4.向集体借权
领导者要善于利用集体的力量，借用集体的权力去完成任务。比如，年底福利发放，领导者直接分配就不如班子集体讨论后再去处理好。领导者这样做，是利用了集体的意志，集体决定使少数人难以违抗，这就是向集体借权的艺术。有些领导者不懂得运用这门艺术，结果是好心亦办不成好事，把矛盾都集中到自己身上，这样的领导者无疑是“自讨苦吃”。
领导者向集体借权的时候，也存在一定的误区。这些误区主要包括：
（1）借权不明朗，模模糊糊。比如，有些领导者本来希望在借权上有所得，但又不愿有所失，所以往往采取模糊的态度，企图取得持不同观点的人的支持。这种策略偶尔用几次或许还行，但是未必每次都能左右逢源。
（2）借权的时候采取强制手段。强制借权往往以压制的方式阻止别人的权力发挥作用。这种方式在解决矛盾方面常常临时奏效，但是它并不能消除深层次阻力，矛盾的根源不仅依然存在，往往矛盾还会更加深化。还有两难式借权也是一种强制借权，它迫使别人不是屈服于领导者的压力，就是致使自己处于更糟的处境。这种借权方式不可取，因为它会让对方很反感，弄不好会“画虎不成反类犬”。
（3）假托于形式去借权。这是领导者通过表面上让别人分享决策权而使自己的统御权得以扩大，但事实上领导者只是借用这一民主制形式，而让别人参与并非本意。假托于形式去借权必然会招致下属的不满而引发矛盾。
（4）采取裁剪的方式借权。这是领导者必须摒弃的一种借权方式。它是指领导者对于上级指示或班子集体决定断章取义，朝着有利于自己的方面去“裁剪”信息，去解释问题，或用某些谎话（当然这些谎话应以不引起矛盾或个人反感为限）来扩大自己的统御权。这种方式经过一段时间很可能会产生“掩耳盗铃”的效应，让人所不齿。
分内之事不能放手
对于一些特定的任务，领导不应该授权出去，因为这些任务不仅需要特别的管理方式，而且这些任务有私有的特质。不应该授权的任务包括：已经授权出去的任务；与下属有关的评估；与下属有关的训练、计划决策、计划的制订； 机密的任务；上司指派的特定任务；复杂的形势以及涉及敏感问题的情况。这些任务详述如下：
1.授权处理
授权过程不要假手他人。任何领导直接管理的工作都应该由自己授权和解释。任何其他的安排必然会引起沟通错误。
2.成果评估
为分配的任务或年度评价做成果评估是领导的责任。授权给某位下属的任务不应由其他人评估。评估通常是以最初讨论的结果，互相同意的标准， 以及预期的结果为准。
3.纪律处分
当领导处分下属时，请自己处理，而且要在自己完全知道实情之后。有些领导向避开他们工作上所有不愉快的层面， 而且处分下属很少是领导乐于处理的任务。虽然如此，纪律处分是任何管理职务必须执行工作的一部分。将任务授予某人，缩减讯息的效率和处理的效率。
4.劝告和士气问题
对某一位下属的表现或态度提出忠告，这项不受欢迎的任务是另外一项困难的管理工作。这样的任务就像纪律处分，需要管理者私底下执行。劝告下属是自己工作的一部分，不能假手他人。
5.制定和预估计划
有些细枝末节的工作涉及计划的制订和预估，如计算结果和调查是可以授权的。不过计划的制订和预估的概念是不可以授权的部分。领导要决定部门的目标是否适合整体组织的目标，最好单独下决定。
6.机密的任务
涉及敏感或机密资料的任务不能授权，如工资， 除非这样的工作是某人工作特有的一部分。以下属的需要决定让他们知道特定敏感的讯息。一旦工作被归类为敏感的任务，请领导自己履行任务，或者将任务分派给一个适当的人选。当不可能如此时，请把任务分为几个部分，这样才不至于让人一目了然。
7.特派的任务
由管理者的上司特别指派给自己的任务请别再授权。比如说，如果你的上司特别要求你完成某项任务，那是因为他亟欲知道你的意见，这样的任务并不适合领导重新指派给某人。
8.复杂的形势
如果形势是如此的让人困惑， 以至于领导自己也不能清楚地了解，请不要预期下属可以处理该任务。领导自己可能不知道问题有多重要， 直到自己开始对这个问题有更多了解。只有当管理者知道并了解那些问题的范围时，才可以分派任务给别人。授权一项自己不甚了解的任务是没用的，因为下属会提交回来要求领导澄清。
9.敏感的状况
不要分派敏感的活动，如解决政治的冲突或从别的体制中要求敏感的讯息。要完成这样的任务，下属并不是最好的选择。将一个人放到这样的位置上是非常笨拙的行为。
并不是所有的事情都可以授权出去，对于任何管理者而言，分内之事最好不要放手，如果将分内之手授权给他人完成，经而久之，对团队的掌控就会变弱，甚至会失去领导力。
这一点对于副职而言更为重要，如果将分内之事转移给他人，上司就会直接去与那个负责这个任务的人接触，从而使副职被架空。这应该做副职的人所应极力避免的。
在无为中实现有为
一个领导要做到有为，首先要学会无为，要能在无为中实现有为。
一个单位、一个部门的工作千头万绪，作为领导如果不能处理好“有为”与“无为”的关系，就很难真正做到有所作为。“无为”是领导运权的最高境界。
1.抓住大事、要事，下放琐事、小事
“做给下级看，带着下级干”，“向我看齐”讲的是领导要在“修身”、“做人”上当好样板，而不仅仅是多做具体工作。实际上，一个优秀的领导，不在于他本人亲自做了多少事，而在于他是否善于让他人干事、能干事。一把手要善于从全局角度抓大事、要事，如考虑工作目标，制定工作规划，一年中要有哪些改革创新，人事如何安排，钱财如何收支等。
对于一些无关大局的小事、琐事则不可过多操心，要善于区分西瓜与芝麻，大事与小事，把主要精力用在抓大事上。要知道，非一把手很少有人去考虑全局问题，一把手若不注意抓大事，而是陷入日常事务之中，就难免因小失大，他所管的部门肯定难以搞好。
2.强调工作效果，少制定工作方法
领导对下级的工作评价，应该以工作是否落实或落实的效果如何为标准。作为领导要鼓励下级创造性地工作，不能把下级的工作方法、工作细则管得过死过细，否则下级就不可能有主观能动性。
各部门的情况千差万别，要让下级按照你的思路去工作，还要取得成效，领导就必须用很多的精力去考查每一个地方的情况如何，否则，你定的办法就不合实情，下级执行也不会到位，这样不仅贻误工作，而且容易让下级养成只会按领导的要求照葫芦画瓢、不勤于思考的懒惰的工作作风。
因此，上级领导应该把注意力放在提出工作目标和明确工作效果上，至于怎样执行，应放手让下级去想、去干，不可干预过多。
3.细管督查奖惩，粗管具体工作
有些领导常常忙于听汇报、作指示，看到有些工作不合己意就亲自上阵，抓具体工作。这就出现了一人忙众人闲、一人干众人看的现象，领导要把自己从具体工作中解脱出来，变一人忙为众人忙。这甚至一人闲众人忙，关键要抓住两点：
一是监督检查。领导应改变重布置具体工作轻监督检查的毛病，重点抓好监督检查，不仅自己抓监督，还应用有事业心、责任感强的人去抓监督。
二是抓好奖惩。古人云：“治乱之理，宜务公刑赏为急，治国者莫不有法，然而有存有亡，亡者，其制刑赏不分也。”在一个单位，如果干事的得不到表扬，不干事的得不到批评，干与不干一个样，甚至不干事的还受表扬，干事的反受责难，员工的工作积极性绝对不会高，工作当然也搞不好。
无数历史事实表明，领导能否用好赏与罚，在一定程度上决定着事业的成败。因此，领导只有公正、准确地用好赏与罚，才能极大地调动下级的工作积极性，并使自己少受躬亲之累。
无为和有为是辨证对立的。管理者的精力有限，他必然在很多事情上进行选择，干或者不干，现在干或者以后干，如何选择决定着管理效益，如果管理者在无关紧要的事情上投入精力太多，势必就没有去做更重要事情的精力，从而使管理工作变得极为平庸。因此管理者一定要擅于选择，在无为中实现有为，这才是卓有成效的管理者的应有之举。
不要滥用权力
权力是一种管理力量，权力的运用则是有限度的，而不能是领导者个人的欲望的自我膨胀。领导者应当明白：从表面形式上看，用人是上级对下级的一种权力运用。但是如果简单地这样理解，那就错了，因为用人不是权力****的表现，而是权力调控的表现。
因此一个高明的管理者，首先要明白这一点：自己不是工作是管理，而不是****；也就是说，上司不是监工，因为监工即是专权的化身。把自己当做监工，往往大权独揽，把所有的部属都看成是为自己服务的；这样的上司，永远成不了好领导。或者说，监工式的管理已经与现代企业“以人为本”的思想相去甚远。也许监工式的管理一时有用，但不可能时时有用。
牢记这一点，会对企业领导的用人方式带来益处，至少不会遭致部属的心理抗拒，容易使双方形成平等、融洽的人际关系，从而创造一种良好的工作气氛。
领导者滥用权力，与对部属不信任、不放心紧密相关。这种不放心主要是对部属的工作态度、工作方法、办事能力的怀疑，认为部属不能按时保质地完成任务，还不如自己亲力为之，省得出现问题。这样的心理促使上司越权，做出不该做的行为，加重了自己的负担不说，也会使部属心存不满，剥夺了他们发挥才能的机会。
对于领导者而言，首先要做到用人不疑，疑人不用。对没有了解清楚的下层，对政治上不可靠，品行不端正，能力上不能胜任的部属，不能草率使用，一旦使用，只要没有发生原则性的变化，就要充分信任，放手让其工作，鼓励他们大胆干。
如果通过实践发现部属工作主动性、积极性较差，能力较弱，领导者就要加强督查，加大管理的力度，帮助他们认识和改正错误，促使部属去努力工作，在实践中锻炼提高，宁肯监督、指导他们奋力苦干，也不能图干脆，自己去做。
另外，领导者自恃高明，把自己看得比部属高出许多，总觉得自己行，部属不行，只盯着部属的短处、自己的长处，必然会出现滥用权力的现象。
任何人都必须正确地对待自己，以宽容的心理看待别人的不足，不能以自己的习惯模式去衡量、取舍别人。如果先入为主，在心理上对别人产生反感，过于指责和苛求别人，则是非常不明智的。能见人之长，更能容人之短，对于部属的缺点，只要不关大事就不要斤斤计较。
如果认为部属只要存在弱点，就凡事不信任，越权干预事务，本身就是不高明的做法。
领导者一般比较在意部属的越权，却会忽视自己的越权，这是需要加以认识与控制的。
权力是适应职务、责任而来的。职务，是管理人员一定的职位和由此产生的职能、责任，是行使权力所需要承担的后果。有多高的职务，就有多大的权力，就承担多大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。因此，职、权、责不相统一时，就会出现有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权的“越权”现象。“越权”，既有范围上的“越权”，也有使用上的“越权”，即滥用权力。
1、不该决定的问题，擅自决定
管理人员的主要职能之一就是决策。企业的基层、中层、高层等不同层次的管理人员，应根据自己的职责权限，做出自己职责范围内的有关决策。基层决策主要解决作业任务中的问题，包括经常性的工作安排，如每日的任务安排、人员调配、设备使用等；还包括解决生产过程中出现的非正常的偶然事件，如设备发生故障，原材料、设备供应不上等。中层决策主要是安排一定时期的任务，或解决生产、工作中的某些问题，如人员出勤率不高，原材料不足，某项费用超支等。高层决策要解决的是关系到全局性的及与外界有密切联系的重大问题，如生产项目、产品结构、发展战略、职位培训、选人、用人，等等。
不同层次的管理人员，应该只决策本层次的生产经营和工作中的问题，如果涉足其他决策层次的问题，就是“越权”；如果企业领导去决定作业班次的投入产出，决定机器设备如何维修等具体事宜，就是对下属的“越权”；如果决定对外联营、合资经营等重大问题，就是对上级的“越权”。
在正、副职领导之间，常常发生“越权”现象。正职管理人员对全面工作负责，副职管理人员负责某一方面的工作。在实际工作中，正职领导往往抛开他的副手，做出一些应由副手做出的决定，而副手也常常有应该请示正职领导而不请示，擅自决定问题的现象。