短期生产能力需求与需求季节性变动等其他平均偏差有关，而很少涉及周期性或长期性趋势。这些偏差极其重要，因为有时候它能够给生产运作系统满足需求的能力造成严重的压力，而在另一些时候，却又会使生产运作系统的生产能力闲置。
企业能够运用标准的预测技术确定季节性变动图，尽管通常人们只提到需求的年度波动，其实，季节性波动也反映在每月、每周甚至是每天的生产能力需求中。表1-6提供了一些经常按照季节性需求波动的产品的例子。
当时间间隔不是呈现需求季节性波动时，需求分析可以将需求变动以正态分布、均匀分布或泊松分布等概率分布来描述。例如，某小餐馆午饭时间对咖啡的需求描述为有一定均值和偏差的正态分布，星期一早晨进入某一个银行办理业务的顾客近似为有一定均值的泊松分布。然而，这并不是说任何随机变动都能被描述为一个标准统计分布，特别是服务系统，经常出现对生产能力需求的特大变动，除非服务要求能被计划安排。
（二）生产能力与生产任务（负荷）的平衡
进行生产能力与生产任务的平衡，首先要将生产任务与生产能力进行比较，然后按照比较的结果采取措施，最后计算生产能力利用指标。一般企业可以用产品数或台时数比较生产任务和生产能力，大多数企业选用后者。
1单品种生产企业可用具体产品数进行比较
单品种生产企业可用具体产品数进行比较时采用的指标是：设备生产能力和设备年有效工作小时数。通常取最小的设备生产能力（台数）作为生产线或企业的生产能力，将其与计划产量比较：
设备生产能力=设备年有效工作小时数单位产品台时定额
设备年有效工作小时数=全年工作日数×每天工作小时数×1-设备停修率
2多品种生产企业可用代表产品或假定产品进行比较
对于多品种生产的企业，可以用代表产品或假定产品进行比较，但计算较复杂，不如用台时数计算方便：
j设备生产任务=∑nitij（1+ri）
式中，ri为产品补废台时损失系数，经常由统计数据确定。
将j设备年有效工作小时数与j设备生产任务台时数比较，可以得知生产能力是否足够。需要特别说明的是，这是一种生产能力与生产任务总量的比较。由于市场需求的不均匀性，即使总量上平衡，某段时间内设备负荷仍可能超过生产能力。总量平衡还有一个问题是，无论生产作业计划安排得如何细致，设备的空闲是不可避免的。因此，企业在实际应用时，有的企业将生产能力再打一个折扣，如生产任务量达到能力的90％，就可以算是平衡了。一旦当生产任务与生产能力不平衡时，一种方法是增加能力，如操作人员的加班加点。另一种方法是减少、调整生产任务或转包一部分生产任务给其他企业。
三、增强企业生产能力的策略和主要途径
扩大企业生产能力对企业有很大的吸引力，这首先来源于经济上的原因。企业可以实现规模经济带来的利益。其次还有竞争上的原因。如大企业在竞争中享有的优势。再次是管理上的原因。如企业高层决策者的意愿和目标等。这些原因都会成为企业增加生产能力的动力。然而，有些企业在增加生产能力时，恰恰没有很好地研究需求的增长，对需求预测的质量未进行认真的把关。由此可能带来盲目性地增加生产能力，而使得企业处于被动地位。
（一）企业生产能力增加的时间选择策略
一般来说，市场需求的增长或变动是连续的，而企业的生产能力却由于技术上和经济上的原因，其增长往往是分阶段进行的。这就形成了企业生产能力或者超出市场需求，或者滞后于市场需求的矛盾：
企业生产能力的缓冲=企业生产能力-市场平均需求
增加企业生产能力的时间选择策略，一般都会与企业生产能力的缓冲数量有关。企业生产能力得以提高的三种时间选择策略。
1企业的生产能力超前于市场需求的时间选择
企业生产能力超前的策略，是在增加生产能力时，始终让企业的生产能力保持一个正向的缓冲，即表示企业的生产能力增加的折线，一直在市场需求增长线的上方。这种策略的指导思想是试图充分保证市场需求的满足。实质上，这种情形是形成了一个间歇的、过剩的生产能力。这种能力的正缓冲既可以为预期的市场需求增长做好准备，又可以对未预期到的市场需求作出迅速的反应，以利于更好地满足用户的紧急订货要求，从而有利于扩大市场占有率。当存在一个不断扩张的市场或当建设和运作生产能力的成本比起缺少生产能力的成本相对便宜时，采用这种策略是非常适合的。
2企业的生产能力同步于市场需求的时间选择
企业的生产能力同步策略是指生产能力与市场需求的增长相当接近的情况下采用的策略。采用这种策略的企业，在扩张生产能力方面会更加的稳健。按照预测的市场需求，可以根据50％的概率造成生产能力不足，50％的概率造成生产能力闲置来增加企业的生产能力。当企业的生产能力短缺时，造成的主要后果是失去一定数额的销售机会。反之，当企业的生产能力过剩时，造成的主要后果是资金的占用与浪费。企业的生产能力同步策略，是当出现了这两种后果时，其机会成本和过剩成本相差无几。
3企业的生产能力滞后于市场需求的时间选择
企业的生产能力滞后策略是保证生产能力充分利用的策略。在这种情况下，为了保证生产能力的最大化使用，生产能力要经常性地保持一个负的缓冲。采用这种策略，主要适合于生产能力过剩，相对于缺货来说是非常不合算的企业。这是一种较为保守的策略，即宁可承担失去销售机会的风险，也不愿承担因为生产能力的闲置而形成投资增加、利润下降的危险。这种策略有时候会损害长期的市场份额，特别是当竞争对手采用更大的能力形成较为强大的正缓冲，并且市场需求超过生产能力时更是如此。
（二）提高企业生产能力的主要途径
1改善设备利用时间
改善设备利用时间的具体措施：及时安排用工，安排工程；改进生产技术准备和生产服务工作；加强劳动纪律；加强设备的维护保养；合理规定设备开动班次；拉长设备的修理间隔期；缩短修理时间。
2减少设备的停工时间
减少设备的停工时间的具体措施：改进工作班制；更好地利用日历工作时间；增加工作班次；做好生产技术准备；做好原材料、工具和动力等供应工作；减少设备的停机损失。
3提高设备利用强度
提高设备利用强度的具体措施：改进产品结构；提高产品质量；减少调整设备的时间；减少废品损失；缩短设备的非工时；采用先进的操作技术；改善生产组织；技术革新；实行产品标准化。
4增添和充分利用生产面积
增添和充分利用生产面积的具体措施：合理布置设备；合理安排库存在制品、半成品、生产场地的面积；改进工件的运输路线；减少企业的非生产占用面积。
5消除设备的非整套性和生产的不均衡性
消除设备的非整套性和生产的不均衡性的具体措施：合理组织设备的均衡负荷；增加固定资产的利用数量；适时进行设备的更新改造；加强对外生产与协作。
在现实企业的生产运作活动中，企业并非总是在扩展生产能力，即使是成长型企业和成功经营的企业，也会适时、适当地削减企业的部分生产能力。比如说采用生产能力的外包、剥离企业的一些运营活动、裁员、卖掉或者出租部分设备与设施等。然而，出于企业对自身所处的社区责任感，大多数企业会仅仅将一些缺乏效率的或者是与企业自身发展不相适应的生产能力外包，如果未来企业的资源明显地闲置或过剩，企业一般会试图将新输出与现有输出混合起来，而不是采用外包生产能力的方式。这时候，企业往往需要结合候选输出的生命周期与季节性的需求周期进行分析。
生产运作控制
生产运作控制是企业生产运作过程中的一项重要职能，是企业生产过程中不可分割的一部分。生产运作控制就其本质而言，就是连接企业生产与生产目标的桥梁，它对实现企业生产计划、实现企业生产目标具有极其重要的作用。
一、生产运作控制的概念
生产运作控制指的是在生产过程中，按企业既定的目标、计划、标准，通过监督和检查生产活动的进展情况和实际成效，及时发现偏差，找出原因，采取措施，以保证目标和计划实现的一种手段。在生产运作控制中，控制的对象是生产运作过程，控制的目的是为实现预期的生产计划和预期的生产目标。具体地说，生产运作控制是指通过对各生产阶段的流程加以控制，以便能在预定的时间内，以最低的成本，生产出合乎规格要求及预定数量的产品的一项重要的生产运作管理职能。生产运作控制的目的，一方面要保证生产过程能够得以顺利而协调地进行，另一方面要保证能够以最少的人力和物力等资源投入，有效地完成预定的生产任务。它是生产运作管理系统的一个重要组成部分。
一般来讲，生产运作控制概念有狭义说和广义说两种。狭义的生产运作控制主要指的是对企业生产活动中生产进度的控制；广义的生产运作控制包括从生产正式开始前的生产准备到具体的生产过程中的生产组织，直至产品产出后完成入库的整个过程的控制。这其中包括生产计划的制订、生产进度控制、库存控制、质量控制、成本控制等相关内容。本书所讲的生产运作控制，就是从广义说的角度进行分析和介绍的。
（一）生产运作控制的主要作用
1生产运作控制是保证企业生产经营活动得以持续进行的重要环节
通过对生产运作过程的有效控制，组织企业均衡连续地生产，有效地利用人、财、物等各种资源，逐步减少原材料、在制品、产成品的库存量，建立和保持合理的库存储备，以提高企业适应市场需求变化的能力。
2生产运作控制是解决生产问题的重要手段
按照生产运作计划的要求组织企业的生产活动，经常检查计划的执行情况，解决生产中出现的问题，保证按期完成各项生产任务。
3生产运作控制是调节生产的有效工具
通过生产运作控制，可以在生产运作过程中协调生产与各项生产准备工作的关系，并进行各生产环节的平衡和衔接，防止生产过程中出现阻塞或脱节现象，从而保证生产活动的正常进行。
4生产运作控制是保证生产计划实施的有效方法
通过计量、统计、比较，组织生产信息的传递和反馈，掌握计划与实际的偏差，并使偏差及时得到纠正和调整，从而有助于保证生产运作计划的有效实施和完成。
（二）生产运作控制与生产计划的关系
众所周知，根据控制理论的相关知识，控制既包括按照既定计划标准衡量和纠正工作中出现的偏差，也包括在必要时修改计划标准，使计划更加适合实际情况这一层含义。因此，从这个意义上讲，计划与控制就好比一个硬币的两面，是一个事物不可分割的两个方面。概括而言，生产计划与生产运作控制的关系表现在如下四个方面：
1生产计划是生产运作控制的标准
生产运作控制是以生产计划为基准采取控制措施的，因此，生产计划为生产运作控制设定了行动方向。没有生产计划，人们就无从知道应该控制什么，也无从知道应该怎样进行生产运作控制。
2生产运作控制是生产计划工作能够得以实现的重要一环
生产运作控制是生产计划得以实现的根基和前提。没有生产运作控制，生产计划就无从实现；没有生产运作控制，人们就无法知道生产计划执行得如何，也无法知道应该在哪些地方作出改进，最终导致生产计划流于形式，得不到根本落实。
3生产计划与生产运作控制互相依存、互相依赖
生产计划制订得越是明确、可靠、完整，生产运作控制就越有依据，收到的效果就越好；同样，如果生产运作控制进行得科学、有效，生产计划就容易得到落实和实现。
4进行生产运作控制有时还意味着需要对生产计划作出相应的调整
生产运作控制不仅仅意味着“纠正与生产计划相比出现的偏差”，它还意味着要在某些特定情况下制订新的生产计划，自觉打破原先制订的生产计划，并重新制订出新的生产计划，从而使生产工作更加符合客观的变化。否则，固守僵化的生产计划，就会使得企业陷入困境，最终无法实现预期的生产目标。
总之，生产运作控制作为生产管理的一项重要职能，它与生产计划工作之间存在相辅相成的关系。进行生产运作控制，必须以生产计划为依据；如果没有有效的生产计划，就难以进行有效的生产运作控制。比如，在生产作业计划执行过程中，企业就需要以生产作业计划为依据采取相应的管理措施，并通过对作业计划进行及时调节，从而确保最终实现生产作业计划的相关目标。这种情况下，企业就需要进行生产进度方面的控制；企业为确保在生产过程中尽可能做到在预定的投入前提下取得预期的经济效益，就需要对生产过程中投入的人力、物力和财力进行相应的管理，为此就需要根据制订的生产成本计划进行生产成本方面的控制。由此可见，生产运作控制必须建立在可靠的生产计划的基础上。
（三）生产运作控制的要素
生产运作控制可以看做是管理控制在生产运作过程中的具体应用。因此，与管理控制一样，生产运作控制也具有三个基本要素，即生产运作控制的标准、生产运作控制的信息和生产运作控制的纠偏措施。
1生产运作控制的标准
控制标准是控制工作得以开展的前提，是检查和衡量实际工作的依据和尺度。如果没有控制目标、没有控制标准，就无法衡量实际工作，控制工作也就失去了自己的目标和依据。就生产运作控制来说，无论是进行生产进度、生产成本、生产质量还是库存管理控制，都需要事先确定符合实际情况的控制标准，只有这样，才能确保生产运作控制有据可依，才能确保将生产运作控制落到实处。因此，确立科学合理的控制标准，就成为进行生产运作控制的首要要素。
2生产运作控制的信息