要管理下级，就必须首先了解下级。而了解下级就必须从了解他们的心理和性格入手。因为，下级的行为表现为他们的心理倾向和性格特点，因此，管理者要想真正懂得下级的心理和心理需求，就必须用心去解析下级的心理，把握下级心理的活动规律，这样才能更好地管理下级。
知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择；善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察员工、确切地了解员工，把每个员工都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。这是做好管理工作的根本任务之一。
好比一部机器，有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程，还必须有高质量的操作人员。通常说，路线确定之后员工就成了决定因素，就是这个意思。
管理者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他们进行分类，然后把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。
企业的员工一般可以分为如下类型：
实干者：这个类型的员工对于社会上出现的新生事物从来不感兴趣，甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理。他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯，常常是水火不相容。他们对自己生活的环境很是满足，并不主动去寻求什么改变，给人一种逆来顺受的感觉。因此，当上司交给他们工作任务时，他们会按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把事情做好。他们常常会给别人特别是领导留下一种务实可靠的印象。
这类员工，他们有一定的组织能力，并具有较丰富的实践经验；对工作总是勤勤恳恳，吃苦耐劳，有一种老黄牛的精神；他们会发自内心地严格的要求自己去对待工作，表现出很强的自我约束力等许多优点。但同时，他们往往对工作中遇到的事情缺乏灵活性，对自己心中没有把握的意见和建议不会有什么过多的兴趣，因而缺乏激情和想象力。
协调者：这种类型的员工一般都具有沉稳的性格和比较成熟的心理机能。当他们遇到突如其来的事情发生时一般都表现得沉着、冷静，正如人们经常所说的遇事不慌。他们往往对事物具有明确的判断是非曲直的能力；对自己把握事态发展的能力有充分的自信；处理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力。在成熟心理机能的支配下，他们往往能够将上级交待的任务完成得很好，并很好地发挥协调能力，使工作取得出乎预期的成果。
这类员工，他们比较愿意虚心听取来自各方的对工作有价值的意见和建议；他们能够做到对来自其他人的意见，不带任何偏见地兼收并蓄；他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立场上，保持客观、公正的态度。但同时，他们也有一些比较突出的弱点，比如在一般情况下，他们智力水平表现一般，他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力；他们太过注重人际关系，导致容易忽略组织目标。
推进者：这种类型的员工，他们常常表现得思维比较敏捷，对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔，能从多方面考虑解决问题的方法。这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境；能利用各种资源，善于克服困难和改进工作流程；有着较好的心理调节能力。
这类员工，他们在工作中不论做什么事情，总是表现得充满活力，好像永远有使不完的劲；他们勇于向来自各方面的、落后的、保守的传统势力发出挑战；他们永远不会满足于现在所处的环境，勇于向低效率挑战；他们对自己的现状永远不能满足，并敢于向自满自足情绪发出挑战。他们一般都有着积极的心态。但同时，他们在团队中由于过于表现自己而显得有些突出，往往表现得有些好激起争端，遇到事情表现得爱比较冲动，容易产生急躁情绪，心理控制能力较弱。而且往往会太注重自己而瞧不起别人。
创新者：这种类型的员工，他们一般具有鲜明的个人特性，思想比较深刻，对许多问题的看法与众不同，有自己独到的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。心理机能处于长久的活跃状态。
这类员工，他们在团队中常常表现得才华横溢；由于思维活跃，而且容易突破思维的限制，他们一般都具有超出常人的非凡想象力；在他们头脑中充满了聪明和智慧；他们具有丰富而渊博的知识。但由于太过突出，他们往往给人一种高高在上，给人容易留下一个救世主的印象。由于过分追求创新的刺激，他们一般不太注重一些细节问题上的处理方式。另外，他们给人们的印象总是随随便便，不拘于礼节。这种鹤立鸡群的形象，往往使别人感到与他们不好相处。
信息者：这种类型的员工，他们性格往往比较外向，对人、对事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛，各方面的消息都很灵通。
这类员工，他们一般都喜爱交际，具有广泛的与人联系沟通的能力；他们对新生事物比其他人显得敏感；由于很强的好奇心，因而他们的求知欲很强，并且很愿意去不断地探索新的事物；他们勇于迎接各种新的挑战。但由于太过求新，他们常常给人留下一种事过境迁，兴趣马上转移的印象；他们还会因为说话不太讲究艺术，喜欢直来直去，直言不讳而得罪人。
监督者：这种类型的员工，他们一般头脑比较清醒，处理问题比较理智，对人、对事表现得言行谨慎，公平客观。他们喜欢比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。
这类员工，他们在工作中对人对事表现出极强的判断是非的能力；他们对事物具有极强的分辨力；他们总是讲求实际，对人对事都抱着实事求是的态度，一是一，二是二。但正因为这样，他们一般都比较缺乏对团队中其他成员的鼓动力、煽动力；他们还缺乏激发团队中其他成员活力的能力。
凝聚者：这种类型的员工，他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人保持和善友好的关系，为人处事都比较温和，对人、对事都表现得比较敏感。
这类员工，他们对周围环境和人群具有极快的适应能力；具有以团队为导向的倾向，能够促进团队成员之间的相互合作。但他们常常在危急时刻表现得优柔寡断，不能当机立断。
完善者：这种类型的员工，他们做事情很勤奋努力，并且很有秩序；为人处世都很认真，对待事情力求完美。
这类员工，他们做事总是持之以恒，而决不会半途而废；他们在工作中表现得勤劳；他们对工作认认真真，一丝不苟，是一个理想主义者，追求尽善尽美。但往往因为他们在工作中过于追求完美，而处理问题时过于注重细节问题，为人处事不够洒脱，没有风度。
用人先要学会观察人，善于观察你的下属这是很有必要的，这能够促使管理者洞悉下属的心理、想法、欲求，能够真正发现下属潜在的特质，抓住这一点，就能够比较好地用好下属。因此，观察下属是管理者给下属定位的方法之一，不可疏忽。
当你在管理岗位上超过两年或以上，如果仍未看清下属的本领，你这管理者就算白当了。
不要以为身为管理阶层，就意味下属便要看你的脸色行事。事实上，许多人拥有优厚的潜能，只是性格上有些缺点。如果身为上司的你能是当地安排，使他的缺点变成优点，就可以充分发挥他的潜能。
忽略下属的性格，勉强他们做不适合的差事，结果受挫折的将是管理者。有些人以为定下的原则，如钢铁般不容下属破坏，更不容易许他们以任何理由拒绝。这实属呆板的做法，因为原则是死的，人是活的。
许多老一辈的管理阶层不易被下属接受，多是因为那些上司喜欢被下属奉承，却永不去了解，以致出现一面倒的情况。
你的下属每天均留意你的表现。你的笑容、严肃、皱眉，都显示你当天的情绪。你必须进行双轨沟通法，意思是你被下属了解的同时，也要对下属们进行长时间的观察和了解。
要学会观察人。有些人的自尊心特强，一部分是源于潜意识的自卑感。这种复杂的情绪构成反叛性格，面对上司时，依然摆出一幅、副不易屈服的态度。如果上司与下属各持本身性格，不愿稍作迁就，结果造成双方关系僵持。这对于身处高位的管理阶层绝非好事，这只是显示出管理方法失败。