用才要懂调位之术
一个善于管理的领导者总是十分注重调整他和管理人员、普通员工之间的位置以及管理人员和普通员工相互之间的位置。为每一个管理人员和普通员工寻找一个适合他的位置，最大可能调动他的积极性。
位置调整包括四个相互联系的方面，一是位平，二是位适，三是位倒，四是位动。位动是重点。
1.位置的平等
领导者与管理人员和普通员工的能力、素质、任务、责任、权力等是不同的，但是在政治上、人格上他们是完全平等的，没有任何尊卑贵贱的区别。过去，人常说：“火车跑得快，全靠车头带。"这句话在今天看来对不对呢？我们说也对也不对。说它对是因为在领导活动中领导者的作用确实十分重要，领导者要决策指挥，要引导协调，要激励管理。说它不对是因为只有领导者的积极性，而无管理人员和普通员工的积极性，是无法实现领导活动的预定目标的。
和谐号列车时速可达到500公里，甚至超过500公里。为什么子弹列车跑得这么快？原来它不仅车头动力大，而且每一节车厢也有动力，车头的作用主要是协调控制。车头和车厢一起跑当然跑得快了。蒸汽机车和内燃机车为什么跑得这么慢？因为后面的车厢全部没有动力，它的运动全靠车头带。尽管车头的动力不小，可是整个列车仍跑不快。所以说，“火车跑得快，全靠车头带”这句话有些绝对化了。
领导系统很像前进中的列车。只有企业的领导者、管理人员和普通员工的位置摆正了，摆平了，双方才都具有动力，具有积极性，领导系统才能正常高效地运转。
2.位置的适宜
位置适宜，“废物"可能变成人才；位置不适宜，人才则可能变成“废物"。领导者要给企业管理者和普通员工寻求、安排一个适宜的位置。这个位置要适合企业管理者和普通员工的才能、特长、气质，要能满足企业管理者和普通员工的需求，激发企业管理者和普通员工的积极向上的动机。位适的关键是用人所长。用人所长是用才的最重要的原则和艺术。用人所长包括见人所长、容人所长、用人所长、励人所长等几个方面的内容。
(1)见人所长。领导者要有识才之眼，识长之眼。人才一般既有长处，也有短处，领导者要特别善于发现人才的长处，发现人才不同于一般人的独到之长、高明之处。
人的长处有的很明显，已被别人所公认，见这种长处容易。人的长处有的则不怎么明显，没得到很好发挥，也没有得到别人承认，见这种长处就不那么容易了。我们这里所讲的见人所长主要是指见这种别人不见之长。
(2)容人所长。见人所长是个前提，要想用人所长还必须容人所长。容人的长处，容人的才能，给人才创造一个宽松、宽容的环境，给人才提供一个施展所长的舞台。
容人所长与用人不疑是联系在一起的。领导者做到了容人所长，人才感觉到了信任、理解、尊重，自然就容易激发出工作的积极性、主动性。
容人所长要做到心理上、感情上的容人所长，要真诚待人，要充分信任。容人所长并不是对短处视而不见，相反，领导者用人要避人所短，补短为长。
(3)用人所长。用人所长就是根据人的长处安排合适的位置，使得人尽其才，长尽其用。把人才用错了地方，人才就成为庸才；把人的长处用错了岗位，长处也就变成了短处。
用人所长一是要根据人的长处安排大致合适的工作，比如安排思维敏捷、善于交往的员工去到销售部门工作。二是要根据长处进一步安排更合适的工作岗位和职位，比如同样是有思维敏捷专长的两个人，一个眼界开阔，遇事能应变，有主见，并且知识面宽，那么他适宜于担任较高层次的领导工作和管理工作；另一个工作务实，而且人际关系特别好，那么他适宜于在厂矿担任基层管理工作。
(4)励人所长。人的长处得到施展，取得了成绩，领导者要及时予以奖励、激励。经常的激励能够使人的长处更长，使人的短处变长，使人的长处长时间地保持下去。只用不励，人的长处不能很好地发挥，即使得到发挥，也不能长久下去。
总之，用人要把见人所长、容人所长、用人所长、励人所长很好地结合起来，切不可顾此失彼，只用不励，只用不养。
3.位置的“颠倒”
位“倒”是指领导者和管理人员及普通员工位置的暂时的颠倒。一般来讲，领导者要干领导者的事，领导者要有领导者的位置，但有时候为了工作的需要把双方的位置暂时颠倒一下却有利于协调领导者、管理人员和普通员工之间的关系，有利于激发员工的积极性。
领导者和管理人员参加劳动、普通员工参加管理都是位置颠倒的表现。领导者和管理人员是领导管理的，但有时参加生产一线的劳动可以更切实地了解基层的实际情况，了解企业员工的情绪，沟通与企业员工的情感，从而做出更符合企业员工意愿的决策。普通员工本来是在第一线操作的，但有机会参与管理、参与决策，就能够更实在地感觉到自己主人翁的地位，能够最大限度激发工作的热情。
日本西武公司竟把位置颠倒运用到令人吃惊的地步。每年招收新员工要举行盛大的仪式。仪式的第一项就是公司的所有管理人员包括总经理弯下腰来恭恭敬敬地给新员工擦皮鞋。本来应该新员工给老板擦皮鞋的，但西武公司把位置有意地颠倒一下，就收到了意想不到的沟通效果。当然，西武公司的做法有它的目的，但我们却可以从中得到一些借鉴。
4.位置的流动
位动是指位置的变动、流动。每个人都有他合适的位置，他在这个位置上可以心情舒畅，可以尽力发挥自己的潜能和力量。但一个人的位置不可能是固定不变的，随着主客观条件的变化，原来合适的位置就会变得不那么合适甚至完全不合适，因此领导者要根据需要及时地调整员工的位置。
在社会主义市场经济蓬勃发展的新形势下，尤其是在企业位置的变动、流动比以往任何时候都更明显、更迅速的情况下，人才位置的横向流动和纵向流动成为不可避免的现象。位置的纵向流动主要是本部门、本企业、本系统内部向较高位置或较低位置的流动。这种流动又包括两种形式，一是向上的流动，二是向下的流动，即能上能下。
位置的横向流动主要是跨系统、跨行业、跨地区的外部流动。市场经济活跃了，横向流动也会随之大大增加。领导者对此要有正确的态度，不应去硬性阻止人才的流动。
企业要有好的机制
在兵法上有一句说得好“用赏贵信，用刑贵正”。这里的用赏贵信也就是激励机制，用刑贵正，也就是惩罚机制，但现在我国大多数企业对员工的管理激励与约束机制还没有很好地建立起来。如在一些企业中，不仅缺乏有效的培养人才、利用人才、吸引人才的机制，还缺乏合理的劳动用工制度、工资制度、福利制度和对员工有效的管理激励与约束措施。
当企业发展顺利时，首先考虑的是资金投入、技术引进；当企业发展不顺利时，首先考虑的则是裁员和员工下岗，而不是想着如何开发市场以及激励员工去创新产品、改进质量与服务。那么企业如何制订一个员工激励制度，从而有效地驱动员工工作呢？其实这就是一个博弈的运用。
比如说有一家游戏软件的企业老总，打算开发网络游戏。如果开发成功，根据市场部的预测可以得到2000万人民币的销售收入。如果开发失败，那就是血本无归。而企业新网络游戏是否会成功，关键在于技术研发部员工是否全力以赴、殚精竭虑来做这项开发工作。如果研发部员工完全投入工作，有80%的可能，这款游戏的市场价值将达到市场部所预测的程度；如果研发部员工只是敷衍了事，那么游戏成功的可能性只有60%。
如果研发部全体员工在这个项目上所获得的报酬只有500万元，那么这些员工对于这款游戏的激励不够，他们就会得过且过、敷衍了事。要想让这些员工得到高质量的工作表现，老板就必须给所有员工700万元的酬金。
如果老板仅付500万总酬金，那么市场销售的期望值有2000万×60%＝1200万元，再减去500万的固定酬金，老板的期望利润有700万元。如果老板肯出700万的总酬金，则市场销售的期望值有2000万×80%＝1600万元，再减去总酬金700万，老板最终的期望利润有900万元的剩余。
然而困难在于，老板很难从表面了解到研发部的员工在进行工作时到底有未敬忠职守、兢兢业业地完成任务。即使给了全体员工700万的高酬金，研发部员工也未必就尽心尽力地完成这款游戏。由此看来，一个良好的奖罚激励机制对于企业极其重要。
公司最好的方式就是若是游戏市场反映良好，员工报酬提高，若是不佳，则员工报酬缩减。“禄重则义士轻死”，如果市场部目标达到，则付给全体研发人员900万元，若是失败，则让全体研发员工付给企业100万元的罚金。这种情况下，员工酬金的期望值是900万×80%－100万×20%＝700万元，其中900万元是成功的酬金，成功的概率为80%，1万元则是不成功的罚金，不成功的概率为20%。在理论上，采用这样的激励方法会大大提高员工工作的努力程度。
从某种意义上来说，这种激励方法相当于赠送一半的股份给企业研发部员工，同时员工也承担游戏软件市场失败的风险。然而这种方法在实际中并不可行，因为不可能有任何一家企业能够通过罚金的方式来让员工承担市场失败的风险。可行的方法就是，尽量让企业奖惩制度接近于这种理想状态。更加有效的方法，就是在本质上类同于奖励罚金制度的员工持股计划。我们可以将股份中的一半赠送给或者销售给研发部的全体员工，结果仍然和罚金制度是相同的。
从这个例子中可以看到，员工工作努力与否与良好的激励机制密不可分。然而我们现实中的很多公司却不明白这个道理。比如很多公司的奖惩制度上写着：“所有员工应按时上班，迟到一次扣10元，若迟到30分钟以上，则按旷工处理扣50元。”国外有弹性工作制，即不强求准时，但是每天都必须有效地完成当天的工作。笔者认为，即使有人迟到、早退、被扣除工资，但是在实际工作中很有可能并不是努力工作，其因扣除工资而产生的逆反心理导致的隐性罢工成本反而有可能高于所扣除的工资。从表面上看，老板似乎赚得了所扣工资的钱，实际上是损失更多。可见，这并不是一个有效的奖罚激励制度。
再比如有的公司规章条例写着：“公司所有员工应具有主人翁意识，应大胆向公司领导提出合理化的建议，可以直接提出也可以以书面形式提出，若被采纳后奖励50元。”试问，不同的合理化建议对公司所创造的效益是不同的，假设一个人所提建议可以提高效益5万元，另一个人所提建议则只能提高效益500元，都用50元的奖金来进行物质激励，其条例本身明显就不是合理化的制度。
雨果曾说过：“世界上先有了法律，然后有坏人。”制度是给人执行的，也是给人破坏的。有时，制度成为不能办事的借口。刚开始，制度是宽松的，后来设的篱笆越来越多。有很多规则是潜规则，不需要说明。比如，买菜刀时，不需要说明不能让刀刃对着人。有些规则不规定不行，比如开会，不规定准时就肯定永远有人迟到。
制度还有一个给人破坏的特征。破坏制度的时候让人觉得亲密。比如，按制度你只能住400元的房间，老板说，我破例给你住600元的，员工觉得老板违反制度对我特别好，而这样员工就会在工作上付出更多的努力。
总而言之，一个良好的奖惩制度首先要选择好对象，其次要能够建立在员工相对表现基础之上的回报，简单地说，就是实际的业绩越好，奖励越高。只有有一个合适的奖罚分明的制度才能够对员工创造出合适的激励。因此说，一个好领导应建立好一个管理激励与约束机制员工的制度。
错位导致人才浪费
人摆错了地方就是垃圾。不对口的岗位能使人的才华造成浪费。
研究发现，错位带来的人才浪费主要是由于岗位心理不适应造成的。所谓岗位心理适应是指人的心理特质与所处岗位所要求的心理特点相适应。一个人的心理特质与自身的兴趣、性格、气质、能力、需要、动机等因素密切相关。
一个人若从事其感兴趣、与其性格相适应、与其能力相匹配的工作，他工作起来就会得心应手，心情舒畅，易于取得较出色的成绩，即使遇到困难，也会战胜困难、勇往直前。反之，一个人若从事与其性格、兴趣、能力不相匹配的工作，则其特长和优势就得不到充分发挥，工作起来也没精神，遇到困难也不会主动去解决，这样反而会大大降低工作效率。
如果你想让你的员工为公司创造更多更大的价值，你必须让表现比较出色的员工成为这一领域的超级人才，不要期望他成为全才；要把“超级人才”的工资、奖金增加到比某些岗位的主管还多；你必须让身边的许多员工在他们擅长的领域中发展，设法发挥他们的优势，发掘他们最大的潜能。
表面看来，综合素质很高的人仿佛各方面都很优秀，但事实上他们并不一定能把各项工作都做得非常出色，而能做得相对好一点的也许就是一个方面。所以最成功的管理是：设计一种机制，使每个员工都成为某一领域的世界级“职业冠军”。