【学习目的】
通过对企业组织变革与发展理论的学习，分析组织变革的动力和阻力，掌握组织变革的各种模式及其特点，掌握学习型组织的内涵，以及企业怎样进行组织学习。通过学习能运用相关理论分析我国企业组织发展中的问题，学会应用组织发展阶段理论，提高理论联系实际解决问题的能力。
【学习重点与难点】
●如何消除组织变革的阻力；
●组织发展阶段理论及其应用；
●学习型组织的内涵和特点；
●我国企业如何进行组织变革与创新。
引导案例
云霄集团的组织结构变革
云霄集团的前身是云霄机械厂，组织结构原本是“一长四总制”，厂长集中代表纵向管理，四总是根据厂长的指示和命令组织和领导各归口部门的有关管理工作。“一长四总制”的组织结构对从军工厂的单一生产型转向经营型起了有效的作用，但它的缺点是权力集中于最高管理层，不易发挥下属的积极性，各职能部门间横向协调较差，容易产生脱节与矛盾，信息流转慢，易产生官僚作风。随着企业规模的扩大，这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，而且行政机构越发庞大，各部门的协调越来越难，造成信息和管理成本上升。党政机关在企业的运作中仍产生很大的影响，尽管不是主导，但还是政企不分。
因此，云霄在成立集团公司的同时，进行了组织变革以消除以前的组织结构缺陷。新的组织结构根据不同的业务设计，共有五个二级公司。
每个二级公司都致力于自己所在领域开展业务，如建筑装饰工程总公司主要是面向全国的建筑工程外装和内装；飞机维修公司仍延续从前的工作，检修飞机，但机型的范围扩大了。企业的组织结构变革之后，出现了一些新的问题，引起了决策层的关注。云霄集团组织革新的实践证明，企业只有适时地进行组织变革使自身获得生命力，才能不断发展壮大，否则只能停滞不前，走向衰退。
引导思考题：
（1）“一长四总制”的组织结构属于哪一种组织结构形式？
（2）云霄集团改革后的组织结构具有哪些优缺点？
（3）你认为云霄集团应该如何继续对组织结构进行调整或变革？
（4）如果云霄集团决定实行组织变革，会有来自于哪些方面的阻力？应怎样去克服？
15.1 组织变革的动力与阻力
当代社会，瞬息万变的环境使企业组织面临着严峻的挑战。企业要在变幻莫测的环境中生存和发展，就必须以变应变，不断进行变革和创新以适应新的环境变化。
1.组织变革的动力
组织的冲突部分地产生于组织的结构，如果不及时地解决这些问题，就会影响组织的运行。组织的冲突和组织低效运转是组织结构变革的两个内部的推动力。组织结构变革的外部推动力来自市场的变化（竞争者的行为、顾客的爱好、原材料的价格等）、技术的进步、社会的法律和政治系统的变革等。一个组织如果要适应内外部这些变化，必须不断革新和演进。
组织变革的类型可以由引起变革的动力来源和变革是否是计划性的两个方面决定。
2.组织变革的阻力
（1）组织变革阻力的表现
制约组织技术或管理革新和改进的阻力，主要表现在心理、经济和社会方面。
①心理方面。在心理上，每个人对新事物、新观点的接受程度不同，即认同新事物的阈值不一致。新事物一开始总带有一定的模糊性和风险，对模糊性和风险承受能力较低的人就不易于接受新事物。
②经济方面。从经济上讲，任何一项革新往往涉及经济利益的再分配，甚至会使某些人失去现有的工作，因此那些在变革中可能受到经济损失的人就会对变革进行抵制。
③社会方面。从社会角度看，阻碍组织变革的力量产生于职业专门化体系。组织的每一个部门都有其独特的任务和责任，他们都会从对其成员利益的潜在影响角度看待技术革新还是管理革新。因为其职业和专门化技术不同，他们对不同的新事物的接受态度也不同。因此，一个被多方面接受的革新比一个只有少数部门接受的革新要容易实施。而且，新事物得到认同的面越大，组织迟滞越小。
（2）产生变革阻力的原因
①历史的惯性和惰性。有些人往往有安于现状的习性。任何变革都会使他感到不习惯、不舒服而产生恐慌感。这种情况在国企一些资历较深的“元老”中尤其突出。
②威胁现有地位和利益。当组织变革有可能导致人们的权力缩小、在组织中地位降低或收入下降，尤其是可能导致失业时，便会遭到极力反对，这在我国企业常常表现为正面冲突。
③存在心理障碍。有些人对变革存在心理上的种种障碍，如懒惰、求稳、惧怕和等待的心理，缺乏改革的勇气和必要的心理承受能力。
④盲目乐观或不良心态。
有些人对企业现状盲目乐观，或对变革目的不了解，或对发起变革的人怀有成见等。
（3）减少变革阻力的办法
为了减少和消除阻力，组织变革者必须向有关人员详细说明变革的意义、目的、做法和预期效果。通常可采用以下减少阻力的办法：
①让相关人员参与变革；
②用协商态度办事；
③奖励建设性的行为；
④采用“力场分析法”（Force-field Analysis）。
心理学家卢因提出的力场分析法认为，对于变革中遇到的阻力，如果靠强硬手段压制，效果只能是暂时的，反抗因素会积聚力量卷土重来，给组织变革带来阻力。因此，他主张将驱动和制约变革的两种相互的力量用图示方法加以排列，分析比较其强弱程度，然后采取措施，将支持因素增强，反对因素减弱，导致变革的顺利贯彻。组织目前的状态是在各种力量（其强度可通过线段长短来表示）的抗衡下处于“准平衡”中，采取措施增强动力或减弱阻力后，可以打破原有的平衡，将组织推向新的平衡。
15.2 组织变革与发展理论
1.“文化迟滞”的假设
1922年，奥格本（Ogburn）提出了著名的“文化迟滞”的假设，他认为技术发展比社会制度发展的速度快，这两者间的迟滞造成了许多问题。这种假设开阔了人们的思路，但存在一些局限性。强调技术是推动社会变革的主要力量，但忽视了社会文化中的价值观可能促进或制约技术的发展；度量技术变化的速度和社会变化的速度及其之间的迟滞是非常困难的；由于度量的难度，文化迟滞概念的应用就不确切，似乎令人感到社会弊端都可归因于文化迟滞。
2.“组织迟滞”的概念
威廉参照文化迟滞提出了组织迟滞的概念，不涉及太多宏观层次上的总量分析。组织迟滞的假设是组织中管理革新和技术革新发生的速度不同。相对于新的管理思想，新的技术想法与组织的利润目标联系更具体、更紧密，也易受到管理层的重视，所以技术革新快于组织革新；反之，技术革新落后于管理革新的频率较小。从上述两类变革和组织迟滞的概念，可得出涉及一个组织的社会系统行为的两个假设：第一，革新缓慢的一类在发展上会妨碍革新快速的一类，管理革新落后于技术革新且会制约技术革新；第二，组织迟滞越大，组织的发展速度越低。
3.组织变革的策略
外部环境瞬息万变，内部问题层出不穷，组织只有采取有效方式以变应变，才能正常高效地运转。要减少组织迟滞，推动组织变革和技术革新，不同类型和规模的组织可以采用的策略有三种：
①采取革命性措施，打破原状弃旧从新；
②逐步演变，在原有的框架内调整；
③系统发展，决策层选择解决问题的方案并付诸实施。
一般认为，渐进性变革不能触及组织的根本问题，而且时间缓慢，收效不大。革命性变革会产生阻力和破坏。唯有计划性变革才能把组织成员的聪明才智集中起来，系统地研究问题和制定变革方案，从而能在谅解、支持的基础上，朝着预定的目标较顺利地变革现状。
4.计划性发展变革的模式
管理学家吉普森（J.L.Gibsun）等归纳出的计划性发展变革的模式，将组织变革分成9个步骤。
5.组织发展阶段理论
组织的演变过程不是一帆风顺的，不仅要与外部环境中的种种不确定因素作斗争，而且要与组织内部的各种“危机”做斗争。哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳（Larry E.Greiner）提出的五阶段模型主要描述企业成长过程中的演变与变革的辩证关系，很好地解释了企业的成长，进而成为研究企业成长的基础。组织发展阶段模型（Growth Phases Model）将企业成长过程中的组织变革分成5个阶段，成长中的组织在每一阶段都有优点和缺陷。在每一阶段初期，优点被充分发挥，缺陷不很明显。随着企业的进一步发展，缺陷会变得越来越致命，以致酿成危机。只有进行组织变革，彻底改变其结构和体制，企业才能度过危机，进入到一个更高的发展阶段。
（1）创业阶段
在企业建立初期，企业往往是一种自然形成的简单而灵活的组织。企业创建者集各种职能和责任于一身，致力于生产技术活动。企业员工较少，也没有明确分工，企业内部的交流也大都是通过不规范的、口头式的方式进行。随着企业业务的快速增长和员工的增多，管理、组织和协调的工作量剧增，这时无结构、不规则的组织缺陷就暴露出来。创建者发现自己肩负着一些多余的管理责任，具有创业精神和技术专长的创建者一方面不愿意承担这种烦琐的管理组织工作，另一方面又不愿靠边站，担心大权旁落，于是就出现了领导危机，也就有了第一次组织变革的需要。
（2）聚合阶段
为了避免企业成长的停滞，度过第一次危机，企业建立了一个规范的职能组织结构，根据需要设立生产、销售、财务、人事等职能部门，工作专业化了，工作专业化使员工有了明确的分工，各部门建立起一套规范的规章制度和工作程序，部门主管根据管理制度对部门内的日常事务做出处理和决定，这使组织内部的交流和沟通正式化。随着等级制度的建立，企业在规范和秩序中成长着。企业的职能型组织由单一产品向多元化多领域发展，市场扩展到更广的区域，员工队伍增大，部门层次也不断增多，这些都使高层管理者不能对所有问题做出快速正确的反应。同时，基层人员比上层领导掌握了更多的有关市场和产品的直接情况，但他们却只能照规程办事，他们具备处理问题的知识和技能却无法采取主动，因此基层人员开始在职责范围内要求更大的权力，由此产生了自治危机。
（3）规范化阶段
高层领导者为了把握企业的发展方向和总体战略，也为了克服自治危机，建立了一个分权管理的组织。企业根据产品、业务领域及市场定位建立相对独立的事业部或分公司。每个事业部都具有一个智能型组织结构和完整的职能，可以在授权范围内独立进行经营和决策并对经营结果负责。分权制给事业部带来了灵活性，同时也调动了下层经理和员工的积极性。但如果不能配套建立有效的内部管理控制和信息交流体系，则难以避免失控现象发生。各事业部间的冲突，使有限的财力、物力和人力资源不能合理分配和使用，由于本位主义而出现偏离总公司的策略和计划，导致公司总体效益的下降，形成控制危机。
（4）成熟阶段
为了改变分权所带来的失控现象，企业最高管理层制定了一系列规范的计划报告及控制体系，同时总部还强化对资金、人力和技术开发等关键性资源的管理。这些制度促使各事业部主管与企业最高管理者进行有效的沟通，以向着使企业总体利益最大化的目标而努力。完整而有效的组织管理和控制系统使企业规模得到进一步扩大，随着事业部的繁殖、派生，企业的分支和层次越来越多，企业组织变得复杂而庞大。企业组织管理中官僚式的程序、文书性计划和报告泛滥，导致上下级之间的隔膜，严重挫伤了基层经理员工的积极性和创造性。此时，制度和程序失去了它们的效用，出现了官僚危机。
（5）未知阶段
要改变官僚危机状况，就需要弹性化、动态的组织。企业采用工作小组或下现场办公的方式，同时注意到企业宗旨、文化和价值体系都可能成为更为有力的维系。企业实施培训计划来训练员工的行为技能，使他们具备较强的协作和解决矛盾的能力。企业重视员工、部门的协作，矛盾和冲突的锐减使企业有了良好发展的前景。然而，在这一阶段的后期，企业可能出现未知危机，如果企业能够适应环境的变化而实施改革就可进一步发展，否则就会出现衰退或失败。
组织发展阶段模型的实用性强，当企业试图改善整体管理机制时，必须把握组织发展阶段的特点；当企业为强化管理而制订管理方案时，该工具很有指导作用；当企业开展组织革新、战略制定、文化建设及其他一些涉及组织变化的工作时，都可能采用这一工具。例如，组织发展阶段模型自诞生以来，便在可口可乐公司被成功地应用。作为一家有一百多年历史的饮料企业，可口可乐的生命力旺盛，得益于一代又一代可口可乐人在组织管理方面的成功。
6.组织发展的干预技术
按照组织发展专家弗伦奇和贝尔的定义，组织发展的干预技术（OD Intervening Technique）指“各种有组织的工作活动，以及推动组织中有关成员或团体从事一项或一整套工作任务，其目的是直接或间接地为了组织的改善”。简而言之，就是为了改善组织，针对有关的成员或团体采取各种管理措施。
（1）敏感性训练
敏感性训练（Sensitivity Training）亦称T小组，指通过无结构小组的相互作用改变行为的方法。通常由10～15个陌生人组成，由专业培训师主持，通过实验学习，共同探索群体动力、领导和人际关系。
（2）调查反馈
调查反馈（Survey Feedback）是评估组织成员所持有的态度，识别成员之间的认知差异及清除这种差异的工具。通常由组织或部门中的所有成员填写调查问卷。调查者通过提问和面谈的方式确定哪些问题是重要的，并组织小组讨论。最后要使员工了解问卷结果的意义，并解决所发现的问题。
（3）过程咨询
过程咨询（Process Consultation）是让外部顾问帮助管理者对他们必须处理的事件进行认识、理解和行动。这些事件包括工作流程、成员间的非正式关系及正式沟通渠道等。常见的方法包括：引导成员注意人际关系；过程分析与评估；人际问题会议；讲解人际过程知识；问题诊断与反馈；咨询与教练；互动模式、任务分配和领导方式的建议。
（4）团队建设
团队建设（Team Building）是指一系列旨在提高团队完成任务的方式、提高团队成员人际问题解决能力的有计划的活动，它利用高度互动的群体活动提高了团队成员之间的信任与真诚。主要有两种形式：群体诊断会议和团队发展会议。群体诊断会议的目的在于识别团队当前存在的问题。团队发展会议是在组织行为学专家的帮助下，团队学习识别、诊断、解决问题的过程。吴士宏在微软中国公司任总经理时，聘请美国专家摩尔来进行管理团队训练，就是团队发展会议的成功范例。
（5）群体间关系的开发
群体间关系的开发（Intergroup Development）致力于改变群体间的态度、成见和观念。通过发现群体间误解的原因和冲突的本质，群体就可以进入整合阶段，找到解决问题的办法并改善群体间关系。
15.3 企业怎样进行组织学习
作为知识经济时代的企业组织，不仅是一个生产、经营型的组织，而且应该是一种学习型组织。目前，在世界排名前100名的大企业中，已有大约40%按照学习型组织的模式，对企业进行了改造。由于知识量的急剧扩大和知识的迅速更新，企业只有通过不断学习、探索和更新才能长久立于不败之地。面对激烈竞争的环境，企业应通过组织学习不懈地进行组织革新，从而建立学习型组织。
1.什么是学习型组织
（1）学习型组织的内涵
“五项修炼”理论的创立者彼得·圣吉（Peter Senge）认为：学习型组织就是所有的组织成员能够自我超越，建立适当的心智模式，在组织中建立共同的愿景，并能够实现目标。在这样的组织中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、向前而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断地共同学习。其含义就是当面临变迁剧烈的外在环境时，组织应力求精简、扁平化，终身学习，不断地自我组织再造以维持竞争力。
中国人民大学教授张民指出：企业发展到知识管理阶段，如何在激烈的市场竞争中凸显自身核心竞争力，就取决于企业在经营过程中能否形成自身有独立性的系统化的核心知识。这个核心要素在企业内部只有提高学习才能形成和发展，具备这种能力的组织才称为“学习型组织”。
上海明德学习型组织研究所认为，学习型组织是以共同愿景为基础、以团队学习为特征的对顾客负责的扁平化的横向网络系统。它强调以“学习”+“激励”，不但使人勤奋工作，而且注意使人“更聪明地工作”，它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到企业财富剧增、服务超值的目标。
（2）学习型组织的目标
对于学习型组织的目标，长城企业战略研究所提出了以下几点。
①使员工相互启发、沟通和知识共享。
②使企业知识更新和深化。
③增强企业对环境的适应能力。
④增强企业员工的团队合作精神。
⑤确认知识商品化过程中的关键角色。
由于技术的发展和市场环境日益不确定，组织学习能够有意识地在组织的某些部分保持生产效率和革新能力，提高企业竞争力。其不确定性越大，组织的学习需求也越大。基于这种考虑，Dodgson认为学习型组织的目标是为了提高组织的适应性和效率，当然也就提高了组织中信息的分享沟通理解及决策的质量。
（3）学习型组织的要素
圣吉在《第五项修炼》中提出学习型组织应包括以下5项要素。
①建立共同愿景。愿景可以凝聚公司意志力，通过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
②团队学习。团队智慧应大于个人智慧的平均值，以作出正确的组织决策。通过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队的向心力。
③改变心智模式。组织的障碍，多来自个人的旧思维，如固执己见、本位主义。只有通过团队学习与标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。
④自我超越。个人有意愿投入工作，能专注于工作技巧的提高。个人与愿景之间有种“创造性的张力”，这正是自我超越的来源。
⑤系统思考。应通过信息收集，掌握事件的全貌，以避免“只见树木不见森林”的片面性，培养纵览全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解现象之间的因果关系。
（4）学习型组织的特点
学习型组织虽然各有不同，但有着共同的特点。
①有敢于冒险、带头实践的领导者。
②分层式的决策和对职工授权。
③提倡一专多能，考核学习能力。
④有共享学习并把它应用到工作中去的系统。
⑤有鼓励职工使命感和主动精神的激励机制。
⑥关心长期效果和对别人工作的影响。
⑦建成具有横向组织功能的作业团体。
⑧有学习别人日常经验的机会。
⑨提倡信息反馈和信息展示。
还有的学者认为学习型组织具有如下特征。
①人员精简。企业在加强员工培训和学习的同时，实行人员精简，培养员工一专多能的本领，以创造高效率。
②机构精简。管理层次大幅减少，决策层直接和操作层交流，形成一个相互学习、整体思考、协调合作的群体。
③强化培训，资源共享。企业除花费大量金钱用于员工个人的培训外，还强调团体成员在工作中相互学习、取长补短，注重信息交流和资源共享，使团体发挥出整体大于部分之和的优势。
④不断创新。企业应通过组织学习进行组织革新，从而建立学习型组织。
2.怎样进行组织学习
（1）组织学习的内容
哈佛大学教授大卫·加尔文认为，组织学习活动包括以下内容。
①系统地解决问题。所谓系统地解决问题，主要是指利用科学的方法收集数据，系统地分析问题产生的原因，把握不同因素之间的联系，并从中找出解决问题的过程。
②试验。试验与解决问题是两种互为补充的学习方式。如果说解决问题主要是为了应付当前困难，那么试验主要是面向未来，为了把握机会、拓展空间而展开的创造和检验新知识的活动。
③从过去的经验中学习。从自己过去的经验中学习是一种最经济有效的学习方式。重新审视公司过去的成败得失，系统、客观地对其作出评价，并将其向全体员工开放，让他们铭记教训，是组织学习的一项重要内容。
④向他人学习。组织不能只从其自身学习，组织外部存在更多、更丰富的知识。聪明的管理者知道，虚心向他人学习可以使自己获益匪浅，即使是毫不相关的领域都有可能激发创新的灵感。向他人学习包括很多内容，其中，向同行企业学习与向顾客学习是两种主要的学习形式。
⑤在组织内传递知识。组织学习不是某些人或某些部门的事，它要求全体成员、所有部门都积极行动起来，促进知识在组织内部快捷流畅地传播。因为知识只有为更多的人所掌握，才能发挥更大的效用。把知识封锁在一个人或一个部门的手中，只会限制组织的成长，是建立学习型组织的大忌。学习型组织的一个基本特征就是开放、自由的组织文化氛围。
（2）组织学习的模式
要想认识学习型组织的学习过程，必须要根据自身所处的环境和条件动态地选择恰当的学习模式。学习型组织的学习模式分为以下几种：
①适应型学习。这种学习模式旨在依据外部主体所设定的标准通过建立或改变正式的程序、角色和标准，从而建立起正确的系统以使一种相对不稳定和自由的环境稳定下来。因此，尽管这对于获得者而言是一种基础的学习，但仅仅是单环的学习。
②维持型学习。当一个组织内部的制造程序保持相对稳定时，可通过在现存系统中“干中学”和程序的渐进式的改进，而变得更有效、更迅速且成本更低。
③发展型学习。由于外部获取已通过内部整合而被消化，自主的研究开发能力已建立，学习者已准备就绪，将从所得技术范式中获得益处。通过将其研究开发和市场营销集中于品种多样化、市场细分及地方化的生产，学习者努力利用其已获范式来拓展他们的国内市场，甚至去开发国际市场。
④过渡型学习。这种模式存在于当自主根据环境的剧变调整主要战略重点，特别是技术范式作出调整的情况下。处于这种模式中的组织，由于“游戏规则”、标准及基准线已经改变，内部整合已失去其目标，因而在对从实验中得到的反馈信息进行解释时存在困难，故采取基本的和双环型的学习模式。
⑤创造型学习。在这种组织学习的模式中，企业经历着一个定义和再定义活动的集中时期，这一时期还伴随有经常性的问题和答案。根本的组织学习主要在于通过内部产生、外部获取而采纳新的技术范式以迎接新的挑战。
（3）组织学习的过程
清华大学陈国权教授提出学习型组织的学习由5个子过程构成，即发现、发明、执行、推广和反馈，此外还有知识库组成。
“发现”包括监测和发现外部环境的变化、挑战、机遇或组织内部的潜在问题。在“发明”阶段，组织根据“发现”阶段的需要，着手找出新的解决问题的方法。新的解决方法在“执行”阶段得到有效实施，即转化为新的或改进的组织运作程序、结构或激励系统。然而，即使成功实施了新程序也不足以保证学习能发生在组织水平上——整个组织都必须从个别人或部门的学习中获益，让学习传播到组织层次，甚至还穿过组织边界扩展到其他组织，这就是“推广”。“发现”、“发明”、“执行”、“推广”这4个阶段及其结果还要通过“反馈”过程，使组织能得到结果方面的信息，以对企业的运作程序加以改进使其更符合预期的企业目标。对企业的目标进行调整以更好地适应外部环境要求，会作用于下一轮的学习。此外，组织学习的过程还是一个知识不断积累、转化和共享的过程，这就是知识库的作用。组织学习的这些阶段都有知识的产生、流入和流出，组织通过知识库沉淀知识，使其得到很好的保留、运用、共享及深化，丰富组织的知识资产。知识库与组织学习的5个阶段都有双向的相互作用（见虚线所示）。
3.我国企业的组织学习实践
组织学习正日益受到我国企业的青睐，而联想集团是走在前列的杰出代表。联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构和管理方式，从而健康成长。联想集团主要采取了以下几种组织学习方式。
（1）从合作中学习
首先，联想把向合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要一环。其次，虽然联想进行合作的着眼点是为了实现“把世界最先进的技术最快捷地以最便宜的价格提供给中国用户”，但更深层次的含义则在于弥补自身的不足。同时，在每一次合作中，联想都能做到以我为主，积极消化、吸收国际最先进技术，学习国际性大公司在技术、产品开发、生产管理、组织管理及市场运作等多方面的管理经验和科学方法，并能创造性地加以运用，带动自身管理水平的不断提高。
（2）向他人学习
联想是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业及顾客等各种途径学习。
①从失败企业的教训中学习。置身于商战的潮头，联想领略了太多酸甜苦辣，他们学会了“照镜子”，懂得了“前车之辙，后车之鉴”的道理。因此，联想不仅经常反思、总结自己的成败得失，而且特别关注别人的成功与失败。对于别人的失败，联想力求从中品味其失败的原因，达到“别人摔跟头，我们长见识”的目的。从别人的失败中学习，就像为联想打了“预防针”，提高了公司的免疫力。
②从成功企业的经验中学习。联想人清醒地认识到，虽然联想在中国市场上取得了市场占有率第一的成绩，但总体份额还不高，竞争对手还很强大，在国际市场上力量还很有限。因此，联想本着海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度，积极向同行优秀企业学习，“边打边学”，积累了大量经验。同时，联想也放远眼光，善于向不同行业的企业学习，例如，联想电脑公司在向海尔集团学习的基础上，提出了“五心服务”的口号，拓宽了服务范围，改善了服务质量，在计算机界刮起了一股“服务热”。
③在用户的需求中学习。1997年10月，联想电脑公司首家推出对方付费电话热线咨询服务，它能够解决联想售前的机型、售价及售后服务内容等用户常见的问题。联想热线开通了一个联想与用户相连的窗口，每天都有上万个用户打进热线，咨询有关售前、售后的各种问题。另外，公司还专门设立技术支持服务电话，负责解答用户在使用计算机中出现的各种问题，能当时解决的问题当时解决，不能马上解决的及时转到有关技术部门妥善处理。另外，联想热线经常主动回访用户，了解市场需求，发现问题，并将用户无序的问题综合归纳，以求对计算机市场的重要问题有的放矢，对症下药。联想天琴，这一包含了14项专利技术的高科技产品的推出，就是在对用户需求进行了深入了解的基础上厚积薄发的成功典范。在联想系统集成公司，回访用户、了解用户的需求，不仅是一种服务，更成为联想学习市场、获取市场信息的重要手段。
（3）从自己过去的经验中学习
柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”实际上，联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。联想善于总结，不仅总结“联想是什么”（指的是过去做的工作和取得的成功），而且总结“联想为什么”（主要是总结出规律性的管理经验，用于指导以后的工作）。在14年的发展过程中，联想成功地总结出了“贸、工、技三级跳”的发展道路，总结出了一个目标、三步走、五条战略路线、六大事业等经验，总结出了建班子、带队伍、定战略的“管理三要素”的理论。这些成功经验都是善于总结的联想人在市场的摸爬滚打、风风雨雨中总结出的宝贵精神财富。有了这些严谨细致的成果总结，联想完成了起步、助跑等阶段，必将迎来起跳、腾飞的辉煌。
联想集团在组织学习的方式上是较为全面的，涉及三个方面，特别是向别人学习这一方面有较为丰富的经验。应从中看到，组织学习不应只是为了学习而学习，而是要使组织逐渐形成自我学习的“习惯”，学会如何进行系统思考，使组织中的成员的自我价值得以实现，并反过来促进组织的学习。
组织变革就是要企业适应内外环境的变化，使企业重获生命力，因此势必要提高管理人员、技术人员的水平，以形成一个高业务素质的有知识有技能的高效集体，把组织建设成为一个学习型组织。所以要特别重视企业培训工作，如对未来的任职者进行“上岗培训”；让现职管理者去同类突出企业中学习其成功先进的管理经验；对技术工作者进行知识更新培训等。例如，荆门石化公司不仅在竞争上岗的同时进行“上岗培训”，还不定期从高校请教授讲授有助于提高员工素质的课程，让员工赶上时代的脚步，使企业走在先行者之列。
在学习型组织中，学习、知识共享、提高员工的素质将是组织的一项重要职能和目标，组织应开展经常性的培训和团队学习活动。学习应成为组织的日常行为，融入组织的血液之中。主动学习、自觉学习将代替被动学习、制度性学习，系统化学习将代替零星式学习。企业的组织结构应该有助于员工系统地学习、思考，将分散在各个成员头脑中的零星知识资源整合起来成为强有力的知识合力。这种学习的目的，不仅仅是从外界获得知识和信息，更重要的是激活员工和企业的知识创新能力。
15.4 我国企业的组织变革与发展
在政府和市场的双重作用下，我国企业经历了横向经济联合、改制重组、组建企业集团及收购兼并的发展过程。随着经济体制转轨的完成，以市场为导向的企业组织结构调整成为企业优胜劣汰的必然结果和资源优化配置的主要途径。组织变革将给企业带来全方位的影响，因此推行组织变革的力量首先必须来自企业的最高领导。国内外无数企业实践表明，企业中关键人物有没有变革的决心和毅力，是否主动地发起或积极地支持变革，对组织变革工作的成败具有至关重要的作用。
1.当前我国企业组织变革中的问题
我国企业在组织变革方面进行了许多有益的探索，取得了明显的成效，但在实际工作中仍存在着诸多问题。
（1）以机构精简数量为标准
许多企业在组织变革中，往往以机构精简数量为标准，似乎机构数量越少，企业的组织变革就越好，有的企业变革后，非但没能提高生产效率和管理效益，反而严重影响了企业的正常运作。有的企业由于没有对组织机构实际的冗缺情况进行详细周密的调查分析，针对弊端有目标地进行变革，在机构撤并后，发现不适应工作需要，又赶快恢复，或是以新的面目出现，造成“换汤不换药的”现象。
（2）盲目仿效倾向严重
不少企业照搬他人现有模式，盲目仿效或照搬他人的成功模式。一些企业不顾所在行业的特点及自身的能力，刮起一阵“划小、放权”风，套用知名企业的组织模式。由于套用的组织形式与本企业运行机制不能有机结合，使人感到企业组织不变倒比变了好。虽然有企业自身传统惯性问题，但新组织与企业生产机制不配套是造成企业组织实施变革失败的现实原因。
（3）一味划小经营单位
经济体制改革后，企业逐步有了经营意识和竞争意识，在组织设计中也很强调经营功能。但一些企业在组织变革中，为加强经营而一味划小经营单位，把一个有机整体分割成许多独立经营的经济实体，致使企业主管成了集贸市场收费员，企业主体成了“小企业”的联合。企业无法依靠整体运作去占领市场，却只能依靠单个人的努力去市场碰运气。
（4）内部形成利益小集团
企业组织变革中，没有考虑内部组织运行中权限构成的内在有机联系，使组织变革无法顺畅地实施计划方案。企业内部形成许多利益小集团，即所谓的非正式群体。一旦组织要采取变革性措施，并且这些变革措施将触及非正式组织成员的利益时，这些小集团就会为维护自身利益而走违背企业利益的轨道，抵制变革。此外，不同的非正式群体之间的摩擦和制肘，也造成企业运转的低效率。
（5）“软件”和“人”的转变不力
“软件”是指管理控制机制、企业文化和价值体系。“人”是指领导和能力、知识、品格和个性。企业在组织变革中，没有综合考虑与结构形式这个“硬件”转变相匹配的“软件”和“人”的转变。有的企业在变革时没有妥善安排处理企业有关人员安置、员工工作变动等配套问题，从而加大了变革阻力，甚至导致组织变革最终失败。
2.我国企业组织变革与发展的对策
1）制定组织变革方案
根据吉普森的计划性发展变革的模式，首先对企业组织的现状进行全面的调查诊断。现状调查包括两个方面：一是企业内外的条件的变化，以了解组织承受的变革压力；二是组织运行的状况，以了解组织现在或未来的状况是否与内外条件的变化相适应。抓住企业存在的主要问题，分析原因，明确改革目标。能否抓住真正有价值的“瓶颈”是组织变革成败的关键。要注意组织变革的目标并不一定只针对现存的问题，也可以从企业发展的未来需要去寻找新的机会。企业的组织变革是一项复杂的系统工程，应根据自身特点综合考虑进行组织再设计，本着具备一定的内部及外部条件，以责权明确、结构合理、人员精干、机构精简、责权力对等、信息流畅为原则设置企业内部组织结构，才能更有效地设计和实施变革方案，从而建立一个有力的管理组织，使企业保持竞争力和生命力。
2）化解组织变革阻力
一旦变革付诸实施，触及到具体的人和事，就不免要遭到种种抵制。变革是破旧立新，自然会遇到阻力，关键是要采取正确的方法和有效的策略。卢因提出的力场分析法主张将驱动和制约变革的两种相互的力量用图示方法加以排列，分析比较其强弱，然后采取措施，削弱阻力，增强动力，促进变革的进程。有计划的组织变革过程实际上就是调整和改变各种力量对比的过程。
企业还应采取一些有效的措施减少阻力：
①让企业员工充分了解企业目前所在的经营环境、经营状况，所面临的困难和机遇，使他们充分认识到组织变革的必要性和重要性。
②对变革力量因势利导，及时与员工进行沟通，让他们了解变革的过程，增大透明度，以减少员工的惧怕心理。
③推行同组织变革相适应的人员培训计划，消除下岗人员等于“无用”人员的思想，使员工掌握新的管理业务方法和新的业务技能，提高员工的安全感和自信心。
④大胆启用人才，为企业组织变革输血。另外变革要选准好时机，把握好分寸，循序渐进，配套进行。
3）选择组织变革方式
组织变革的方式很多，按照变革的力量来源不同有主动思变式和被动应变式。变革的力量若来源于外部压力，包括市场经济方面的，以及宏观干预和政治环境的，就是被动应变式，武汉云霄集团即是如此。按照变革的进程，组织变革可分为两种：一种是突变式，指在短时间内一次性地变革组织，这种变革方式雷厉风行，一次到位，解决问题迅速，但由于涉及面广、速度猛，容易招致员工抵制，加大变革阻力；另一种是分阶段发展式，即在对组织现状和内外条件全面综合分析的基础上，有计划、有步骤地逐个实现变革的阶段目标，最终促成变革总目标实现。另外，按照变革方案的制定和实施两个方面的关系，可将变革分为强制式、民主式和参与式，主要区别是企业员工对组织变革方案制定的参与程度不同。实际变革中，变革方式并非单一使用，而是相互交叉，因地制宜灵活综合地运用于组织变革中，这样既可充分发挥它们的功效，又有利于减少变革阻力，以取得整体最佳的变革效果。
4）促进组织结构扁平化
企业组织变革应从权力结构的重组入手，减少管理层次，缩短管理链条，通过决策权上移、管理权下移而精简中间层。企业通过业务过程重组、组织重组和资产重组及三者之间的整合，撤销或合并原有的职能交叉重复的机构，取消多余的管理层，减少中间环节，形成扁平化组织。这将带来诸多好处，如降低管理费用，有利于开发员工潜能和发挥员工的创造性，缩短了上下级的距离，提高信息的传递速度和领导决策的效率，促进上下级间的沟通，企业进行组织变革时应打断传统的操作层、管理层、决策层三级管理链条，这将提高企业对市场反应灵敏度，降低管理费用，有利于开发员工潜能和创造性，从而形成高效而和谐的组织。
以海尔物流为例，其目标定位是使物流能力产生强大的竞争能力。为了适应外部环境的变化，由直线职能制转变为业务流程再造的市场链，促进了组织的扁平化和信息化。2000年，海尔对集团的物流资源进行重组，成立物流推进总部，统一协调管理全集团的物流改革工作，下设采购事业部、配送事业部和储运事业部。对分散在各个事业部的采购、仓储、配送业务进行统一规划与管理。例如，通过统一配送管理，使库存占用资金由原来的15亿元降为7亿元。此后，根据企业的发展状况及战略目标，海尔物流又对组织结构进行了设计修改和调整。海尔物流组织结构设计的新思想是：进一步促进组织结构扁平化，实行端对端的管理，采取SBU（战略事业单元）形式，从上到下，每个部门直至每个人都是一个SBU，各个部门组成所谓的“联合舰队”，可以各自为战，但不能各自为政，以形成人人都管事，事事有人管的良好局面。这种组织结构可充分体现组织的快速反应力，包括快速反应的及时性（JIT）物流体系，强调周到的全程化服务，既满足集团内部物流配送的现实需要，又有利于发展第三方物流服务。
5）促使组织结构柔性化
组织变革的任务之一是应将企业原有的刚性组织结构向柔性转变，机械式的向有机式的转变。对于组织而言，柔性蕴涵着灵活性和多样性、变化和革新、稳健性和复原力，以及持续的优势和适应变化的能力。柔性化的企业组织形式多样、灵活敏捷，有助于企业适应经营环境和战略的变化，促进企业创新和发展。柔性化组织结构常表现为多级组织、二元性组织等，其优势体现在既保持松散、分权和差异，以具备主动和快速反应的创造能力，又有严格的集中管理，以保持战略的内聚力，减少决策与行动上的时滞。譬如，为了适应新的管理要求，大连三洋制冷公司的组织结构在保持相对稳定的同时，随着市场变化、用户的需求和公司发展需要而不断地调整、革新和完善，将相关的职能部门与制造部门分离，形成较完善的功能齐全的管理组织结构。颇具特色的是，设立特殊的“事业推进课”组织，满足公司事业的拓展。其日常的职能主要负责企业文化的归纳、提炼和宣传，以及零缺陷管理和合理化提案活动的推动工作。而当公司开展一项新的事业时，事业推进课的工作重点则是负责新事业的推进工作，在新事业实施完成并确定管理职责后，这项新事业就交由具体的职能管理部门。这种事业推进课的柔性管理，具有机构的时效性、人员的临时性、职责的连贯性的特点，是大连三洋组织结构柔性化的具体表现形式。
6）实现企业组织网络化
企业组织网络化体现在企业形式集团化、营销组织网络化、企业内部组织网络化和信息传递网络化。基于因特网，企业将自己的信息网络与供应商、经销商、合作伙伴及长期用户的网络相连，为实现共同目标组成外特网；将企业的信息网与因特网联通，建立企业内特网，构成一个开放的信息资源管理平台。信息网络化促使管理从物质和资金的调配走向信息的调配，实现沟通无时滞，以最快的速度获取市场信息，通过网络来引导生产、流通、分配和消费，实现市场集约化经营。建议一些大中型企业通过精简机构和缩小经营范围，对企业组织机构进行重构，组建由小型、自主和创新的经营单元构成的网络制组织。在网络组织中，企业雇员被称为“合伙人”，能通过纵横交叉的联络网络图与其他任何人交往，面对面地沟通，无人拥有正式的职权职位。当某人能吸引追随者时，其领导地位和作用便水到渠成。
7）促进决策结构分散化
分权化决策结构对应的组织形态，应是一种结构简单、规模弹性较大的总体框架。这个总体框架应包容多种组织形式，以适应组织有效运行的不同要求，为分散决策提供组织前提。建议采用恒星制组织结构，由3个基本层级构成。
①“恒星”层级。“恒星”层级是管理组织的最高层级，掌握了组织运行的能量，在整个经济社会中具有完全独立的地位和利益，具有独立的法人地位。组织的全部资源、信息和法定权威构成了组织运行的能量，恒星层级由于可以自主地控制和支配组织的能量，从而合法地享有确定组织宗旨和目标、组织运行方式和对组织行为进行控制的权力，拥有在组织内部分配资源和授予决策权的权力。
②“行星”层级。“行星”层级是组织中次级层级，只是组织的构成部分之一，没有完全独立的法律地位和经济利益，它有自身的运行规律和相对独立的决策权和经济利益。它既需要从“恒星”那里获取资源，接受授权，又需遵循自身的生产经营规律和特征自主决策、自主控制。事业部一类的利润中心、工作中心、责任中心及工作队、风险群体等即可视为行星层级，而直线职能制中的分厂或车间等次层级组织，则不具有行星组织的特征。
③“卫星”层级。“卫星”层级比行星级更低，但仍是拥有相对独立的决策权的组织层级。卫星是指管理组织中依附于行星，即从行星处获取资源和授权，但又具有比较完整的决策权和相对独立的经济责任和利益的组织层级和构成部分。与行星层级一样，具有事业部特征，拥有相对独立的决策权。
恒星、行星和卫星各层级之间仍然存在上下隶属关系，包括产权归属和行政管辖关系。恒星制组织中上一层级将授予下一层级相对自主的决策权，相似于事业部制组织中公司向事业部授权。决策权分散后，上级主要依靠资源配置权、目标约束权、政策制定和监督考核权来影响和规范下级的行为。恒星制组织各层级要根据自身的业务特征、环境影响等因素，自主地决定行为目标和方式，必然形成网络化的信息结构。组织上下内外的信息流都影响和修正组织的控制力场，使管理组织真正具有开放系统的特征。
恒星制组织和事业部制组织都是决策结构分权化的组织，但这两类组织形态在形式、内容相适应范围等方面仍有着较明显的差异。事业部制是大中型企业广泛使用的结构，是一种整体上采用分权化结构，而各个局部仍采用集权模式的组织结构。
恒星制组织是一种决策结构分权化更为彻底的管理组织形态，其分权的机制一直深入到管理组织层级的低层，如事业部内的层级。它是一种事业部内套事业部的组织形态，因此是一种比较完整的M型结构。这种结构可以在不增加组织层级，通过向较低层级授权的方式来增大管理组织适应经营多样化和跨国化要求的能力，可以较好地解决管理幅度和多样化经营的矛盾，提高组织的市场适应能力。恒星制组织是一种非标准化结构，要求网络化的信息结构。
8）处理好几种关系
①处理好近期与长期目标的关系。在实施组织优化方案的过程中，如果只顾追求近期目标，就会导致短期行为，不利于企业发展战略目标的实现；反之，若只强调长期目标，员工觉得目标可望而不可即，则缺乏激励作用。建议采用“大目标、小步子”的方法，妥善处理近期与长期目标的关系。
②处理好弹性与规范性的关系。企业适宜于采用有机的组织系统，保持弹性以适应市场环境的变化，但同时又要加强内部的规范化管理，这就要求处理好弹性与规范性的关系。
③处理好局部与整体的关系。组织变革涉及局部调整和组织整体优化，所谓牵一发而动全身。如何处理局部与整体的关系，尤其是触及局部利益分配时如何把握分寸而寻求新的平衡，是值得探讨的问题。
国内外无数事例表明，企业组织管理的合理与否往往同企业兴衰成败有密切的关系，适宜有力的管理组织是企业腾飞和兴旺发达的基础。在组织成长和发展的过程中，需要通过科学的预见性，适时地对组织加以变革，只有这样企业才能不断地焕发生机、赢得先机，才能在竞争日益激烈的时代永远立于不败之地。
本章小结
知识经济时代的来临，将使企业组织面临巨大的挑战。任何一个企业都应把握和顺应组织结构变革的发展趋势，作出切合自身实际的选择，设计出灵活多变、充满活力的组织体系。组织结构变革的内部动力来自组织冲突和组织低效运转，外部动力来自市场的变化、技术的进步、社会的法律和政治系统的变革。一个组织如果要适应内外部这些变化，必须不断革新和演进，不断改进和完善组织。
本章分析了组织变革的动力和阻力；对企业组织变革与发展的有关理论进行了介绍；探讨了什么是学习型组织，以及企业怎样进行组织学习；对我国企业的组织管理问题进行了归纳，在此基础上有针对性地提出了我国企业组织变革与发展的若干对策。
组织变革没有一个终止的休止符。为了在全球化和信息化的浪潮中保持竞争优势，企业应切合自身实际，采取灵活多变、充满活力的组织体系。不同行业，随着生产水平和管理水平的提高，特别是外部环境的变化，组织结构的形式也应作相应的调整或变革，以适应企业发展的需要。企业要在变化莫测的环境中生存和发展，必须以变应变，不断进行组织变革和创新。
练习题
一、名词解释
组织迟滞组织变革学习型组织
二、选择题
1.在组织变革的基本模式中，从组织成长与发展的角度来探讨组织变革的过程，这是组织（ ）。
A.变革的系统模式
B.变革动因模式
C.变革的程序模式
D.成长模式
2.西方学者萨尔费里奇和索科里克把组织变革所要解决的问题分为，带有（ ）。
A.个人行为性质
B.感情性质
C.群体行为性质
D.逻辑和物理性质
E.组织行为性质
3.以下组织变革内容中，属于技术方面变革的是（ ）。
A.管理跨度改革
B.工作进度改革
C.绩效评价系统改革
D.信息系统更新
4.在合理的组织目标应具有的特征中，组织目标是否与社会，经济发展情况以及组织所处的特定环境相适应，这就是组织目标的（ ）。
A.社会性
B.一致性
C.协调性
D.适应性
三、填空题
1.组织气氛的和谐性包括的基本内容有组织成员的认同感，协同性，__________和组织内部人际关系的和谐程度。
2.组织结构变革的外部推动力来自市场的变化、__________、__________和政治系统的变革等。
3.制约组织技术或管理革新和改进的阻力，主要表现在__________、__________和__________方面。
4.减少变革阻力的办法有：__________、__________、__________及__________。
5.学习型组织应包括五项要素：__________、__________、__________、自我超越及__________。
四、简答题
1.组织变革有哪些模式？其特点是什么？如何进行选择？
2.如何消除组织变革的阻力？
3.你认为组织迟滞是如何产生的？
4.简述组织发展阶段理论的要点。
5.你认为企业应该如何创建学习型组织？
五、案例讨论题
中油长庆石化公司的组织创新
中油长庆石化公司是中国石油天然气股份有限公司直属地区分公司，位于陕西省咸阳市高新开发区化工园区，占地面积1335亩。始建于1990年，1992年投产，经过两次较大的技术改造形成资产32亿元、原油加工能力500万吨/年的规模，现有生产装置13套。
2006年，该公司加工原油291.1万吨，实现含税销售收入127.3亿元，上缴税金4.5亿元，内部考核利润3.25亿元，成为咸阳市首家过百亿企业和纳税首户。2007年计划加工原油410万吨，销售收入将达到160亿元。
公司多次被评为“安全管理先进单位”，先后获得全国“2006年度绿色企业管理奖”、全国“设备管理优秀单位”、陕西省“制造业信息化应用示范企业”等荣誉。
公司原有的组织结构形式为直线职能制。随着规模扩大和内外部环境的变化，企业战略决策也随之变化。面对新形势，公司领导决定进行组织变革，指导思想是“减少中间管理层次，缩短管理链条，不断优化组织机构”，建立以事业部为单元的扁平结构。
2001年3月，公司开始运行新的组织模式。
以业务流程再造为前提，重新组合管理流程。重新设计组织运行过程，改进业务流程，重点解决职能重叠问题。整合机关职能，保留3个职能部门和4个机关附属部门；成立4个事业部，将部分人、财、物、产、供、销的权力下放给各事业部。生产运行部为核心业务流程系统，其他三个为辅助流程业务系统。
四个事业部的职责：
①生产运行部。承担原油到产成品全过程的加工流程管理，包括生产调度室、4个装置车间以及油品储运、供风、供水、动力车间、液化气站。
②油品运行部。承担原油调运、产成品发运的全部任务，包括原油供应部、装卸队、产成品转运队、铁路专用线运行队。
③质量环保部。承担油品分析、质量、安全、环保等监督管理和具体作业任务，包括工艺技术监督部、油品化验车间、环境监测站、污水处理车间。
④工务保障部。承担全公司设备的管理、维护和修理任务，包括机关的机动设备岗位、机修工段、电修工段、仪修工段、自控系统维护队。
讨论题：
（1）中油长庆石化公司原来采用直线职能制的组织结构，你认为是否合理？为什么？
（2）根据组织变革与发展的理论，分析中油长庆石化公司选择组织变革的时机是否成熟，方式是否合理？
（3）请对中油长庆石化公司变革后的组织结构进行评价。
（4）随着该公司的发展，可能需要如何调整或改革组织管理模式？