2、不该管的事情，插手管理
不少领导人喜欢管事，对下属，甚至对下属的下属的工作，这也看不惯，那也不满意，这也不行，那也不对，在这里挑剔一番，在那里指责一气。在这样的领导人眼里，别人干什么都不行，唯有自己才是最有事业心、责任感的。这样的管理人员总是企图把别人熔化掉倒进自己的模子里，重新浇铸得跟自己一模一样。群众称之为“爱管闲事的领导”。他管的倒不一定是“闲事”，只是他具有高度责任感，什么都要求至善至美，完美无缺。于是，什么都去管，在他看来，没有什么“越权”不“越权”，大家的事大家办，只要不出漏洞，事业不受损失就行。这是好心的“越权”者，事务主义领导人。
3、不该执行的任务，越俎代庖
让管理人员叫苦不迭的就是“忙”，正当的忙是应该的。但是，对有些管理人员来说，有很大一部分忙，是由于有许多工作不是管理人员必须做的，而应该由职能部门去做所造成的。结果领导人越俎代庖，事必躬亲，不分巨细地去做下属具体管理部门的那些日常工作，陷入繁琐的事务堆中而不能摆脱。这样的忙，既是“越权”，又是失职。包揽下面的工作是“越权”，忙于具体管理而忘记了管理人员的主要职责便是失职。如果只忙于具体事务，做自己职责范围外的事情，那么势必削弱了抓大事、抓战略、用人、决策等工作。
总之，领导不干领导的事，不坚持分层领导的原则，不是一级抓一级，一级管一级，一级带一级，而是越级处理问题，就是“越权”的表现。
当然，分层领导的层次划分，要因单位性质、规模的不同而定，不一定都依照基层、中层、高层这样的层次去划分。如比较大的部门或企业，可分为战略规划层、战术计划层、运行管理层。一般企业可分为经营层（最高领导）、管理层（各职能部门）、执行层（车间）、操作层（作业班组）。分层领导的原则，在任何情况下都不是绝对的。如高层管理人员，有时直接深入到基层，听取情况，树立典型，解剖麻雀，解决有代表性的问题，这对于推动企业全局工作是十分必要的。
由于单位的规模、财力、物力、人力和工作内容、性质的差异，各层领导职权范围划分是不同的。这个单位的中层管理人员的权力可能比那个单位的高层管理者的权力还大。不同单位有不同的大事，这个单位的大事，在那个单位可能是小事一桩。只有按本单位领导的职权划分逐级办事，才不会“越权”。
甘做上司与下属的连通器
下属员工和上司是两个容易猜忌的主体，在没有认同之前，总是在估摸着对方以决定自己的行为：值不值得付出额外的努力？上司会看到我的努力吗？上司果真愿意用回报承认我的付出吗？员工的能力究竟如何？给了他高工资，他就会努力工作了吗？他对单位忠诚吗？，等等，都是上司与下属员工相互之间的障碍。
作为领导，一定要尽自己所能，甘做上司与下属的连通器。一般说，领导在做好这方面工作的时候，要考虑以下三点，以谋求上司与下属的理解与合作。
1.尽量让下属感到知足
个人知足是员工个人对自己能力发挥的评价和对单位所做贡献的评价。每个员工对收入的评价首先都基于个人的能力，如果他认为他可以承担领导的责任，但是目前所处的位置又是普通职员，那么就会觉得不可能发挥他的全部才干。这时候，你即使给予该岗位以客观的评价，并提供高于他目前所做贡献的待遇，也难以让他满足。
同时，下属员工还会比较个人的收入和单位的收入之间的关系，也就是他会评价因为他的工作给单位节约的开支、给单位创造的利润，如果他认为自己所承担的责任远大于个人的收益，便会产生不满，并阻碍业务的顺利进行。这种情况在创业元老和比较容易区分个人贡献的岗位中比较普遍，比如，很多企业在经历了初创期后的普遍矛盾就是，创业元老感觉不满，因为他们虽然收益不少，但是无法与单位的收益相比较。这时候，他们就转而维护和索取个人的利益，而将单位的利益置于一边。一旦出现这种局面，就需要领导者出面发挥作用了。
比如，某单位的关先生找到领导者说：“我要离开这个单位。我恨这个单位！”让他没有想到的是，这名领导却很同情他，并建议道：“不过你现在离开，还不是最好的时机。”关先生问：“为什么？”这名领导者又说：“如果你现在走，单位的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为单位独当一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”
关先生觉得领导说得非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年之后，他有了许多忠实客户。再见到关先生时，基层领导问他：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！”没有想到关先生却淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备提升我啦，我暂时没有离开的打算了。”
从管理的角度来说，这则案例说明了一个现象：每一个员工在工作的时候，都会不断地衡量自己的得失，如果他认为单位里能够提供满足或超过他个人付出的收益，才会安心地工作。如何创造机会让员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，从而努力地工作，是领导者最基本也是最核心的命题。
要保证个人知足，首先是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机制。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不以上级领导对个人的评价作为竞争评价标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。
要保证个人知足，还需要事先说明规则，建立制度的契约或心理的契约，目的是双方都明白相互的权利和义务。重要且比较容易判断其对单位贡献的岗位，宜采用业绩导向的薪酬，常见的如销售人员、市场人员等。
2.谋求同事心理的平衡
这一点主要是指员工同事相互之间的比较衡量。古人云：“不患寡，患不均。不均则不平，不平则鸣。”因为大生产的特点，实际上作为单位集体一个分子的员工，很难判断个人的工作成效和对单位的贡献，这时候对员工影响最大的就是与身边其他员工的比较。有了比较，也就容易产生不平衡，乃至发生一些不必要的纠纷。为了保障团队内部的平衡，需要有统一的薪酬体系、科学的岗位评价和公正的考核体系。
3.尽量让上司感到满意
上级领导对下属员工的了解究竟有多少，很大程度上取决于领导者的汇报与沟通，特别是当上级对下属不理解的时候，就更需要领导者发挥连通器的作用，巧妙地向上司解释，说明造成误会的原因等，以求得上司的理解与满意。只有让上级感到满意，才能实现“共赢”。
使所有人都与你亲近
可能你有过这样的感觉，你曾经碰到过一个人，你和他接触交谈了没有多久，就有那种一见如故、相见恨晚的感觉，你莫名其妙地对他产生一种好感和信赖感。这说明此人具有非同一般的亲和力。当你具备这种亲和力时，走到哪里都是一个受人喜爱和欢迎的人。当然，也有的人一看就让人觉得讨厌，大有话不投机半句多的感觉。这也说明这个人的亲和力不够。
人际沟通方面的第一步是亲和力。亲和力，通俗地讲就是要进入别人的“频道”。人与人相处，首先必须找出共同点。所谓“物以类聚，人以群分”，人们之间的相似之处愈多，彼此就愈能接纳和欣赏对方。同样的，如果亲和力较强，那么沟通能力就事半功倍了。这里读者就可能要问了，如何才能造就一种成功的亲和力呢？
1.沟通双方情绪等频
假如跟一个循规蹈矩、不苟言笑的人相处，你应该表现得严肃点，认真点；而和一个比较随和、爱开玩笑的人相处，你不妨表现得轻松一点，开朗一点。这样，你和对方的情绪就是同步的，会让对方产生一种被理解、被接受和被尊重的感觉。否则，就会让对方产生反感，因为你的情绪是对对方的否定。情绪不同步，将使交流双方的心理距离拉大。
例如，有人在安慰因遭遇不幸而伤心的人时，故意说一些开心事，以为这样能冲淡对方的情绪。其实安慰者不知道，这种反差反而会加重对方的伤心。与其这样，还不如讲一件自己遭遇过的类似的伤心事。这样，情绪一同步，对方便会感到宽慰，这样就对你产生了比较亲切和靠近的感觉。
2.沟通双方认识同步
在亲和力的培养方面，还有一点就是沟通双方在认识上必须同步。说到这个，我们又不得不提一个著名的法则，即：七加一法则。所谓的“七加一法则”是指：如果你通过提问引导对方，使对方一直说：是的、我赞成、我了解、我同意及类似的肯定语句。如果你让他连续同意了七次，通常在第八次问他时，他就会习惯性地同意。
当然，提问时必须注意两点：第一是问话要引至你的目的，如果与你的目的风马牛不相及就丝毫无用；第二是必须很自然地进行，不要问得很别扭，不要有多种答案或很难回答。比如说，你未经约定去别人家中谈论一些他不一定乐于接受的事，如果你问他：“你不会讨厌我这个不速之客吧？”这让对方很难回答，没准他心里正讨厌得要命，只是不便说出口而已。如果你这么问他：“我想耽误你一点点时间，商量一件对你我都很重要的事，你不会拒绝吧？”这样，对方会说：“当然不会。”
综上所述，我们在提问的过程中，就是要诱发对方的兴趣，从而用问题来引导对方产生正面的回馈。
3.沟通双方生理状态同步
如前所述，人与人之间的沟通，有三个渠道：一是你所使用的语言和文字，二是你的语气或音调，三是你所使用的肢体语言。根据调查，人与人之间的沟通，文字只占了7％的影响力，语气和音调占38％，而肢体语言占55％。可见，肢体语言——表情、手势、姿势、呼吸等是最重要的沟通方式。在这方面与对方同步，将产生意想不到的效果。
肢体动作、脸部表情及呼吸的模仿与使用是最能帮助你进入他人频道及建立亲切感的有效方式。当你和他人谈话、沟通时，你模仿他的站姿或坐姿、他的手和肩的摆放姿势、他的其他举止，将让他产生一种认同感。例如，许多人在交谈时惯用某些手势，你也不妨时常使用这些手势来做表达。
你这么做，开始可能会觉得可笑或不习惯，但当你能模仿得惟妙惟肖时，对方会莫名其妙地喜欢你、接纳你，他们会自动将注意力集中在你身上，而且觉得和你一见如故。但要注意别去模仿他人生理上的缺陷。若有人说话结巴，你也去模仿，那你将来一定也结巴。
4.双“语”同步
所谓双“语”同步，是指语调与语速要同步。大家都知道，我们是通过我们的五种感觉来及时收取信息的，即视觉、听觉、触觉、嗅觉和味觉。其中，最主要靠视、听、触三种感觉来接收信息。由于受到环境、背景及先天条件的影响，每一个人都会特别偏重于使用某一种感官要素作为脑接收、处理信息的主要渠道。
视觉型的人倾向于以眼睛来理解周围的世界及信息，同时借助视觉形象或图案的方式来记忆与思考；听觉型的人喜欢用耳朵来知觉事物，同时也依赖在行为或表达上用明确的文字或信息；触觉型的人依靠他的经验或感受来接收或传达信息。
视觉型的人说话速度快，音调也较高，他们的呼吸较为短促，胸腔起伏较大较明显；听觉型的人说话不疾不徐，音调平和，呼吸匀称，起伏较大；触觉型的人说话慢吞吞的，声音低沉，说话时停顿时间长，同时说话时所使用的肢体动作或手势较多，通常以腹部呼吸。
在交谈时，语调和语速应与对方同步。碰到一个视觉型的人，他讲话快，你也讲话快；他音调高，你也提高音调。碰到一个听觉型的人，他讲话很注重抑扬顿挫遣词造句，你也注意抑扬顿挫，不快不慢。而当你碰到一个触觉型的人，他要讲一讲停一停，你也要注意跟上他的节奏。
5.语言与文字同步
何谓语言与文字同步呢？很多人说话都惯用一些术语，或是善用一些词汇。比如说，“搞定”、“OK”等。如果你能听得出对方的惯用语，并时常用他的这些口语，对方非常容易感觉你很亲切，听你说话就特别顺耳，自然对你会有好感。
拒绝的语言艺术
作为副职，一定要学会拒绝。副职作为上司与下属的连接器，或者是权力的缓冲地带，自然会多于上司直接面对下属的机会，下属的许多不情之请就会被提到面前。如果副职不懂得拒绝，在答应下属而并没有争得上司同意的情况下，将会使自己处在极其被动的位置上。
副职需要掌握的语言艺术有：
1、延时拒绝
在别人向你提出请求时，如果你能做到，就可以答应别人，但如果你感到这一请求超出了你的能力范围时，你当然可以立即回绝：“不行，这个忙我帮不了！”但是你如果用延时法来说：“嗯，我来想想办法，是不是能办成我一定尽快给您一个回音，您看怎么样？”如果你过一两天再打电话表示无能为力，那至少你不是“一口回绝”，你是已经尽心尽力了。有时候，被拒绝的人耿耿于怀的往往是别人回绝时的态度，或是官腔十足，或是盛气凌人，或是漫不经心。若是别人已经尽心竭力，那么即使事情最终没有办成，也不至于牢骚满腹。