【学习目的】
通过对组织文化与员工行为的学习，掌握组织文化的含义与特征、组织文化的结构与内容、组织文化建设等相关内容，了解组织文化的产生和发展；明确组织文化创建的原则，能运用理论分析和解决企业文化建设中的实际问题。
【学习重点与难点】
●组织文化的含义与特征；
●组织文化影响员工行为的方式；
●我国企业重塑或优化组织文化的方法；
●企业创建和维系组织文化的途径和方法。
引导案例
IBM公司的经营理念
2005年4月，笔者在位于美国明尼苏达州的IBM公司进行了现场调研，在人力资源部对部门经理及工作人员进行了访谈，并参观了各个生产车间。印象最深的是，在IBM公司的门厅、休息室和办公室，都能看到IBM企业文化的醒目图示。
多年来，IBM公司总结出七大经营理念，是人力资源开发管理的指导思想。
（1）尊重个人
尊重个人的精髓在于根据员工的人格特征和能力，合理地安置员工，并安排员工接受工作所需的各种训练，以促进其在职位上发挥所长。以绩优制度激励员工在工作上的表现，并维持上下级之间的双向沟通。
（2）最佳的顾客服务
IBM深知顾客才是企业的衣食父母，只有顾客持续满意于IBM的产品与服务才会忠诚。因此，IBM鼓励员工竭尽所能提供给顾客最佳的服务，不断教育员工必须知道谁是你的顾客，你在公司内部又是谁的顾客，并且必须了解顾客现在与将来都需要什么，并竭力提供优质服务，指导顾客舒心使用本公司的产品与服务。
（3）追求卓越
近年来，IBM公司鼓励员工与主管共同制定个人承诺计划，自订绩效目标。在整体追求卓越文化的带动之下，整个公司、团队和个人都能奋力而为。
（4）经理人必须有效地领导
经理人是公司的骨干，必须以身作则，心胸宽大，发挥热忱，了解员工情形，领导团队成员竭力达到绩效目标。了解上下左右前后与整体需求，在管人与管事上都要展现领导力并追求卓越。
（5）竭力贡献股东
股东是资金的来源，员工应清楚对股东的责任，必须在善用资金资产上增加股东收益，使股东长期获益，力行知恩图报。
（6）公平对待供货商
根据品质与价格选择供货商，以善意实现合约条款与承诺，以与供货商建立公平与双赢关系，达到长期有利双方。
（7）做一个优良的公司法人
IBM对公益事业的捐助从不落于人后。对外深信公众需求与本公司利益必须一致，在法律下努力且公平地与对手竞争，竭力创造一个健康的生活与工作环境。对内则对员工提供公平机会，不因种族、肤色、宗教、国籍、年龄和性别而歧视员工。
引导思考题：
（1）IBM公司的经营理念说明了什么？
（2）IBM公司的组织文化是怎样影响员工的？
（3）企业应该怎样创造和维系组织文化？
14.1 组织文化的发展及内涵
21世纪不仅是知识经济和网络经济时代，而且是文化经济时代，文化已逐渐成为推动生产力发展的强劲动力。文化是组织的灵魂，是组织最重要的无形资产，是推动组织持续发展、快速成长的强大精神力量。组织文化是一个组织在长期的管理建设中积淀的精神财富，是一种新型的管理方式，代表着组织管理发展的一种新趋势。
1.组织文化的发展概况
企业文化建设源于20世纪70年代的日本。80年代，美国人潜心探求日本企业成功的奥秘时提出这一概念，并逐渐发展成为一种管理理论，强调“企业即人”，认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。企业文化更强调企业精神、全体员工共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力，被称为柔性管理。西方管理与东方文化的日渐趋同，逐步演进成为世界性的管理浪潮，在全球产生了广泛而深刻的影响。
目前，国外的企业文化研究由理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展，出现了4个走向，一是理论研究的深入探讨；二是企业文化与企业经营业绩的研究；三是企业文化测量的研究；四是企业文化诊断和评估的研究。学者们一方面热衷于分析企业文化实践的经验教训，另一方面热衷于比较不同国家或地区的企业文化，以及企业文化冲突现象。
随着改革开放的深化，西方的“企业文化”热在中国得到了呼应。80年代初，改革开放中的中国企业在学习和借鉴国外先进技术和管理经验的同时，及时地捕捉到了企业文化的信息，并迅速做出了反应。此后20多年，呈现出三次企业文化建设高潮。1984年前后，我国企业文化建设呈现第一个高潮。以引进、学习、介绍西方企业文化理论，探索中国企业现代科学管理和职工思想价值观的教育，作为企业文化建设的基本着眼点。1992年前后，我国企业文化建设呈现第二个高潮。小平南巡谈话促进了中国第二次思想大解放，确立了发展社会主义市场经济的改革目标，建设优良的企业文化相继进入了十四大文件和中央领导讲话中。海尔、长虹、北京铁路局等企业开始形成有独特个性的企业文化模式。2000年前后，我国企业文化建设呈现第三个高潮。企业文化建设目标前移，视野更为开阔；繁荣和发展社会主义先进文化给企业文化建设营造了良好的氛围，加入WTO和知识经济的挑战，引发了企业文化再造问题；日渐兴起的学习型企业创建活动，给企业文化建设带来了新的生机和活力；海尔文化、华为文化、联想文化等成功实践验证了企业文化的巨大效能，从而给渴求永续经营、持续发展的中国企业注入文化建设的激情。探索文化管理模式，建设先进企业文化，对企业现有文化进行整合和优化，开拓创新从而提高企业综合竞争力，成为新一轮企业文化建设所关注的焦点。
2.组织文化的内涵
组织文化（Organizational Culture）是组织中决定个体和群体行为的重要影响因素，是指组织成员共有的一整套假定、信仰、价值观和行为准则。这种文化可能是由组织的关键人物有意识地创造的，也有可能是随着时间的推移自然发展出来的，反映了员工工作环境的关键要素。组织文化看不见、摸不着，但却是客观存在的，而且无所不在，环绕并影响着组织中发生的一切事物，同时也受到组织中所发生的一切事物的影响。
（1）组织文化的内容
①行为准则。组织中人们进行相互作用时所被观察到的行为准则，包括使用的语言，或者为了表达敬意和态度时采取的一些仪式等做法。美国国际商用机器公司（IBM）将一切行为准则都统一在“为顾客提供世界上最优秀的服务”上，把它滴水不漏地渗透进企业管理、经营、研究乃至人员培训和管理之中。
②群体规范。群体规范是群体所确立的行为标准，规定了群体成员的行为可以接受和不能容忍的范围。如霍桑实验中所揭示的工作群体的规范。
③核心价值观。包括类似于产品质量、价格、领导者等组织中所信奉的核心价值观。日本松下电器公司由一个小电料行发展成闻名全球的松下电器集团，主要是得益于松下幸之助先生倡导的“工业报国”的核心价值观，其构筑理念的首要出发点不是企业最原始的出发点——追求利润最大化，而体现了一种对社会的贡献感和责任感。再如，联想公司的核心价值观是“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”。
④管理哲学。包括处理组织和其利益相关者（如股东、员工、顾客）的关系时应该信奉的意识形态，以及给予组织中各种政策指导的一种哲学。例如，海尔首席执行官张瑞敏被哈佛商学院请去讲课时，听众们都认为他会讲许多方法，但他主要讲的是认识论问题。他告诉大家海尔为什么成功，他说：“《老子》教育我怎么战略思考，《孙子》教育我怎么战术思考，《论语》教育我怎么做人。”实际上就是强调管理哲学。
⑤游戏规则。为了在组织中生存而学习的游戏规则，例如，一个新成员必须学会企业的规则才能被接受并融入集体。
⑥组织气候。组织成员在与外部人员进行接触过程中所传达的组织内部的风气和感情。
⑦特有技巧。包括组织成员在完成任务时的特殊能力，不凭借文字和其他艺术品就能由一代向另一代传递的处理主要问题的能力等。
⑧思维模式。包括心智模式（Mental models）、语言模式，以及组织成员共享的思维框架或习惯。
⑨共享方式。组织成员在相互作用过程中所创造的自然发生的一种理解。
⑩特性符号。包括创意、感觉和想像等组织发展的特性，这些特性符号可能不被完全认同，但是它们会体现在组织的建筑物、文件以及组织其他的物质层面上。
（2）组织文化的层次
沙因认为文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融合问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型。这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。人们所关注的组织文化往往是深层文化的表象，真正的文化则是隐含在组织成员中的潜意识，而且文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。
沙因认为组织文化由以下3个相互作用的层次组成。
①物质层。可以观察到的组织结构和组织过程。
②支持性价值观。包括战略、目标、质量意识、指导哲学等。
③潜意识假定。包括潜意识的一些信仰、知觉、思想、感觉等。例如，关于人的本性、组织与环境的关系、时间与空间的性质、人类活动和人类关系的性质等方面的假定。
另一种有代表性的理论，把组织文化分成4个层次：描述指标、行为规范、基本价值观和核心假设（Core Assumptions）。
平安保险公司从创立至今，没多长时间就已发展成全国知名的大公司，用公司总经理的话说：在10年的发展历程中，平安经历了热情、制度、理念三个阶段。企业文化的创建，使得众多优秀思想、优秀传统、优秀品质在每个平安人心中烙上了深刻的印记，并汇成了平安人共同的理念。形成了“古为今用，洋为中用”的企业文化。他们从平安责任、平安文化、平安精神、平安未来4个方面来描述了他们的理念。在平安文化中他们提出了核心价值观是“仁义礼智信廉”，并树立了平安英雄，并通过仪式庆典、平安礼仪、微笑的力量等活动来内化平安理念。同时，他们提出了平安崇尚的富于责任感的主人翁精神、团结协作精神、创业精神、创新精神、务实精神和奉献精神，并且归纳为健康的人生态度、革新的创意思维、卓越的事业追求和健康、革新、卓越的平安人精神，并且设计了“员工生涯规划”等一系列管理手段。这些都使平安人的精神面貌发生了巨大改变，取得了企业巨大发展。由此可见，平安保险公司的组织文化建设不仅处在物质层和支持性价值观的层面，而且对于更加深层的潜意识假定也有所触及。如果按照另一种理论把组织文化分成四个层次，那么平安保险公司的仪式庆典、平安礼仪、微笑的力量等活动即为描述指标层面；制度及管理手段属于行为规范层面；核心价值观和平安人精神，则属于基本价值观和核心假设层面。
（3）组织文化的特征
①创新（Innovation）。是指组织期望员工在多大程度上进行创新或冒险活动。例如，索尼公司的组织文化是鼓励开拓创新的，其口号是“索尼永远是未知世界的探索者”。
②稳定性（Stability）。是指组织是否重视稳定的、可预测的和规则导向的环境，或重视维持组织现状。美利坚银行的组织文化相对保守，从来不做有风险的投资。
③人员导向（Orientation toward People）。是指组织对员工是否关心、支持和尊重。美国惠普公司、玛丽·凯化妆品公司就具有典型的人员导向的文化特征。
④结果导向（Results-orientation）。是指组织是否关注工作成果而不是工作过程。摩托罗拉公司通过目标管理的种种措施，实现产品零缺陷的目标，具有结果导向的文化特征。
⑤轻松程度（Easygoingness）。是指工作气氛是否轻松、闲适。
⑥注意细节（Attention to Detail）。是指员工是否工作细心，不出差错。海尔集团推行严格的“品质管理”，就反映出注意细节的文化特征。
⑦合作导向（Collaborative Orientation）。是指组织是强调团队工作还是个人成就。深圳华为公司大力推行团队精神，具有合作导向的文化特征。
14.2 组织文化的作用和功能
中国网通公司的总裁说：“网通在成长的过程中，确实面临非常多的挑战。其中一个很大的挑战，就是我们每个人的经历和经验都不一样。如何结合每个人的不同经历，把它作为企业的财富，唯一的方法就是加强文化建设与管理。”
有关研究表明，组织文化的某些方面与员工绩效是呈正相关的。组织内部就文化达成的共识促成了更大程度的合作、对决策和控制的接受、有效的沟通及对上级的承诺。这种效果，在组织有意识地创造强化组织绩效的文化时，体现得更加充分。
1.组织文化的主要作用
组织文化影响着组织的运行和发展。中外企业的管理实践证明，成功的企业一般都具有良好的组织文化，说明组织文化在组织中发挥着物质无法比拟的作用。
（1）组织文化的动力作用
组织文化是稳定和持续的，是组织蓬勃发展、久盛不衰的动因。在组织的特定历史环境及条件下，组织文化将人们的事业心和成功欲化成具体的奋斗目标、信条和行为准则，形成员工的精神支柱和精神动力，为组织目标而努力工作。因此，创建组织文化的实质就是建立内部的动力机制，使员工了解组织正在为崇高的目标而努力，可以激发员工的社会性动机，甚至使员工乐于为实现组织目标而做出个人牺牲。创建优良的组织文化，就是要通过建立共同的价值观，使员工与组织形成一个有机整体，步调一致地向既定方向努力。
（2）组织文化的规范作用
组织文化是用一种无形的思想约束力量，形成一种软规范，诱导多数员工认同和自觉遵守规章制度。优良的组织文化通过建立共同的价值体系，形成统一的思想，在员工的心理深层形成一种定势，进而形成一种行为响应机制。只要外部诱导信号发生，就可得到积极的响应，并迅速转化为预期的行为。有效的“软约束”通过协调和自我控制来实现，可以减弱硬约束对员工心理的压抑和强迫，缓解自治心理与被治现实形成的冲突，削弱由其引起的心理抵抗力，从而使组织上下左右达成统一、和谐和默契。
（3）组织文化的激励作用
良好的文化氛围，往往能产生一种激励机制，使每个成员所做出的贡献都会及时得到其他员工及领导的赞赏和奖励，由此激励员工为实现自我价值和组织发展而不断进取。组织文化的创建和更新，促进了员工心理素质和思想水平的提高及参与意识的发育，有利于员工把个人利益与组织荣誉、经济效益联系起来，使员工以主人翁的态度进行工作。而主人翁意识唤起强烈的权力感和责任感，产生朝气蓬勃、开拓进取的组织气氛，诱发员工的创造热情，从而形成一种激励机制，将员工的被动行为转化为自觉行为，化外部动力为内部动力。
（4）组织文化的柔性控制作用
组织文化被个体吸收和内化，能胜过任何管理控制效果和强迫性压力。另外，良好的组织氛围和工作关系减少了许多矛盾和冲突，减少了内耗。人们在心情舒畅、精神愉快的状态下工作，人力资源的潜力也可以得到更充分的发挥。
值得注意的是，组织文化也有一些负面的作用，如束缚和影响组织变革、压抑员工的个性和创造力、在组织并购后形成文化冲突及融合困难等。如何防范和处理这些问题，需要进行深入探索和思考。
2.组织文化的基本功能
（1）组织文化对企业生产的推动功能
开展组织文化建设，有利于提高全体员工的素质，形成一系列为广大员工所认可和接受的意识、观念、道德标准和行为规范，形成与企业同甘共苦的整体意识，开发员工的智力因素，调动员工的工作积极性，从而不断促进企业生产。
（2）组织文化对企业意识的凝聚功能
组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识，是一种黏合剂，把组织成员都团结起来，产生一种强大的凝聚力及向心力。形成一种“命运共同体意识”，使员工对组织产生归属感和认同感，使他们将组织视为自己的家园，认识到组织利益就是大家的根本利益，从而以组织的生存和发展为己任，愿意与组织同甘苦、共命运。
（3）组织文化对企业机制的优化功能
组织文化的建设可对企业的各项工作进行约束、激励、调适，优化企业组织机制。首先组织文化渗透和精神感染，在员工中形成一种稳定的、无形的精神力量，促进良好风气的形成。其次，组织文化能把积极的价值观念、奋发的企业精神、坚定的企业信念、高尚的道德规范和行为准则施加于每位员工，使他们形成强烈的集体使命感和持久的行为动力。再次，组织文化这种不成文的软约束，影响员工的价值观念、思维方式、心理情感、伦理道德和行为倾向，使员工养成良好的行为习惯。
（4）组织文化对组织管理的创新功能
组织文化是一个组织能区别于其他同类组织的特色。建立具有鲜明特色的组织文化，是组织创新的一个重要方面。组织文化在管理过程中体现出企业的宏观管理和员工的微观自我管理相结合，产生一种新型的文化管理模式。日本本田公司董事长本田中一郎，本身就是一位有一百多项专利的发明家，他在组织中一贯鼓励进行创新，鼓励他们犯“合理错误”，因而在本田公司创造出了人人创新、事事创新的组织氛围。
（5）组织文化对社会的辐射功能
组织文化的建立是塑造组织形象的基础。组织形象包括两个方面：一是内部形象，它可以激发组织员工对本组织的自豪感、责任感和崇尚心理；二是外部形象，它能反映出组织文化的特点及内涵。组织文化具有的社会辐射功能，对社会公众乃至国内外组织产生一定的影响，在提高组织知名度的同时，构成社会文化的一部分。例如，可口可乐、麦当劳已成了构成美国文化的一部分；而全聚德、同仁堂的文化已成为中华民族文化的一部分。中外组织文化实践的成功，显示出组织应将社会需要与组织要求相结合。从某种角度来看，组织文化已成为推动社会文化提升与发展的力量。在我国向社会主义市场经济转轨的过程中，众多企业、学校及政府机构的优良组织文化的形成，将成为我国社会经济文化的有益补充。
14.3 如何创建和维系组织文化
创建组织文化是一项复杂的系统工程，而维系组织文化需要组织持之以恒的努力。随着企业环境的不断变化，组织必将面临变革与创新，因此组织文化的重塑及组织并购的文化整合，都是值得探讨的问题。
1.创建组织文化的原则
（1）创建组织文化的基本原则
①确立正确的指导思想。有了正确的指导思想，才能坚持正确的方向，从而保证创建企业文化获得成效。
②明确组织文化目标。确定企业文化目标，据此可确立相应的价值观、企业哲学、企业精神、企业宗旨、行为准则等，突出个性特色，并取得人们的认同。
③强化民族文化特色。日本企业管理成功的经验，是在引进西方管理科学和技术的同时，将其吸收改造为有民族特色的组织文化。文化背景对组织心理与行为会产生深刻的影响，因此，我国企业不能生搬硬套外来文化，应强调组织文化的主体性，继承民族文化中的精华，建设有民族特色的组织文化。
④注重群体参与性。组织文化是群体文化，需要全体员工的认同。尊重员工个人价值观和心理需求，才能提高他们文化行为的自觉性。
⑤同步改造和创建文化。结合企业的体制改革或组织变革，同步进行文化改造和创建，使企业文化建设与组织变革形成互动，互相协调发展。
⑥保证文化的超前性。组织文化的创建应面向时代、面向未来，具有超前意识和前瞻性，为未来企业之间的文化竞争进行准备。
（2）创建组织文化的具体原则
组织文化创立的具体原则，是企业坚持自己个性特色的竞争资本。
①确立企业价值观。确立企业特有的价值观，创立企业文化体系并以此指导企业运行、规范企业行为。企业价值观是组织文化的核心，是创立组织文化的主轴，它决定了企业的基本特征，是企业的主导信念。组织价值观最初是由企业领导人提出的，然后逐级传递下去，并根据实际情况不断修正。价值观的确立不是一蹴而就的，需要长期培育。
②促进文化与战略的统一。企业文化和企业战略的目标是一致的，企业向社会输出产品和服务时，它实际上是在销售组织文化物化的东西。组织文化应该为企业战略目标服务，不要追求大而空泛的文化，否则可能只是一堆废纸。
③重视企业人的培育。TCL的总裁曾说过：“即使拿走我的设备、工厂甚至一切，只要保留我的人才，10年后，我仍是电子行业的巨头。”组织文化的高明之处就是在于以全新的角度重新认识了人的因素，这恰恰是组织文化中精髓的部分。重视人的培育，已成为成功企业的共识。重视人的企业将从员工身上获得同样的回报。
④继承优秀文化传统。企业的传统是历史的积淀，都有一定的合理性。方正的老总李汉生说过：“我们现在要做企业文化，是结合有东方特色的、有方正特色的企业文化。方正原来的企业文化中也有好的东西，但是可能发挥不好。比如说，讲和气，和气是好事，但应该把它变成促进公司前进的积极因素，而不是消极地回避冲突，把问题放在桌子下面，表面和气，暗里争斗。”在新时代应继承优秀企业文化传统，并赋予企业传统以新的文化内涵，对原有的文化进行清理和改造。
⑤注意适应外部环境。组织外部的政治、经济、资源、技术、传统法规等，都是企业员工思想和行为的主要影响因素。组织文化是企业人适应外部环境的表现，应提高组织文化对外部环境的适应度。
⑥重视企业民主建设。组织文化是建立在民主的价值观与信念之上的。没有民主，文化只可能存在于企业领导层中，只可能是狭隘的个人文化信念。
⑦树立典型和榜样。典型和英雄是组织文化的人格化。要塑造群体的领头羊，发挥典型和榜样的示范效应和激励作用。美国一些优秀的企业，如惠普公司、杜邦公司等，都设有名人厅和光荣榜，借助这些公司里的英雄人物来传达企业的价值观。
⑧重视对员工的激励。企业的物质刺激资源是有限的，要加强对员工的精神激励。加强对员工的物质和精神激励，是组织文化建设的切入点。
2.组织文化的形成过程
影响组织文化的决定性因素包括组织创始人、民族文化、地区文化和产业特征等。组织关于顾客需求、竞争环境和社会期望等，影响战略、结构、过程，从而影响组织绩效和生存。
决策者关于产业竞争环境的假设可以从没有对手到竞争者众多，影响组织战略、结构及冒险活动的采用；关于顾客需求的假设可以从没有变化到变幻莫测，如果倾向于后者，它就会强调冒险和创新；关于社会期望的假设会影响企业的战略和运作方式。然而，决策者对产业环境的假设及企业的战略和运作方式的形成，取决于决策者或组织的价值观，而为了更好地适应环境以达到最佳的组织效果，必须依靠组织文化的凝聚作用和动力机制。
3.如何创建组织文化
创建组织文化一般要经历调查分析、总体规划、论证实验、传播执行、评估调整和巩固发展6个阶段。
（1）调查分析阶段
在调查分析阶段，以企业发展战略和企业生产经营为中心，对企业文化因素进行考察。必须遵循客观全面原则、讲求实效原则、计划性原则和伦理原则。使企业能够准确了解现有的组织文化基础，为创建组织文化提供科学依据。及时了解相关人员的看法和心态，有利于提高创建组织文化的成功率。
①企业文化发展史的调查分析。
②企业文化发展内在机制的调查分析。主要包括：硬件部分——固定设备、生产方式、相关产品、用户评价、市场情况、企业规模、生活环境等；软件部分——企业的基本素质状况，如文化、年龄、技术级别等；企业员工的满意度；企业的组织方式；企业风格；文化媒介是否合理，作用发挥如何等，企业发展战略。
③企业人的素质分析。包括领导素质分析和员工素质分析。
④企业文化发展环境分析。包括政治文化、传统文化、外来文化。
⑤企业价值观的调查分析。包括价值观的基本内涵，群众认同度，核心地位如何，价值观的功能发挥如何。
⑥企业文化发展战略的调查分析。
（2）总体规划阶段
总体规划可增强创建组织文化工作的计划性，有助于明确创建组织文化的目的性，可增强其有效性。总体规划的原则是全面与重点相结合，尊重客观事实，独创性与连续性相统一，计划性与灵活性相统一。
①确定企业文化定位。提出创立组织文化的目标、宗旨及其意义，从宏观上提出文化发展的走向。
②提出准确的文化价值观。
③提出精神文化目标。依据企业的个性特色，以企业价值观为中心，提出企业精神、企业哲学、文化信念等精神文化目标。
④提出物质文化目标。结合经营战略目标，明确物质文化要达到的目标。
⑤提出行为文化方案。
⑥客观评价企业原有文化。对企业原有文化给予客观公正评价，提出要继承的优良传统。
（3）论证实验阶段
总体规划制定后，需要进行论证，并在选择的区域内进行验证。可验证前两阶段工作的可行性，了解员工支持方案的程度，明确还应做哪些工作，修改不合理部分，减少盲目性和损失。应遵循群众路线原则、宽容原则、民主与集中相结合及科学方法原则。
①选择宣传工具，将总体规划渗透到基层接受检验。
②通过座谈、问卷等形式收集反馈信息。
③确定实验区，进行实地调查，记录数据。
④集中所有信息进行科学分析，总结出文化的闪光点。
⑤修正规划中不符合实际的部分。
⑥将修正后的规划进行再一次论证。
（4）传播执行阶段
传播执行阶段是中心环节，是解决文化问题及确定新文化的阶段，此阶段决定了规划能否实现及实现的程度。传播执行是一个动态过程，是将计划变为现实阶段，最为复杂、多变和漫长。
①利用全部传播媒介，发动宣传攻势，将总体规划传播到每一个人。
②及时收集反馈信息，加以整理，重新传播。
③通过多种方式和渠道，加大对总体规划的解释。
④建立文化倡导者和文化执行者之间的信息通道，让信息双向沟通。
⑤成立进行协调的组织机构，解决执行中的矛盾。
⑥要扶正祛邪，引导舆论与行为。
组织文化建设中核心问题是组织共享价值观，而统一的价值观的培训是一个极为微妙的心理过程。因此，如下一些问题应加以注意。首先，选择价值标准。必须对内外因素有恰当的分析，而不能仅仅凭主观臆断，既要体现本组织特征和时代精神，又要为全体员工和社会所接受。其次，进行感情投资。应特别重视其成员的日常生活等细节工作，起到细微之处见真情的效果，增强成员对组织的忠诚感和归属感。第三，注重文化的层次性。应该把重点放在精神文化的建设上，以取得本质上的成绩。最后，抓准切入点。可以选择职业道德建设作为切入点，好处是可以与日常工作密切地结合；也可以选择礼仪建设作为切入点，好处是简单易做，但也容易流于形式而不能深入到本质内容。
（5）评估调整阶段
评估调整就是根据文化特点，总体规划要求以及客观执行状况，对规划及执行效果进行衡量、检查、评价和评估，判断优劣，调整偏差。评估的主要内容：一是建立评估的目标，建立理想化的参照系；二是收集有关信息进行分析判断；三是正确利用评估结果，作为调整的依据。调整的内容首先要比较规划与现实的差异，确定调整对象；二是要建立激励机制以保证调整工作；三是要制定出详细的调整规定。
（6）巩固发展阶段
在初步建立了组织文化的基础上，稳定已取得的文化成绩，进一步突出文化个性，以新文化为动力推动企业发展。
4.如何维系组织文化
创建组织文化之后，组织应通过让员工经历一系列相似的活动而维系组织文化。组织的选拔招聘、绩效评估、奖励措施、培训、职业开发及晋升过程，都能帮助员工适应组织文化。可以通过交替性的强化措施来维系组织文化，如奖励那些支持组织文化的员工，惩罚那些挑衅组织文化的员工。在维系组织文化的过程中，人员招聘筛选、高层身为表率及新成员的社会化，起着重要的影响作用。
（1）人员招聘筛选
人员招聘筛选的目标是识别并雇用那些有知识、有才干的人。但招聘者对候选人是否适合于组织的判断，将影响到聘用的决策。这种筛选确保了员工与组织之间的匹配，会保证所聘员工的价值观与组织的价值观基本一致。筛选过程也给求职者提供了有关组织的信息，候选人如果发现自己的价值观与组织价值观冲突，就可以选择退出。因此，筛选过程成了一种双向选择，它允许雇主和求职者在发现相互不匹配时终止签约意向。通过筛选掉那些可能会威胁组织核心价值观或与之不协调的人，从而起到维系组织文化的作用。例如，应聘宝洁公司品牌管理工作初级职位的求职者，要经过一系列烦琐的申请和选拔过程。面试主考官是被挑选出来的公司精英，通过讲座、录像、电影、面试练习、角色扮演等一系列培训，来发现那些能够很好适应宝洁公司要求的候选人。
（2）高层身为表率
组织高层管理人员身为表率，通过自己的言行举止，把管理理念和行为准则渗透到组织中去，对维系组织文化起着决定性的作用。例如，2000年，黄江临危受命回武锅任职，担任武汉锅炉集团董事长、党委书记。在武锅最困难的时期，数不清的难题横在他面前，黄江却首先抓企业文化，以文化破题突围。提出“逆水行舟、卧薪尝胆、闻鸡起舞、励精更始、循序渐进”的工作方针。重新提炼武锅精神和价值观；每年一个主题地建设企业文化，通过“人人都是形象大使”、“团队精神”、“执行力文化”凝聚人心，建立价值共同体和沟通合作、克服困难、勤奋敬业的组织文化，形成了武锅扭亏为盈实现超常规发展的文化力量。2000年至2005年，武锅销售分别为4亿元、5.4亿元、7.67亿元、20亿元、23亿元，利润相应增长。
（3）新成员的社会化
员工刚进入组织的时候，组织就要开始把他们尽力塑造成为一个忠于职守的合格员工。组织要帮助新员工适应组织文化，这种适应过程，被称为新人的社会化。组织将使每一个员工都通过各自从事的职业经历一个社会化过程，从而有助于进一步起到维系组织文化的作用。例如，深圳华为公司每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为时，要过的第一关就是“文化洗脑”。新员工在开始上班之前，都要参加全封闭式的岗前培训，了解组织文化的价值观、行为准则等。新来人员都要经历数次洗脑的仪式，以对团队的忠诚和义务取代对个人小圈子的关心。
新成员的社会化由三个阶段组成：初始状态阶段、碰撞阶段和调整阶段。这3个阶段会影响员工的生产效率、对组织目标的承诺及是否留在组织内的决定。
①初始状态阶段。第一阶段包括新成员进入组织之前的所有学习活动。新员工加入组织之前，他们都有自己的一套价值观、态度和期望，其中包括对将要从事的工作和所服务的组织的态度和期望，这些决定了他们进入组织后的心理状态。
②碰撞阶段。新员工进入组织之后，就开始了第二阶段，新成员看到了组织的真面目，并可能面对个人期望与现实相脱离的问题；如果他们的期望与现实有差距，新员工们就必须进行社会化，使他们摆脱以前的假设，接受另一套组织所认可的观念。在极端的情况下，新成员可能会对他们的工作现状彻底失望而辞职。有效的员工筛选过程应该尽量减少后一种情况发生的可能性。
③调整阶段。在第三阶段，新成员必须解决在碰撞阶段发现的问题。新成员掌握了工作所需要的技能，成功地扮演了自己的新角色，并调整自己适应工作群体的价值观和规范。他们经历了价值观和态度的服从、同化和内化阶段，最终才能与组织文化保持协调一致。
5.如何重塑组织文化
在变化多端的环境中，企业必须不断地进行组织创新和变革。在组织结构变革或调整以后，一些企业不可避免地面临组织文化的重塑。如何进行组织文化的调整和创新？
上海宝钢集团的组织变革以组织机构团队化为特征，与此对应重塑组织文化。
上海宝钢集团重塑后的团队文化，具有现代的开放观念和开拓进取的创业意识；通过“对用户负责，对公司负责，对工作结果负责”的行为准则体现市场观念和全局观念；通过“工序服从”、“谁正确听谁的”的行为准则体现整体观念和组织观念；通过民主平等商议准则体现民主和科学意识；将集体主义和自我价值实现相结合；“自觉、自主、自律”与“合作、参与”相结合；强化创新意识和忧患意识；提倡“说真话、说实话”以体现实事求是、脚踏实地的工作作风。由此可见，上海宝钢集团将组织机构重建和组织文化重塑有机地结合起来做得较为详细和具体，值得其他企业借鉴。
6.如何整合组织文化
（1）组织文化整合的必要性
组织并购的成功与失败，和组织文化的相容性密切相关。文化冲突是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。化解和融合组织文化冲突的过程，称之为组织文化整合。科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。据统计，国际上大的企业并购案中，65%以上是失败的，没有达到预期的协同效应和效益回报。因此，文化整合风险是并购后的首要风险。并购后，应设法使收购对象认同和接受收购公司的企业文化，并在新企业运作中逐渐形成和谐的企业文化。
联想收购IBM的PC部门之后，双方都有各自强势的企业文化，中间还夹杂着中美文化的巨大差异，文化成为整合过程中最困难的因素。联想文化中具有制造企业的基因，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议不例外，这一点在尊重个人的IBM是不可能出现的。IBM的文化属于比较传统的美国文化，公司很注重个人，员工在工作中的授权比较大。联想在国内向来以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉较多，这很可能导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突。联想是一个高速发展，带有国有民营色彩的公司；IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程。因此，联想与IBMPC之间的企业文化融合至今尚未完成，在相当大的程度上影响了联想的决策速度和执行力度。那么，联想和IBM公司在组织文化方面的差异对员工行为有什么影响？并购后的企业应形成怎样的组织文化才符合时代的发展？企业并购时应怎样做到两种组织文化的兼容和创新？
（2）组织文化整合的模式
贝瑞（J.W.Berry）是较早提出企业并购文化整合模式的西方学者，他认为并购双方共有4种文化整合模式，即文化融合（Cultural Integration）、文化同化（Cultural Assimilation）、文化分离（Cultural Separation）、文化消亡（Cultural Deculturation）。在此基础上，何超华提出了四种组织文化整合模式。
①融合模式。该模式的一个重要特征就是在并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。当并购双方的企业文化同处于较低级的发展阶段，且没有一方取得明显的发展优势时，就适宜在新企业中推行融合型文化整合战略。先系统、客观地对原有文化进行评估，再对两者的精华部分进行优势整合。
②隔离模式。当并购双方的企业文化都处于高级发展阶段时，在整合后的新企业中同时保留这两种优势文化，实行“一企两制”。例如，美国通用公司控股日本五十铃公司后，通用公司并没有向日本五十铃公司输出或渗透美国式文化，而是采用了完全独立的并存式跨文化整合模式。原因是美日两国的民族文化差异巨大，难以融合，因而通用公司并购以后，实行的是“一企两制”，通过渐进的方式进行文化整合。
③同化模式。当并购企业发起对被并购企业的并购时，倘若并购企业的文化正处于高级的发展阶段，而被并购企业的文化处于较低的发展水平，将优秀的并购企业文化在新企业中全面推广，把被并购企业文化同化为并购企业文化。
④引进模式。根据利益最大化的经济原则，并购企业应从整个企业的大局着眼，对被并购企业的优势资源予以充分的肯定与尊重，并虚心向被并购企业学习其成功之道。通过这种方式，并购企业可以充分利用被并购企业的先进文化资源，成功实现两种企业资源的优势互补。
（3）文化整合在各阶段的实施途径
企业并购后的文化整合不宜一步到位，应该采取渐进模式。赵西三等学者认为，中国企业并购后的文化整合应该采取引进、融合、创新渐进模式。
①引进阶段。并购后的首要工作就是构建一支合适的管理团队，管理团队的文化整合是并购成败的关键，管理团队的构成要照顾到双方人员的比例，以使管理团队能吸纳双方的建议和管理经验，在此阶段企业可以通过正式、非正式两种途径增加沟通手段。
②融合阶段。需要全体员工的共同努力，此阶段的实现途径主要有：一是对全体员工的跨文化能力培训；二是组建业务项目组，增加横向、纵向上的沟通；三是搭建无边界沟通平台。
③创新阶段。面向客户与市场需求构建新型企业文化此阶段的主要途径是参与当地社区建设，积极参加公益活动，强调社会责任，在消费者心目中塑造诚信品牌。
（4）文化整合影响员工行为
组织并购的文化整合是一项系统工程，需要长期的积累，应贯穿于并购的全过程；文化整合是一个循序渐进的过程，应与时俱进，适应内外环境的变化；要力戒理论教条和模式教条，避免脱离企业文化实际的“拿来主义”。新企业成立后，要发挥企业文化的凝聚、导向、激励、约束作用，构建反映企业特征和市场趋势的共同价值观念、道德观念、行为方式，构建和谐向上的内部环境，要增强人才竞争的公正、公平与透明度，加强管理。要尊重人才，增强其主人翁意识，努力培养企业精神与企业价值观的人格化，使全体员工能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，实现“人企合一”。价值观是员工所共有的或者说它代表着员工价值观的主流，任何个体只有在认同和接纳了企业的价值观后，才能真正融入群体。利用文化的同化力和从众心理，通过营造遵纪守法、诚实守信、公廉为荣、私贪为耻的文化氛围，筑起一道无形的心理防线，以并购公司优良的企业文化，抵制腐朽思想和落后意识对员工的侵蚀；使被并购公司干部员工的价值观和态度，由服从、同化到内化；促进全体干部员工在共同价值观的基础上精诚合作，使管理人员的管理哲学和领导观念与企业文化日趋协调一致，实现并购后的企业文化整合。
14.4 员工如何习得组织文化
员工可以通过多种方式学习组织文化，有效的方式是故事、仪式、英雄人物、文化网络、物质象征和语言。
1.故事
很多组织中都流传着这样的小故事，它们的内容一般都与组织的创始人打破常规、从乞丐到富翁的发迹史、劳动力的削减、员工的重新安置、对过去错误的反省及组织的应急事件等有关，这些故事可以起到借古喻今的作用，为当前的组织管理实践提供解释和支持。
海尔集团有这样一个故事，公司的现任总裁张瑞敏刚上任以后，得知公司的电冰箱质量不好，他就让人在众目睽睽之下把76台劣质的电冰箱砸烂，当时在场的不少员工心疼地落下了热泪。但张瑞敏的这一砸，成功地体现了公司把产品质量看作生命的管理理念。
2.仪式
仪式是一系列组织日常文化活动的重复，这些活动能够表达并强化组织的核心价值观，表明哪些目标是最重要的，哪些人是重要的，哪些行为是值得称颂的。常见的仪式有表彰和奖励活动，还有唱歌、升旗、背诵誓词及其他聚会和娱乐活动。
美国玛丽·凯化妆品公司很重视仪式的作用。当奔波在海外的销售员凯旋而归时，公司会铺上红地毯，奏乐欢迎。当然，最出名的公司仪式是年度颁奖大会。大会在一个大型礼堂举行，要持续几天，台下是一大群身着漂亮晚礼服的兴高采烈的人，整个大会既像是马戏团的表演，又像是美国小姐大选。那些出色地完成了销售指标的销售小姐，都会得到一些精美的奖品，如黄金、钻石饰针等。年会通过对突出销售业绩的公开表彰，起到了激励员工的作用，同时也突出了玛丽·凯个人的坚强意志和乐观精神。正是这两点，使她克服重重困难，在退休之后创立了自己的公司并获得了巨大的成功。玛丽·凯通过这种年会的仪式告诉员工们，完成销售指标是重要的，通过努力工作和激励，他们也能获得成功。
3.英雄人物
英雄人物是组织价值观的集中体现，是组织文化的人格化。英雄人物大多是从实践中涌现出来的，是被员工推选出来的普通人的代表。他们在各自的工作岗位上做出了出色的成绩，成为组织的精神象征和员工心目中的榜样。“榜样的力量是无穷的”，英雄人物的影响是巨大而持久的，能对员工产生强有力的示范效应和激励作用。
海尔第二代英雄人物是唐海北，是靠智勇双全创造奇迹的让人夸“海尔人，真了不起”的典型。1995年5月，冰箱股份公司二分厂进行无氟生产线改造，由于箱体发泡设备的进口注塞泵老化，德国专家要求停产两周。当时，唐海北是二分厂分管设备的助理。为了企业避免损失，唐海北大胆设想将门体发泡电机挪到箱体线上，并决定再挂一个国产泵接力。通过夜以继日的反复调试和试验，试车时生产线运作正常，其生产能力比进口原装设备还高出一倍。在生产线的轰鸣声中，唐海北却累倒在发泡线上。海尔领导号召全体员工学习唐海北，发扬海尔人无私奉献、追求卓越的精神。正是因为无数海尔人的干劲，才有了海尔今天的成就。
4.文化网络
文化网络是指组织内部非正式的信息沟通与传播的手段，它是组织文化的载体。它广泛存在于组织之中，在组织中起到了上下左右、内外交错的渠道作用。文化网络对组织心理与行为的影响是不可低估的。在强烈的组织文化中，网络承载着信念和价值观，并为各层次各部门及职工所共享。在企业文化创建和维系的过程中，文化网络有利于全体员工形成价值观念的共识和行为方式的趋同，有助于新员工完成社会化的过程。在组织并购的过程中，畅达的文化网络将有助于消除并购各方的误解、敌意和抵触情绪，促进并购的顺利实施及并购后的整合，形成正的协同效应。
5.物质象征
组织文化的信息可以通过向管理人员提供的物质待遇表现出来。有些公司为高级管理人员提供有专职司机的豪华轿车甚至专用飞机，以及可以不受限制地使用它。例如，美国玛丽·凯化妆品公司为销售尖子提供卡迪拉克轿车；有些公司虽然做不到这些，但是也提供轿车并支付乘坐飞机的费用；有些公司提供出差补助，还有的提供买房低息贷款、子女教育补贴等。物质象征还包括：办公室的大小、办公家具的档次、管理人员的额外津贴、员工休息室或健身设施，为某些员工提供的专门停车位。这些物质象征都向员工传达了这样的一些信息，谁是重要人物、公司欣赏的行为类型等信息。
6.语言
许多组织都用语言作为一种识别组织文化或亚文化的方式。通过学习这种语言，组织成员可以确认他们已经接受了这种文化，这样做也有助于员工保持相关组织文化的理念。
随着时间推移，组织往往创造了自己所特有的名词，用来描绘与业务有关的设备、办公用品、关键人物、供应商、顾客或产品等。例如，进入IBM的新员工都不得不先学会许多新词，如“果园”（IBM在纽约的总部，以前曾是一个苹果园）、“大铁块”（计算机主机）、“隐君子”（具有很大潜力的员工）、“表演者”（公司绩效评价很高的员工）等。新员工经过几个月的工作以后，那些起初时常令他们困惑的缩略语、行话，就完全成为他们语言中的一部分了。一旦这些术语为员工们所掌握，它们就成了共同的特征，把既定文化或亚文化中的成员联结在一起。
本章小结
组织文化为员工提供了组织同一性，它是组织稳定性和持续性的重要来源，为组织成员提供了安全感。同时，组织文化帮助新员工理解组织中所发生的一切，它为所有事件提供了重要的情境。更重要的是，文化有助于激励员工的工作热情，吸引注意，传达共同愿景。
本章首先介绍了组织文化的基本概念，归纳了组织文化的产生和发展；其次，分析了组织文化的作用；第三，着重介绍了企业创建和维系组织文化的途径和方法，明确了组织文化创建的原则，阐述了如何创建组织文化，如何维系组织文化；通过实例探讨了组织文化的重塑以及组织并购的文化整合；最后，归纳总结了员工习得组织文化的方式。
练习题
一、名词解释
组织文化人员导向心智模式
二、选择题
1.组织文化的核心是（ ）。
A.组织作风与传统习惯
B.组织目标与宗旨
C.组织的规章制度
D.组织共同的价值观
2.学习型组织的支持者们认为传统组织的问题是由其固有的特性引起的，这些固有特性主要是（ ）。
A.分工、竞争和反应性
B.竞争、占有
C.观察、协作和反应性
D.协作、占有
3.下面属于组织文化的特征的有（ ）。
A.创新
B.稳定性
C.人员导向
D.注意细节
4.创建组织文化的基本原则有（ ）。
A.确立正确的指导思想
B.明确组织文化目标
C.强化民族文化特色
D.注重群体参与性
三、填空题
1.组织形象包括两个方面：内部形象和__________。
2.沙因认为组织文化由以下三个相互作用的层次组成：__________、支持性价值观和__________。
3.组织文化是组织中决定个体和群体行为的重要影响因素，是指组织成员共有的一整套假定、信仰、__________和__________。
4.组织的选拔招聘、__________、__________、__________、职业开发及晋升过程都能帮助员工适应组织文化。
5.从组织文化结构看，处于表层的为__________，浅层的为__________，中层的为__________和深层的为__________。
四、简答题
1.组织文化的作用主要体现在哪些方面？
2.组织文化是怎样影响员工行为的？
3.我国企业应该怎样重塑或优化组织文化？
4.企业识别系统（CIS）是由表层、基层、深层子系统三个部分构成的，它与组织文化有什么内在的联系？
五、案例讨论题
辽宁虎跃公司的企业文化战略
辽宁虎跃快速汽车客运股份有限公司成立于1998年7月18日，是经辽宁省政府批准，由辽宁省交通运输服务中心及全省13个市的长途客运企业共同发起设立的股份有限公司，具有国家道路旅客运输二级资质企业。
企业现有员工700余人，有沃尔沃、金龙等高档豪华大中型客车200余辆，运营线路50余条，班次160余个，在沈阳、大连、锦州、丹东、朝阳等12个市设立了管理处，在北京、长春等市设立了调度处，企业集约化、网络化、规模化经营的格局已初步形成。
1.虎跃公司企业文化现状的诊断
虎跃公司的高层领导非常重视企业文化建设，委托笔者所在的课题组对该公司企业文化现状进行诊断。
通过现场调研发现，企业干部员工对企业文化内涵的理解比较全面而且正确，同时对本企业文化建设的现状有着清醒和客观的认识，即虎跃公司企业文化形成了一定的特色，但缺乏系统的规划，导致其促进企业发展的效果不明显。
（1）理念文化存在的问题
虎跃公司已形成部分企业理念，如企业精神是“敢于拼搏、乐于进取、善于创新、勇于奉献”，缺乏个性，不够独特。
（2）行为文化存在的问题
虎跃公司已制定了一系列比较规范的企业制度，但从建立企业制度体系的角度，需要补充和提高。
（3）形象文化存在的问题
企业视觉识别的基本要素已具备，但需要进一步优化并规范统一的使用；企业物质环境建设总体水平较高，但需要强化企业形象识别；企业文化传播已形成了一些渠道，但传播尚需网络化、立体化。
2.虎跃公司企业文化战略的规划
在企业文化诊断的基础上，课题组通过调查分析，对虎跃公司企业文化战略进行了总体规划。经过虎跃公司的论证实验、传播执行、评估调整和巩固发展，最终形成了虎跃公司的企业文化战略，关键点在于基于企业发展战略、提炼核心价值观和切合企业实际。
（1）虎跃公司企业文化战略的定位
虎跃的核心价值观：让顾客得到更多。
公司使命：致力于人们出行质量的改善。
虎跃的远景目标：中国道路客运第一品牌。
（2）虎跃的企业精神
虎跃的企业精神：止于至善。
“止于至善”源于儒家经典《大学》：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。”虎跃公司把“止于至善”作为自己的企业精神，就是要求自己不断创新，持续改进，努力达到尽善尽美的理想境界。
（3）虎跃的价值体系
人才观——强化责任、共同理想、高效执行。
安全观——生命无价、科学管理、规范保障。
质量观——高标准、精细化、零缺陷。
服务观——真心体谅、细心关怀、诚心沟通。
社会观——守法经营、和谐发展。
在优化理念文化的基础之上，虎跃公司进一步开展行为文化和形象文化建设，取得了显著的效果。
讨论题：
（1）虎跃公司的理念文化有什么特色？
（2）虎跃公司应该怎样开展行为文化和形象文化建设？
（3）虎跃公司的组织文化可能会对员工行为产生什么影响？
（4）你认为该公司的文化建设有什么值得改进之处吗？应如何改进？