有个俗语叫“四两拨千斤”，讲的正是以柔克刚的道理。俗话说：“百人百心，百人百性。”有的人性格内向，有的人性格外向，有的人性格柔和，有的人则性格刚烈，各有特点，又各有利弊。然而纵观历史，我们不难发现，往往刚烈之人容易被柔和之人征服利用。为人处世更需善于以柔克刚。
一块巨石如果落在一堆棉花上，则会被棉花轻松地包在里面。以刚克刚，两败俱伤，以柔克刚，则马到成功。
大凡刚烈之人，其情绪颇好激动，情绪激动则很容易使人缺乏理智，仅凭一股冲动去做或不做某些事情，这便是刚烈人的优点，恰恰也是其致命的弱点。
俗语说：“牵牛要牵牛鼻子，打蛇要打七寸处。”应以己之长，克其之短，对待刚烈之人如果以硬碰硬，势必会使双方共同失去理智，头脑发热，做事不计后果，最终，各有损伤，事情也必然闹砸。反倒是过犹不及，悔之晚矣。
倘若以柔和之姿去面对刚烈火爆之人，则会是另一番局面，恰似细雨之于烈火，烈火熊熊，细雨蒙蒙，虽说不能当即将火扑灭，却有效地控制住了火势，井一点点地将火灭去。但若暴雨一阵，火灭去，又添洪水泛滥之灾，一浪刚平又起一浪，得不偿失。
春秋末期，郑国宰相子产在治理国家方面采用的就是以柔克刚的方法。
子产为政刚柔并济，以柔为上，兼以制刚。郑国是一个小国，国力甚弱，要想在大国林立的空间求得生存，增强国家的实力刻不容缓。子产提倡振兴农业，兴修农事，同时征收新税，以确保有足够的军费供应和给养。
新税征收伊始，民众怨声四起，沸沸扬扬，甚至有人扬言要杀死子产，朝中也有不少朝臣站出来表示反对。子产毫不理会，也不作过多的解释，而是耐心等待事态的发展。只说：“国家利益为重，必要时自然要牺牲个人利益，服从国家利益。我听说做事应当有始有终，不能虎头蛇尾。有善始而无善终，那样必然一事无成，所以，我必须将过什事完。”
新税照常征收，而由于他还采取了振兴农业的办法，很快农业发展，民众由怨到赞，众人宾服。
子产在各地遍设乡校，因多校言论自由，有些对政治不满的人往往把乡校作为论坛进行政治活动。有人担心长期下去会影响统治，建议取缔。子产却说：“这是没有必要的，百姓劳累一无，到乡校中发发牢骚，评谈政治实乃正常。我们可以作为参照，择善而从，鉴证得失。若强行压制，岂不如以土塞州，暂时或许会堵住水流，但必将招来更猛的洪水激流，冲决堤坝。那时，恐怕就无力回天了，若慢慢疏导，引水入渠，分流而治，岂不更好？”
众人皆服，子产正是采用了以柔克刚的为职之道。
太宗贞观四年（630）七月的一天，唐太宗问大臣房玄龄、萧瑀说：“隋文帝可算什么样的君主？”两位大臣回答说：“文帝治理国家非常勤勉，上朝处理政事，常常到太阳偏西，和五品以上的官员谈论国事，往往忘了下朝用膳，只好命卫士将便食送来在朝廷上吃。虽然性情不够和善宽厚，也称得上是励精图治之主了。”唐太宗说：“你们只知其一，不知其二。文帝不够明智却喜欢察问，不明智则看不清事情的本质，事事察问则易于猜忌，什么事都揽在手上，独自决断，这是不善于任用群臣来治理政务，天下那么广大，作为一个皇帝要日理万机，大事小事揽到一起，尽管一再劳神苦形，哪能样样都办得合情合理呢？群臣既然知道皇上只由自己决断，很难听得进他人的意见，那么虽然皇帝有过错，谁还敢据理力争进行规劝呢？这就是隋朝只经历了两代就亡国的原因。我则不然。选拔天下的贤才取其所长，委以官职，让他们考虑治理天下的方针政策，需要报告我的事，先由宰相考虑成熟拿出解决问题的初步意见，再告诉我。有功就给予奖赏，有罪就加以惩罚，这样一来谁敢不尽心尽力地做好本职工作呢？这样何忧天下治理不好呢？”于是，唐太宗给各个部门下了一道命令：“今后，凡是发现我下的诏书、敕命有不妥当的地方，都应当报告，决不能曲意迎合。”
一个人的才能和精力总是有限的，样样事情都亲自去动手，事必躬亲，怎么可能干得好呢？要成就大业，就应善用人才，选能而用之，择善而从之，集思广益，广用人才，充分发挥各种人才的作用。
靠制度管人也是以柔克刚。
汤姆森既是一个专业工程师和铁路行家，又是一个管理者和管理者。
汤姆森在10年的时间里，创立了美国最大的铁路网，建成了美国最大的工业公司。1852年他出任总经理时，宾夕法尼亚铁路公司只经营着250英里的铁路线，总收入不到200万美元。但是到南北战争个面展开的头一年，即1862年，铁路线已达438英里，总收入几乎达到1100万美元。还不包括宾夕法尼亚铁路公司拥有证券的那些铁路。
汤姆森一面忙于扩大铁路网，一面指挥宾夕法尼亚铁路公司的日常工作。他既负责修路施工，也处理财务和管理事宜。在这一阶段内，他越来越感到有必要分散责任，为这一大规模企业建立一种新型的管理机构，持此观点的并非汤姆森一人。其他铁路公司正与宾夕法尼亚铁路公司在其服务区域和全国各地展开激烈竞争，那些公司的经理们也被缠在这些事务中。
为解困难，汤姆森决定建立一种合适的管理体制，他把这项工作的大部分都留给他的总监督托马斯·斯科特去做。1862年斯科特参加了联邦军，主管国内运输，但在这之前，他已建立了一支管理队伍，由强有力的总部工作人员组成，指挥各地的现场经理人员。每个经理都在指定区域内有明确的权力，并定期汇报工作成果和需求。正是这种方式启发了美孚石油公司的约翰·D·洛克菲勒和其他工业巨子。
有了这种管理体制，宾夕法尼亚铁路公司就得以不断发展。它一直在增加铁路管理人员，做到汇报定期和准确，这样公司职员就会确切知道服务区域的情况。汤姆森和斯科特在这一进程中把宾夕法尼亚铁路公司建成了一个在实现雄心大志的征途上无往而不胜的实体。这一雄心大志在1858年度报告的开篇中就指明了，“把握输往世界各地的货物，以此增加铁路运输量，就是董事会一贯的政策。”这一切使股东们及其参加董事会的代表们心满意足。
在汤姆森管理者下，宾夕法尼亚铁路公司不断地修筑铁路、兼并公司，开辟新市场。南北战争之后不久，汤姆森买下了几家新泽西的小型铁路公司，将其改组为新泽西联合铁路公司，目的是进入纽约和巴尔的摩市场。他在1871年把巴尔的摩与波托马克铁路公司合并，第二年在华盛顿特区建立了火车站。这样，宾夕法尼亚铁路公司的铁路沿东海岸从泽西城直通华盛顿，西到芝加哥和圣路易斯，并达纽约的卡南德瓜和密歇根的北部半岛。
在汤姆森及其工业同行的指挥运筹之下，铁路寓含了更大的意义——它既成为工业化的原动力，又是现代管理活动和公司组织的温床。
汤姆森成功的实现了他的雄心壮志，不仅在于他是一个杰出的铁路工程师，也在于他有丰富的铁路管理经验，建立了一整套新的管理体制。