把握真正的冲突之源
团队最重要的存在目的就是为了融合不同的意见，“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”箭牌口香糖执行长小威廉·来格礼如是说。
只有当团队认识到冲突是不可避免的，避免冲突的负面效果，激发冲突的正面效益，妥善处理冲突，才能成为高效的团队，这也是高效团队的一个显著特征。
冲突在团队内部是普遍存在的一种现象，一些人要求工作具有高度的稳定性，另一些人则希望工作具有挑战性。那么，是什么产生了冲突呢？归纳起来讲，主要有以下几个方面：
1.对稀缺资源的争夺
团队内的各部门都需要设备、人员、供应品以及其他资源。来自团队各个部门的这些要求的总和通常远远超过其所能得到的资源总量，这样便会产生相互争夺。例如，团队的资金在某个时期总是一定的，尽管我们可以采用各种复杂的技术对各部门的资金需求作定量化的预算，但这不可能消除根本的冲突：言过其实的要求、片面性的证词、恐吓、笼络参加会谈的代表、会前和会上产生的成见，等等。如果我们不提防的话，这样的过程可能会一直蜕变下去直到丧失原有的动机和诚实。
又比如说，在团队用于开拓市场的资金一定的情况下，如果A产品得到较大的重视，B产品得到的重视就会较少。这样在负责不同产品的人之间就会形成紧张的关系。人力在团队内部也是不充裕的，特别是高素质的成员，如果一个部门高素质员工多，效率高，部门的扩展就会较快。因此，如果存在雇佣限额的话，自然就会产生对高效率员工的争夺。
2.人为创造的冲突
在对团队的工作设计时，我们可能需要设计出一些会造成冲突的工作。如把控制和生产划分开有时就会产生冲突：与生产有关的人当然不会反对可靠的质量，快速的服务，低成本，或其由于我们常单独设立控制职位的目标，但是总的生产任务和进行工作的条件必须要具有独立的检查，而当独立的控制人员提出反对意见时，生产经理就可能会恼火，就像我们误闯红灯时收到交警的一张罚单一样。
许多技术人员的工作就有造成冲突的倾向。例如，我们分配给某位工程师一项任务，要求他设计一种更经济的生产方法。但他那种新的高效的生产方法常常难以实施。在开始的时候，质量可能难以保证，工人们原有的社会关系也被打乱了，因此可能会抵制这种变化。负责监管生产的人员也并不只关心新方法对生产成本的影响。他还必须关心几个不同目标的顺利实现，如雇员的态度、质量、设备维修，等等。因而他对新的生产方法会采取谨慎态度。因而我们可能会发现当这位工程师在热情地执行自己的特殊使命时，直线主管都在拖他的后腿。
3.分歧的目标
许多时候，团队冲突都是因为各自之间的行为目标存在差异。生产部门乐于接受定型的生产任务，而销售部门则希望产品的多样化。同一团队内的不同员工由于对市场调查的信息掌握不同，而对开发市场有不同看法，甲想以改进产品的质量来帮助公司得到更多利益，而乙却想要看到公司因为降低价格而得到更多好处。这必然引起冲突。
4.职责不清
由于对出现的任务应该由谁负责，存在着不同的看法而出现的冲突，这是团队内经常发生的事。由于职责规定不清，使得两名或多名成员对工作互相推诿或者争着插手，引起冲突。
5.个人的素质和经历
团队是由不同的成员组成的，这些成员在知识、态度、经验和观点等方面都存在差异。差异就是矛盾，差异的存在必然导致团队成员之间不可避免地会发生这样或那样的冲突。如：对周围世界的感受，没有两个人的感觉是一样的，每个人的感觉像独特而有个性的过滤器，透过它，把每一件事解释为主观的现实，而这通常会导致误解、困惑及冲突。引起冲突的原因很多，如还有沟通问题，角色的压力，知觉问题，等等，在此不一一列举。
6.组织系统的缺陷
团队组织的一个重要功能就是要对做什么有一个明确的分工。权限方面的争执从团队的高层到基层都可能出现。尽管团队有职务说明书来界定每个岗位的职权和责任，但团队工作是多方面的，而且是发展着的，职务说明书难以全面反映企业的实际。一个好的职务说明书也可能经过一段时期后而变得过时。团队发展越快，业务越广，职责边界不清造成的冲突就可能越严重。
促使成员公开交换意见
身为团队的管理者，应该要适时的引导认知层面的正向冲突，让成员彼此之间公开而直接的交换意见，同时避免情感层次的冲突发生，并确保最后可以达成实质的结果。
其中具体的方法包括以下几种。
1.鼓励成员表达不同意见
管理者主动激发不同的意见，确保每个人有发言的机会。管理冲突的第一个重点就是鼓励所有人公开而直接的面对冲突。管理者应该清楚的让所有人知道，当他们有任何不同的意见或是心里有丝毫的疑惑时，就应该直接说出来，当下解决，这是每个成员应有的责任。
“每个人只有两个选择：直接面对冲突，否则就闭口不提，”《如何解决主管之间的冲突》作者霍华德·葛特曼说道。对于私下的抱怨或是事后的批评，管理者必须明确的加以拒绝，否则便是间接鼓励大家在台面下解决问题，破坏了团队成员彼此之间的信任关系。
管理者可以运用一些方法，鼓励大家在会议中主动发表不同的意见，例如：
从管理者自身开始做起。有时候要提出反对的意见，总是让人感觉不自在，不如就从自己开始做起，提出不同的想法或是意见让大家讨论或是主动反驳自己的意见，这样团队成员也比较愿意说出一些不同的想法。
当有人提出不同的意见时，管理者也可以表示认同，可以增加对方的信心或是减缓心里的压力，最好能具体说出认为这个想法好在哪里，而不只是简短的“很好”二个字就匆匆带过。
接受情绪上非理性的反应。在争辩的过程中，每个人都尽力维持客观，但难免还是会有情绪上的波动，例如愤怒的情绪。
已经有许多的心理学研究显示，一旦情绪受到压抑或是批评，反而更难摆脱无谓的挣执。当一个人感觉受到威胁或是遭受攻击时，就更难改变立场或是接受别人的想法。因此，管理者不应该批评或是指责这些情绪反应，而是鼓励团队成员诚实面对自己的情绪、意识到自己的情绪变化。
除此之外，管理者必须了解每个团队成员的个性以及响应冲突的模式，尤其是个性内向或是比较不喜欢主动发言的人，管理者应该适时的给予鼓励或是引导，避免发言集中在少数人的身上。
2.多听，多观察
只用十分之一的时间表达，其余时候应多听多观察。除了主动鼓励之外，在过程中，管理者不应过度的介入或是干预，“有时候你必须让紧张的气氛持续下去，”海湾集团顾问公司的行销研发执行副总裁保罗·汉尼瑟说道。让成员彼此挑战与刺激，才有可能激发出最好的创意以及解决方法。
所以，应该要多听、多观察。《第五波领导》的作者莫里斯·夏契曼说道，“倾听与说话的比例应该是9：1。”你可以适时的重复某个人所说的话，确认自己以及其他成员没有误解对方的意思。
当所有人都表达完自己的意见后，最后再提出你自己的想法。通常团队成员很容易受到上级意见的影响，所以不应该在冲突一开始的时候就先开口，这样反而容易导向单一的思考，压缩了讨论的空间。
另一方面，当陈述自己的意见时，也应该明确表达心中确实的想法或是立场，“最糟糕的领导人就是模棱两可，没有人知道他确实的想法.”夏契曼说道。如果你自己都有所保留，又如何说服团队其他人坦白？
3.明确冲突的焦点
理清冲突的发生是因为事实、目标、方法、还是价值。加州大学管理研究所教授华伦·史密特与罗伯特·坦能鲍姆认为，领导人在面对任何的冲突时，必须理清冲突的根本原因，才能让讨论过程有明确的焦点，并达成具体的结果。因此，管理者必须引导大家专注于实际作业面的讨论。例如，管理者可以问说：“在这样的定位前提下，你会怎么做？”
4.适当打破僵局
适时的提出问题，化解冲突过程中的僵局。
有时候讨论的过程可能陷入了僵局，争论的双方彼此争执不下，这时管理者可以采取比较间接的方法，提出一些问题，提醒大家讨论的重点，例如：我们争论的目的是什么？这个问题有什么重要性？我们现有的资料能够确认哪些事实？如果我们换另外的角度，可以有什么样的想法？我们希望达成的结果可能有哪些？
管理者也可以针对之前大家提出的意见做简短的总结，提醒大家先前讨论的重点。或是针对某一个大家一直争执不休的问题，直接指定讨论的方向。
而如果发生以下的三种情况时，管理者必须立即加以制止，避免让情况继续恶化下去。当讨论成为彼此之间相互的责难或是攻击。如果牵涉到意识形态或是价值观等争论，也容易导向人身攻击，必须加以阻止。如果大家的情绪都过于激动，不妨休息几分钟再开始。
作为管理者，最重要的责任就是确保所有不同的意见都有表达的机会，更重要的是能够达成实质可行的结果，这样的冲突才是有意义的。
掐死冲突的萌芽
有的冲突是看得见的，有的冲突是看不见的，作为团队管理者，管理者注定要面临各种各样的矛盾和冲突，必须将他们一一化解，才能保证团队的高绩效。
1.管理者和团队成员之间的冲突。
通常当管理者和团队成员之间有不同的标准与不同的期望时，会产生一定的冲突。管理者希望他们能尽快地完成工作，而他们却认为这样的要求太严苛也太不合理了，因此管理者就会变得很沮丧，也十分恼火，觉得莫名其妙。另一方面，员工们的需求是多种多样的，而团队管理者能够满足其需求的只是有限的一部分。
2.团队成员之间的冲突
由于不同的期望、角色、个人的经历、目标、任务的理解、资源的有限性等因素的制约，团队成员之间的冲突是大量存在的，但团队领导切不可“视而不见，听而不闻”，不可用掉以轻心的态度去对待这些冲突。
当团队内部发生了上述类型的冲突时，首先要对冲突的性质进行仔细分析，然后有针对性地一一加以解决。类似这些人与人之间的冲突，可以采用以下方法来处理：
（1）协商解决，又叫交涉与谈判。主要由发生冲突的双方通过协商解决冲突，澄清差异，求同存异，以谋求共同的解决方法。当卷入冲突的双方都受过解决问题的技巧培训，又都有着共同的目标，而冲突原因是双方缺乏交流或仅仅是因为有误解时，这类方法非常有效，不过，它对价值观不同或目标各异的人不灵。
（2）回避。如果冲突起因不过是些琐碎小事，且缺乏双赢协商技巧，或者冲突带来的潜在利害关系得不偿失，那么可以采取暂时的回避来淡化冲突。这种方法的不足之处是只能暂缓人们直接的面对面冲突，而无法主动化解。
（3）折中解决。双方都放弃一些应得利益，以求共同实现工作目标，承担冲突责任。折中法的有效范围是妥协能使双方都获益，无需理想的解决方案；只想为复杂的问题找个暂时的解决方案，且双方力量旗鼓相当。不过，这个方法会导致大家都有所损失，不大可能通过妥协达成最佳解决问题的方案。
3.工作进度与计划的冲突
当制定出工作计划并把任务分配给个人之后，团队领导需要经常性地检查工作进度，看是否能按时完成工作任务。有时，由于个人的原因或是其他种种不可预测的原因会使工作进度受到延误，这就导致进度与计划之间的冲突，如果解决不当，会直接影响团队的绩效。
有布置而无检查，是管理者失职的表现。检查下属的工作，主要是检查对计划、部署和任务的落实情况，看下属是否准确迅速、积极主动、卓有成效地完成应该完成的各项任务，这是检查工作的主要目的和内容。检查工作不是一件单一的、孤立的事情，它也是搜集信息、考察培养团队骨干、推进工作、提高自身领导素质的重要渠道。严肃认真地检查工作，一方面可以有效查出问题的根源，另一方面也可以增强团队成员的事业心和责任感。
领导科学的研究表明，管理者虽然有时表现为组织，有时表现为指挥，有时候表现为协调，但更多的时候是表现为指导。从某种意义上说，领导水平就是指导水平，团队管理者只有不断提高自己的指导水平，科学艺术地指导工作，才能缓解和消除工作进度与计划的冲突，提高团队的工作效率和队员的素质。
4.团队方向与目标的冲突
当团队在运作过程中发生了方向的转变，从而导致与最初的奋斗目标发生冲突时，如果处理不当，将会直接导致团队运作效率的下降、凝聚力的减退，甚至会使团队因看不到未来而瓦解。当这种情况发生时，团队领导可采用以下四种措施来进行补救。
调整团队方向：如果团队领导对最初制定的目标持肯定态度的话，那么现在要做的就是尽快调整团队的方向，使之向目标靠拢。这必定会有一定的难度，因此，需要做好团队的沟通协调工作。