反对“官大一级压死人”。如果管理者由于地位的优越、权力的拥有，不尊重下属，轻视下属的人格、劳动、作用等，并总是以高人一等的身份出现，盛气凌人，那么久而久之，冲突是在所难免的。
在对下属之间的冲突进行仲裁时，管理者应该以公平的面貌出现。如果过于偏袒一方，被偏袒者自然会拥护你；可是在另一方心里，你将不再有权威性，他对你的裁决将会产生成见，从而为将来的冲突留下隐患。所以，一碗水要端平，这是管理者在处理下属之间的冲突时最起码的原则，尤其是调节利益冲突时，更需要如此。
2.充分调查
下属之间的矛盾冲突往往是事出有因的，因此作为管理者在处理此类问题时，既不能出于个人的好恶，也不能偏听偏信，更不能单凭想象或经验，自以为是，随便决断。正确的做法是要先做好调查研究，通过对事实的了解，弄清楚冲突的内在原因，双方应负担的责任等，然后再做出应有的决定。这样才可能做到公正合理。
在调解冲突时，最好分别了解情况，避免对立双方碰面，以致激化矛盾。如果发现是误会，最好让对立双方碰面，当面阐述理由，以便使双方有机会互相沟通、交换信息，有时候根本不需要管理者调解，双方在互相理解之后，误会自然地就会消失。管理者如果能有耐心，冷静地听取各方意见，那么当他裁决之后，裁决不利的一方也会心平气和地接受他的意见，并乐于服从。
3.维护大局
现代社会化大生产带来的一个不可避免的缺陷，就是使各个专业分工者之间缺乏相互了解，一些下属成员往往只对本职工作熟悉了解，而对其他领域、其他环节的情况了解甚少。这种局限性是产生狭隘的本位主义的根源，是局部利益冲突的土壤。当这种利益冲突发生之后，管理者应当让冲突的双方站到一个更高的角度，全面了解整个组织的运营过程，让他们同时也熟悉其他领域里的情况。
4.促进理解
在局部利益的冲突中，冲突双方所犯的错误多半是考虑自己，以自己为中心，而不能体谅对方。要让他们互相了解、体谅对方的最好办法，莫过于让他们各自站在对方的立场上去考虑一下问题。交换双方的位置的方法是解决感情冲突的灵丹妙药。
例如，某推销员去会计室取款，因嫌会计动作太慢而恶言伤人，会计一怒之下拒不付款，于是由于感情冲突而影响到了工作。解决办法是让双方都各让一步，推销员向会计取款，会计迅速付款，并检讨自己以公务相报复的错误；但如果要使双方都心甘情愿地让步，最好的办法是让双方交换立场，对推销员提问：“如果你是会计，对方用这种粗鲁的态度对你，你有什么感想？”对会计问：“如果你是推销员，急等着拿钱去付给客户，你急不急？”
孔子说“己所不欲，勿施于人”，设身处地，从他人角度看问题，双方将相互谅解，并能很快意识到各自的错误。
5.适当劝导
下属之间发生冲突后，内心一定很苦闷，也积淤了很多话，甚至有许多思想疙瘩没有解开。在这种情况下，管理者如果能及时地找他们谈谈，即使有些问题一时难以解决，也可以起到缓解矛盾、减轻郁闷的作用。在劝导时，要有真诚的态度。不要有应付差事的思想，不要为表示关心而去劝导。管理者的劝导内容要真实可靠，给人以真挚可信感。为此，劝导者的外表神态、讲话的信心及技巧等都会成为真挚感的因素。比如劝导者口气坚定，语言流利，目光集中，外貌端庄，举止文雅，都会增加对方的可靠性和真挚感。
6.晓以利害
管理者对下属固然主要应采用晓之以理、动之以情、导之以行的办法，进行说服，但这仅是一方面；另一方面则应晓以利害，恰当地运用恐惧唤醒，以达到预期的效果。当然，在使用警醒法时也并不排除说服教育，两者应相伴使用，以恐惧唤醒、示以后果为主。人人都有自尊需要、社交需要、发展需要，等等，如果能够巧妙地利用人所具有的这些需要，讲清楚矛盾冲突对双方利益的损害、对工作的损失、对自己前途的影响，等等，就会产生有益的作用。
7.控制气氛
在进行调节时，首先要缓和气氛，这时选择场合与时机都很重要。真正解决冲突并非一定要在会议上，有时在餐桌上、俱乐部、家里的客厅等地方效果反而会更好。前一种场合气氛比较严肃，冲突的双方都会处于紧张状态，时时带着防备心理，一被戳到痛处，就会立即剑拔弩张以致激化冲突；在气氛比较轻松的场合中，冲突的双方不带防备心理，比较容易倾听对方的意见和调解人的意见，也比较容易互相谅解。作为冲突的仲裁者，也不应板着像法官一样的面孔，用一副公事公办的口气说话；适当的幽默，在某些场合有利无弊。
其实有些感情冲突不需要调解，随着事情的冷却，当事人头脑清醒后，冲突会自然缓和、甚至消失。冲突发生之初，冲突的双方都会很激动，立即调解往往收效甚微，搞不好，还会火上加油、弄巧成拙。在这种情况下，明智的办法是暂时将双方分开，不要彼此接触，使他们情绪冷静，之后再进行调解。
团队出现冲突时，管理者的处理方法和态度很重要。尤其是冲突是在组织成员之间产生，并却需要一个审判官来为冲突进行盖棺定论时，管理者就会成为全体组织成员所关注的焦点。采取何种态度和方式，如何做到公平和合理，将是对管理者的一大考验。因此管理者在解决冲突过程中一定要拿捏到位，不能因为解决的不当造成新的冲突。这是最忌讳的事情。
防患失败后立即解决
群体冲突划分为三类：个人的心理冲突、群体内个人之间的冲突和群体与群体之间的冲突。个人的心理冲突，表现为当一个人面临两种互不相容的目标时，所体验到的一种左右为难的感觉；群体内个人间的冲突，是指群体内两人或两人以上由于意见、情感不一致而发生的分歧状态；群体与群体之间产生的矛盾是群体与群体之间的冲突。
行为科学家杜布林对冲突的根源做了深入地研究，提出了引起冲突的原因：由于人们个性方面的原因，如相互间轻视、攻击和中伤，乱发脾气等，都可能引起冲突。社会所拥有的资源是有限的，每个组织或部门甚至个人都希望自己能够拥有或有权支配、使用更多的资源，这样，就会产生矛盾，为争夺人员、资金、设备、原材料等而发生冲突。
价值观的差异是产生冲突的一个很重要的原因，因为价值观决定了人们对外界事物进行判断的标准。利益更是个非常敏感的问题，任何人、任何部门都希望得到更多利益，可是在一定的客观条件下，利益总额是有限的，于是，为了争夺利益就会发生冲突。
由于组织中各人所承担的角色不同、职责不同，利益和需求将不同，因此可能引发冲突。组织中权力之争是产生冲突的重要原因。为了在竞争中取胜，不惜攻击对方，抬高自己，从而引起冲突。由于组织分工不明确、职责不清，致使各部门之间工作关系混乱。有利益的工作争相插手，无利益、责任重大的工作互相推诿，终会导致部门间的冲突。
组织机构发生变化，旧的体系刚刚打破，新的体系刚刚建立，旧的工作模式记忆犹新，新的工作模式尚不熟悉，很容易发生冲突。组织风气不正，搞派别、争权夺利，往往造成人际关系紧张，这些也往往成为冲突产生的原因。特别是上层管理人员之间钩心斗角，最容易引发下层人员间的冲突。
管理者应随时密切关注组织内部潜在的或已发生了的冲突，努力找出冲突发生的根源，采取适当措施加以处理。对于可能带来不良影响的破坏性冲突，更应予以密切关注和重视。处理群体冲突，操作方法是多种多样的：
1.铁令如山。当你对事情有绝对自信，非马上去做不可时；当你相信别人的意见不太可能改变你的想法时，或是你认为事情没有重要到需要讨论时。通常单方面运用权势和影响力，使他人听从其意见。
2.按兵不动。面对不同意见，单方面决定维持现状，不采取任何行动。这种策略只能暂时使用，不是一个最终的解决办法。当你需要时间搜集更多资料、争取更多支持，或是暂时没有精力来处理这件事情时，可以考虑使用“按兵不动”的策略。这样做的好处，是让彼此的情绪冷静，使你能够更从容地解决问题。
3.和平共存。在共同协议下，各执己见，各行其是。如果这样做花费太大，或容易造成混淆，且当争议双方都坚信自己的想法是对的时，则采用“中间”路线，以达到共同目标。这时，你可以对争议双方说：“我们先按自己的想法去做，试行三个月之后，再看看谁的办法最有效、最省钱。”
4.寻找共同点。通过强调共同点、淡化差异点的方式，来“推销”你的观点。当你对自己的想法很清楚，但缺乏决策者支持时，或是当你没有时间、精力组织长时间讨论时，都可以运用这个策略。此外，当你觉得你手上的资料可能会伤害到别人，或是别人没有能力去处理它，而你想要撤回时，也可以考虑用这一策略来化解。如一位总经理有一套大刀阔斧的改革计划，但管理班子中的意见分歧很大，实施计划困难重重，考虑到班子稳定问题，总经理决定暂不进行人力资源变动，号召大家团结一致、齐心协力，先推行已取得共识的改革措施。
5.全力支持。即使你不同意对方的看法，可是你仍然不要表示意见，并按照对方的看法去做。适用状况：当你相信对方的专业能力的确高出你许多时，或是当事情对你来说无关紧要，而对对方却非常重要时。这时，你可以微笑着说：“我不赞成我老板最近提出的一个改革构想，但是我想，他是不会接受我的建议的。”
6.以规则服人。当决定的过程比结果更重要时，当任何进展都会比原状好时，可以客观的规定或准则（如抽签、测验等）作为处理不同意见的基础。
7.搁置“冷却”。有些问题双方之间存在冲突，但一时又难以断定谁是谁非，如果不是急需解决的问题，不妨先放起来“冷却”一下，暂缓解决。
8.协商合作。可以经过冲突双方或多方协商，以求达成一致的意见；或者，通过彼此坦诚的讨论，将所有参与者的意见系统地整合在一起。适用状况：事情非常重要，却难妥协时；当所有参与者都非常值得信任，且有充裕的时间可以互相沟通意见时。
9.权威仲裁。在双方争执不下时，由管理或权威机构经过调查研究，判断孰是孰非。有时对冲突双方很难立即做出对错判断，但又急需解决冲突，这时就需要由权威人士（机构）做出并不代表对错的裁决。但裁决者应负起必要的责任。
10.求同存异。冲突不应只是对立，还应相互启发、相互谅解和让步。这一方法尤其对于解决“鸡毛蒜皮”一类的冲突有必要。同时对解决重大问题的冲突，也有积极作用。
对于带有一定破坏性的组织冲突，最关键的处理办法是防患于未然。即预防为主，及早预测，及早发现，及早解决，不使之加剧、升级、恶化，造成大的损失。这就需要灵通的信息、深刻的观察、正确的判断、恰当的方法。那种麻木不仁、推诿扯皮、官僚主义的作风是十分有害的。