书城成功励志诸葛亮的职业生涯
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第44章 不拘一格用人才

情景再现

诸葛亮先后提拔庞统和蒋琬,是“破格任用”中最典型的两个例子。

庞统和蒋琬两人原来都只是个小县官,不被刘备重用。而诸葛亮认为他们均“非百里之才”,而属王佐之才。于是,诸葛亮在刘备面前对二人极力推荐,并寻找机会提拔他们。后来,庞统被封治中从事,与诸葛亮并列为军师中郎将;蒋琬被提为相府东曹掾,后来官至尚书令。

对姜维的任用,也体现出了诸葛亮的这一用人原则。姜维原是魏将,在诸葛亮攻天水郡时,常常识破诸葛亮的玄机,还将计就计,多次挫败蜀军。诸葛亮对此感到非常棘手,但对姜维的文韬武略十分赏识,对他的人品也十分敬佩。最终,用反间计使他归顺了蜀国。

诸葛亮握着姜维的手,高兴地说:“自从出山从政以来,我一直苦心寻求贤能之人,想把我的平生所学全部传授给他,但始终没有得到这样的人。今天遇到你,我的愿望总算可以实现了。”诸葛亮的确是慧眼识英才,姜维后来果然成为西蜀后期的“擎天柱”。

诸葛亮的智慧

诸葛亮认为,在用人这个问题上,不论这个人与自己的关系如何,也不论其资历长短,辈份高低,只要他是位出类拔萃的贤人志士,就应当破格录用,并根据其在实践中表现出来的胆识、才能,以及功勋大小,授予奖励或官职。只有这样,国家才能达到“人尽其用”的目的,才能有多的人才为国效力。

诸葛亮认为,选择人才时的正确做法是,以职定人而不能因人适职。职位应该是客观的,职位应根据任务而定,而不应因人而定。假如“因人设事”,组织中任何一个“职位”的变更,都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位,都是互相关联的,牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”,而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。

成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量。只有在“职位”的设计和划分不以“人”为参照时,这种衡量才有可能。否则,我们就只会注意“谁好谁坏”,而忽略了“什么好什么坏”;用人的时候,我们也只会问“我是否喜欢此人”或“此人是否能用”,而不会问“此人在这一职位,是否最能有所成就”。因人设事的结果,是会形成恩怨帮派。任何组织都受不起恩怨帮派争斗的内耗。人事的决策,必须保证公平和公正。否则就会挤走了好人,或挫伤好人的干劲。同样,组织也需要各方面的人才,否则就会缺乏改变的能力,也难于得到正确决策所需的不同意见。

提拔人才时应以有能力的人为先,而不能凭一己之好恶;应着眼于所用之人能有绩效,而不在于所用之人是否肯顺从己意。领导者应该明白:“胜任”是用人的基本标准,“不拘一格”方能选到优秀的人才。

职场生存经

作为公司领导者,在选用人才的时候,必须懂得“不拘一格”的道理。只有打破门户界限,抛开传统的只凭学历、地位录用的方法,才能网罗到各种优秀人才。

许多求贤若渴的领导者都知道,他们想要的是有能力的人才,而不是仅有很高文凭的人才。文凭并不能为公司创造效益,而能力才能推动公司的发展与进步。选到了优秀的人才之后,还应对其正确使用。

当今社会,专业分工日趋复杂,那些所谓的“通才”早已不复存在。因此,领导者在选用人才时,要善于发现人才的长处,用其之长,避其之短,以便做到人尽其才,才尽其用。在认定下属的特长时,传统的用人方式,总是自上而下地由领导者做出抉择。现在用人之道则讲究为被使用对象提供更多的自我选择机会,尽可能由下属进行“自我认定”。也就是说,领导者在做出用人的终端抉择之前,应该先听听下属对自己的评价,由下属来认定自己的长处和短处。

敢于选用下属有争议的特长,是精明领导者在用人过程中必须具备的基本素质之一。由于人们认识客观事物的立场、观点、方法不同,在对某个被使用对象的特长和劣势做出评价时,势必会出现一些明显的误差或认识伸缩度。对于某些颇有才干的下属来说,否定了他的特长,也就否定了他的人生价值。因此,一个审慎的领导者,决不轻易否定一个下属的特长,就像决不轻易否定下属自身一样。从某种意义上说,敢于力排众议,果断使用下属有争议的特长,正是精明的领导者比平庸的领导者显得技高一筹的一个重要方面。扬其所长,体现了领导者对下属的关怀、信任、挚爱和帮助,但绝不是“恩赐”。对于有些立志高远的下属来说,当他认定自己的某一特长具有很大的发展潜力时,即使外在因素阻止和抑制他发挥特长,他也会克服重重困难,顽强发挥自己的特长的。在这种情况下,不让他扬其所长是不可能的。与其违背下属的心愿,任其曲线发展,逆境成才,不如投其所好,遂其心愿,让他直线发展,顺境成才。只要领导者在这一点上表现出起码的开朗、豁达和厚爱,下属的特长必定能释放出惊人的能量!