适时适度地选拔人才，提升一些有能力的人，不仅有利于本部门、本单位的发展，还可以利用这些被提升的被管理者，借以了解其他被管理者的思想状况，并据此有的放矢地找到所需要的人才。这叫混水摸鱼找人才。
你所提升、选拔的被管理者，多少会对你有些感激，至少对你有信任感。当你的管理者工作遇到困难的时候，他们会主动伸出手帮助你渡过难关。当你的工作万事俱备，只欠东风的时候，他们也往往会助你一臂之力，起到率先示范的作用。
被提升的被管理者往往比你更容易接近其他被管理者，而且他们之间的关系通常也比较密切。当你的某项正确决定不为人理解而难以贯彻实施时，被提升的被管理者一带头，大家也许就跟着一起干了，被提升的被管理者如果和大家解释你所作出的决定的道理，大家可能会马上明白理解。在这时，被提升的被管理者无疑已成为你的得力助手。
驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助提拔山下俊彦为总经理是一个伯乐相才的生动故事。山下俊彦原是一个普通的雇员，他被擢升为松下分公司司部长时只有39岁，后来又历任要职并当了公司的懂事。他的经营管理成绩卓著，具有出众才能，而且对公司内部因循守旧等弊端看得准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家族中根本找不到的杰出人才，在整个公司也是最优秀的“将才”。于是松下幸之助不计门户出身，力排众议，破格起用山下俊彦。1977年当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25位的董事，越过前面所有“老资格”的懂事，直接擢升为总经理。山下俊彦当了总经理后，亦颇有松下幸之助的风度。他重视有才干的“少壮派”，亲自提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事，于是，松下电器公司的经营管理管理者层力量，便在短短的几年之内得到了超前的加强。人才是企业的活力和生命。在山下俊彦当总经理的第二年（1978年），该公司的经营状况就从原来的“守势”经营很快变为积极进攻的态势。1983年，该公司利润总额已达到1891.1亿日元，比他刚上任的1977年的利润额978.8亿日元几乎增加了一倍。
1984年，管理者下达给河北石家庄造纸厂利润计划17万元，该厂管理者认为有困难，直到3月份还没有接计划。
当时，新任销售科长的马胜利自告奋勇提出承包，保证当年实现利润70万元，1985年100万元，1986年120万元。
在市管理者的支持下，马胜利立下承包军令状。从5月1日开始，当年实现利润280万元。
马胜利成功的诀窍在哪里？主要靠两条，一是恰当地选择人才和大胆地重用人才；二是把握时机，因势利导。
在经营承包中，承包者固然很重要，但仅靠匹夫之勇是很难取得成功的。还必须要有一班得力的人马作战，才能获胜，因而“择人”就显得极其突出。
深谙“择人”之道的马胜利在“组阁”的14人中，有4人是工程师，8人是经营管理行家，平均年龄45岁。
卫生纸车间有位60年代初毕业的中专生，因为出身不好和爱提意见，未得重用，职称只是助理工程师。马胜利提升他为车间主任。果然不负众望，他发挥自己的知识优势，采取科学的办法，解决了多年未能解决的出口卫生纸超重问题，使每卷卫生纸重量下降10克左右，达到了标准，仅此一项，为工厂节约了27万余元。
有位女工程师果敢又肯钻研，被提升为技术科长。她大胆实验实用价格便宜资源充足的废棉代替短绒做原料，把纸的每吨成本降低了600元，一年可节约开支66万元。
在被管理者之中选择人才加以提升，并不是胡乱的选拔、胡乱的提升，一定要建立在一定的基础上。
首要的一条，被选择提升的被管理者必须是德才兼备，令其他被管理者所信服的人。
一些被管理者在业务能力、技术水平等方面的确高人一筹，出类拔萃，但是，他们可能缺乏起码的职业道德，经常违反过工作条例，不能够给其他被管理者以好感。
这样的人是有才无德，如果被你不加分析的选拔、提升上来，很难说服其他被管理者，弄不好大家还会产生不良情绪，给你的管理者工作带来麻烦。
一些被管理者善于拉拢人心，对同事、管理者和其他人都一团春风、八面玲珑。但是，这类人在实际工作中却是水平低、能力差。
这种被管理者虽然因为善于团结人而受到其他被管理者的好评，但是，如果他真的被选拔提升了，那么，其他被管理者就会有意见。他们会认为：这种人只是人缘好，才能并不比别人高，反而要差一点儿，为什么提升他，而不提升我们呢？再说，他根本就胜任不了新的工作。这种意见的存在无疑也是不利于工作的。要作为每一个用人者都必须清醒地知道：提拔一定要提有真实才学者。