当希腊的两位将领前往凯米尔的大本营投降时，土耳其士兵对他们大声辱骂。凯米尔当即制止，并且丝毫没有显示出胜利者的骄傲。他上前握住两位将领的手温和地对他们说：“请坐，两位先生，你们一定走得很累了。”在讨论了投降的有关事项及细节之后，凯米尔没有忘记安慰两位失败者：“两位先生，战争中有许多偶然情况，有时最优秀的军人也会打败仗。”
作为一位杰出的军事家，凯米尔深知胜败乃兵家常事，有时候成与败是不以人的意志为转移的。为了安慰两位投降的敌方将领，使之成为己方的积极力量，凯米尔故意把他们失败的原因归于偶然的因素，并指出再优秀的将领在苛刻的客观环境下也都有可能失败，大大减轻了两位将领失败后的挫折感，使他们从阴影中挣脱出来，进而重新考虑政治上的选择。
2.表达信任
对过失者表示一如既往的信任，这是对过失者最大的安慰。一般来说，过失者之所以感到忧虑和痛苦，一方面是害怕承担犯错所引致的后果，另一方面是担心自己的过失会引起他人的不满和愤恨。既然犯错的后果已是不可避免，那么受害者以及旁人的态度则显得尤其重要。如果当事人或相关人员能够在对方面临巨大心理压力的情况下依然表示出对他的信任，那么过失者一定会受到极大的安慰和鼓励，从而振作精神处理好今后的问题。
鲍伯·胡佛是美国著名的试飞驾驶员，他在空中表演的特技，令人叹为观止。一次，他从圣迭戈表演完毕，准备飞回洛杉矶。可是，在距地面90多米高的空中，刚好有两个引擎同时失灵，幸亏他反应灵敏，技术高超，飞机才奇迹般地着陆。
胡佛紧急着陆之后，第一件事就是检查飞机用油。正如他所预料的，他驾驶的那架螺旋桨飞机，装的却是喷气机用油。胡佛立即召见那位负责保养的机械工。年轻的机械工早已痛苦不堪，一见胡佛，更吓得直哭。因为他的过失险些送了三个人的性命。
这时，胡佛并没有像大家预想的那样大发雷霆，他只是伸出手臂，抱住机械工的肩膀，信心十足地说：“为了证明你能干得好，我想请你明天帮我的F-51飞机做维修工作。”从此，胡佛的F-51飞机再也没有出过差错。那马虎的机械工变得兢兢业业，一丝不苟。
本来，机械工犯了一个不可原谅的错误，虽然没有酿成悲惨的后果，但已足以招来人们的怀疑、责备和怨恨，而这显然成了他最大的心理压力。在这种情况下，驾驶员胡佛非但没有责备他，反而向他表示了一如既往的信任，并仍把下一次的维修任务交给他，不但解除了对方的忧虑，而且帮助他恢复了信心和勇气。
3.借用成功者来激励
讲述成功人士曾经失败的例子，突出成功人士在失败面前不屈和乐观的态度，让下属看到自己的不足，重新树立信心和进取心。榜样的力量是巨大的，为失败者树立榜样是安慰和激励别人的重要方法。领导者一方面可强调成功人士的巨大成就和荣誉，另一方面要强调这些成就与荣誉都是在不屈不挠、百折不回的奋斗中获得的，以此对照失败者的心灰意冷，使其看到自己的不足，意识到只奢望成功却不能够不懈地努力是行不通的，从而重新燃起进取的热情。
华祥是某乡办工厂的技术员，一段时间里，他为一项小的技术革新苦心孤诣，熬了数十个通宵，可最后还是功败垂成，且招来一些人的非议，华祥一时心灰意冷，决意不再自找苦吃了。华祥的领导知道后对他说：“华祥，你说世界上什么样的人最伟大，什么样的人最渺小？”华祥说：“不怕牺牲的战士们最伟大，见钱眼开的势利者最渺小。”领导说：“你的话也有道理，不过我认为世界上有‘虎气’的人最伟大，有‘鼠气’的人最渺小。
“爱迪生一生曾有过1000多项发明，他在发明我们所用的灯泡时就失败过1200次，有人讥笑他竟然失败了1200次，他却说：‘不！我成功地发现了1200种材料都不适合做灯丝！’你看人家‘虎气’多足，而你就有那么点‘鼠气’，本来没什么不正当心眼，可听到一点风声便不敢出洞了。”华祥听后淡然一笑说：“我虽然属鼠，但也不至于为这么点小事一蹶不振，走着瞧吧！”果然，他在领导的劝说鼓励下继续攻关，不久便获得了成功。
遇到挫折的华祥是一位技术人员，在他因技术革新失败而心灰意冷时，领导抬出与他“同行”的前辈爱迪生做榜样，这自然是再恰当不过的。领导首先强调爱迪生一生获千余项发明专利的伟大成就，然后就指出光发明灯泡一项就曾失败过1200次，并着重描述了爱迪生在面对失败时的乐观态度，以此和华祥此时的心态进行比较，令其深刻体会到自己的软弱，从而重新打起了精神，最终获得成功。
4.寄希望于未来
描绘美好的未来，使对方产生精神上的寄托，于是自然而然地摆脱对目前不利状况的思虑。未来是不确定和无法预知的，正因为如此，未来才是可以去塑造、去开创的，才是可以寄予厚望的。当暂时出现了难以解决的难题和窘境时，领导者可以引导挫败者放眼未来，指出其开创未来的优势所在，使其产生对未来的信心和希望，从而摆脱对眼下挫折的过多思虑，抖擞精神去开创未来。
有一对男女青年，交朋友3年多，在一起看电影、下馆子，关系挺密切。
可是当男方把结婚的东西置办齐，要女方和他去登记结婚时，女方却突然与他中断了恋爱关系。男方找到她家理论，又被拒之门外。他又气又恨，在门外叫骂，用头撞大门，要死在她家门外。这时，正好男方单位的领导经过，就跑过来问他：“你们之间有爱情吗？”男青年被问得沉默了。
之后，领导进一步开导说：“光在一起看看电影，逛逛马路，吃吃喝喝，那不是爱情。真正的爱情不是用钱可以买来的。再说，‘捆绑不能成夫妻’，既然人家不爱你，你何必强求呢？你今年才25岁，为一个不爱你的姑娘去死，多不值得！你业务能力强，工作又上进，将来事业不可限量，只要好好干，还愁找不到一个好媳妇？”一番话把愁眉苦脸的男青年说得眉眼舒展开了。
男青年失恋，这个既定的事实已经无法改变，想办法破镜重圆恐怕也是难以实现了。在这种情况下，单位领导有意把男青年的视线从眼前的糟糕状况中转移开，引导他放眼未来，同时给他指出开创未来的两点优势：年轻、工作上进，强调只要充分利用这些优势就一定能够找到顺心的人生伴侣。这样，他的精神上有了寄托，精神状态也就好转了。
认真聆听对方的要求
倾听很重要。讲述者的心理逻辑很容易理解：如果对方愿意倾听，那说明对方重视自己所要表达的信息，自己也就进一步讲述的欲望；如果对方爱理不理，自己也没必要将更多的信息去告知。这就要求管理者必须要认真倾听对方的要求，使管理举措针对所需。
1.聆听可以使对方受到尊重，促进双方在友好的气氛中交流
在口头交往中，如果对表达者的讲话漫不经心、毫无反应，这是对表达者的极不尊重，这样的人不可能与对方建立起良好关系。
美国女企业家玛丽·凯·阿什说过这样一件事：“有一次，我同一位销售经理共进午餐。每当一位漂亮的女服务员走过我们桌子旁边，他总是目送她走出餐厅。我对此感到很气愤。我感到自己受到了侮辱，心里暗想，在他看来，女服务员的两条腿比我要对他讲的话重要得多，他并不是在听我讲话，他简直不把我放在眼里。”
这个例子说明，任何一个表达者在说话的同时都分配一定的注意力，关注对方瞬间流露的反馈信息，而这种信息的获得往往是根据对方听话时的细微表现做出的没有商量余地的判定。女企业家从对方不经意的动作中读解到的隐含的信息是“侮辱”，是“不把我放在眼里”，而那位心驰于“女服务员的两条腿”的销售经理可能全然不知他正在酿造社交隐情。
试想，玛丽·凯·阿什会与这种使她气愤的销售经理建立起和谐的合作关系吗？
2.聆听可以使你获得对他人更多地了解
特别是初次见面时，彼此不熟悉，你对对方的了解，唯一的办法是靠聆听。纽约有一家大广告公司，要求撰稿人每年花一个星期的时间，站在柜台后聆听顾客对他们推荐的产品的意见、建议、要求。这些撰稿人聆听了大众的想法后，进一步了解到大众的需求心理，因而撰写出了更精湛、更有效的广告。
美国一位全国第一流的汽车设计师说过，为了在汽车制造业中取得成功，必须尽可能广泛而专注地洗耳恭听他们的要求。他又说：“实际上并不是我们设计的，而是由公众设计出来的，我们所能做到的只有一件事，广泛吸取公众的意见，我们便全力以赴地来提供这种东西。”可见，聆听确实能更多地了解别人，获取更多的信息，有助于创造，有助于事业成功。
3.聆听可以赢得友谊，增进朋友间的感情
假如你和一个朋友吃午饭，他向你抱怨说，因与妻子大吵一顿，整个星期都睡不好。要是你怕听到别人私事，可能会说：“婚姻，总是这样的。”然后把话题转开，这样做，其实是间接让人别再向你说下去了，这就可能使朋友间感情产生隔阂。
但是，你如果这样说：“难怪你睡不好，夫妻吵闹一定会令你很难受。”这样，就使朋友有个宣泄心中抑郁的机会，心情会好得多。事实上，我们当中很少人能够自我开解，有时候总要把自己烦恼告诉善于聆听的朋友。
4.聆听可以赢得别人的敬仰和爱戴
一般情况下，下属找上级谈话，一定是有原因的，你以关心真诚的态度认真聆听，表明你愿意了解他的一切，关心他的事情，由此，下属会启开自己的心扉，向你倾吐心中的真情实意。有的时候，你并不能切实地为他解决什么问题，但你聆听的态度和诚意就会使下属对你产生了感激之情，博得了下属对你的好感和信赖。
世界名人毕加索非常注意聆听别人讲话，无论谁和他谈话，即使是他的雇工或者是账房，他都很专心地聆听并注视着对方的眼睛，直到对方讲完为止。让别人讲话，并注意聆听，对方会认为你是个有思想、有才能而又谦虚的人。
让下属参与管理工作
领导者让下属参与管理工作，可以提高他们的主人翁意识和工作热情，这既是一种有效的激励方法，同时也是提升组织凝聚力，鼓舞员工士气的重要途径。
韩国一家工厂，为了进一步加强工厂的凝聚力，培养员工的主人翁意识和责任感，实行了一项独特的管理制定，即让员工轮流当厂长管理厂务。
工厂每逢星期三就由一名基层员工轮流当一天厂长，负责管理工厂的业务。“一日厂长”上午9点上班，听取各部门主管的简单汇报，对整个工厂的经营情况有个全盘的了解，然后陪同厂长到各部门、车间去巡视工作情况。这样做，不仅让一日厂长熟悉其他部门、车间的业务，还可以开拓他的视野，了解工厂、车间之间相互协调的关系，以便自己更好地加强合作。
一日厂长可以对企业管理提出自己的看法，也可以对企业提出批评意见，并详细地记载在工作日记上，让各部门相互传阅，各部门有则改之、无则加勉。改进工作的部门要在干部会议中提出改进工作的成果报告，只有当干部会议认可后才算结束。
一日厂长有处理公文的权力，对各部门、车间主管送来的公文，他按自己的意见批示后，交送厂长酌定。一日厂长制经过一年多的实践，该厂的员工有40多人当过厂长，并节省了成本200万美元，收到了显著的实效，工厂把这部分钱作为奖金发给全体员工，又一次增强了大家精诚合作的向心力，令同行羡慕不已。
让下属参与管理工作不仅能够提高员工的责任感，而且还可以鼓舞员工士气，提高员工参与工作的积极性。
美国通用电气在公司内部实施无边界管理，让各部门的各级成员都可以直接参与公司决策，结果大大提高了员工工作的热情和组织凝聚力，极大地鼓舞了士气，使公司迅速走出了发展的低谷。通用电气公司的前身是美国爱迪生电气公司，创立于1878年。
经过一百多年的努力，通用电气公司现已发展成世界上最大的电气设备制造公司。生产的产品种类繁多，除了一般的电气产品，如家电、x光机等，还生产电站设备、核反应堆、宇航设备和导弹。但到了1980年，这个巨大的公司却落到山穷水尽，难以维持的境地。
就在这危机关口，年仅44岁，出身于一个火车司机家庭的杰克·韦尔奇走马上任了，担任了这个庞然大物的董事长和总裁职务。
他上任后进行了一系列改革，其中最重要的一条就是，宣布通用电气公司是一家“没有界限的公司”，指出“毫无保留地发表意见”是通用电气企业文化的重要内容。
1986年，一位年轻工人冲着分公司经理嚷道：“我想知道我们那里什么时候才能有点‘管理’！”韦尔奇听说后，不仅不允许处分这个年轻人，还亲自下去调查，几周之后，分公司的领导班子被撤换了。
在通用电气公司里，每年约有2万到2．5万员工参加“大家出主意”会，时间不定，每次50到150人，要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，及时找到生产上的问题，改进管理，提高产品和工作质量。
员工如此，公司的各级领导层也在这个精神的指导下，更加注意集思广益。