本节要点
1.流程控制的两个方面
2.流程控制的原则
3.通过流程责任实现流程控制
4.节点检查
流程控制就是利用业务流程来实现内部控制目标。流程是企业控制系统的基础，也是企业执行力形成的基础，离开了流程，就等于离开了管理控制系统建立和优化，企业的执行就会是一盘散沙。如果企业领导不重视，不给予全流程的跟踪控制，流程很可能就会被搁置在一边，形成表面是一套，背后还是我行我素的问题。如果不能有效执行，再完美的流程也是白费工夫。
6.2.1 流程控制的两个方面
1.设计新的流程时，要强化控制手段
流程是流程控制的重心所在。虽然流程是做事的程序和方法，不是专门为内部控制而设计的，但是，在设计流程时，也要考虑内部控制的要求。一般来说，流程设计的内部控制主要体现在3个方面。
但是由于事实上并不存在完美的流程，流程也不能过分强调“规范与控制”，有效的做法如下。
（1）建立简单、可运作的流程，保证流程的效率，兼顾控制。对不同性质的流程确定不同的目标，有些流程如技术方面的流程需要在合理控制的前提下强调效率。
（2）流程设计关注的焦点应是执行者，而不是流程的制定者。否则，只能是“纸上谈兵”，执行起来脱离实际，难以运行。有效的流程设计还应该保证流程尽快地运行起来，只有在运行过程中才能够实施监控并积累数据，不断改进流程。
2.对现有流程的执行进行严格控制
企业虽然建立了很多的流程，但是在实际操作中，流程执行者并不按照流程去执行，而都是固守着以往的工作习惯，从而导致流程规则无法贯彻实施。控制现有流程，可以设计流程绩效并将其纳入考核体系中，落实流程实施的责任机制，让执行者不仅承担岗位责任，还要承担流程责任。通过审核、监控，对流程的执行情况和执行效果进行考核，并由固定的岗位或部门进行维护和监督。
为了让执行人员按照流程办事，必须将执行的任务标准化。流程控制计划要确定一些关键的衡量标准。这样就可以根据这些标准对工作进行检测，并进行必要的调整和特别的控制。
6.2.2 流程控制的原则
实现在执行过程中对流程的控制，就要抓住关键的执行流程，有针对性地以流程控制流程。
1.构建顺畅的信息传递流程，保证执行流程中信息的及时性和准确性
执行指令信息的传递是执行流程的重要环节。如何确保指令按照流程规范得到有效的执行，而不至于在流程中变样呢？这就需要企业有效控制信息的传递流程了。
2.加强流程的检查与反馈，确保指令得到准确的执行
在完善、强化信息传递无阻力的同时，更重要的是对指令传递的完成情况进行检查控制。缺少了有效的检查和反馈，执行流程很可能会陷入混乱，使执行偏离正确的轨道。
在执行过程中，及时检查和反馈是保证指令到位、流程执行到位的一个有力手段。通过流程执行人员的汇报和反馈，不仅可以了解流程遵守和执行的情况，如人员是否适应流程，流程是否适合企业实际，是否适于执行等，还可以为企业流程优化再造提供依据。管理者应该建立标准化的汇报制度，以避免下属汇报时文不对题、抓不住重点，既耽误时间又不利于问题的解决。
6.2.3 通过流程责任实现流程控制
要实现对流程的跟踪控制，必须明确和落实流程责任。流程责任是流程得以实现的有力保障。很多企业的领导往往习惯于将流程程序直接与岗位责任相连，认为岗位责任是影响流程是否准确执行最重要的保障。
在管理界有一个常被用来说明企业管理混乱、互相推诿责任的例子：在一家企业的季度会议上，营销总监说：“最近销售量下滑，主要原因是竞争对手均推出了新产品”；研发总监反驳道：“最近推出的新产品少，是因为研发部的开发预算少得没法做事”；财务总监还没听完，就打断了研发总监的话说：“削减你的预算，是因为公司的原料成本上升得太快”；采购总监闻言，跳起来：“采购成本是因为整个世界的金属都在涨价，导致我们公司需要的不锈钢价格上升了许多”。人力资源总监面对争议的场面，只有无可奈何地苦笑：“这样说来，我只好盼望世界金属降价了！”。
很明显，这四个部门的总监职责清晰，但每个部门总监并没有因此承担起自己应负的责任，反而是互相推诿责任。
实际上，在执行过程中，岗位责任固然是最基本的保障，但流程责任才是最重要的保障。也就是说，只有执行者明确了流程中的责任如何界定以及如何承担，才能有责任地执行。否则，没有人对实现目标的流程承担责任，导致了“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”，流程就得不到持续有效的执行。
福州市公安局在2000年提出全市公安系统全面实行“流程责任制”。
实行“流程责任制”的目的是用制度来约束责任人行为。为此，该局推出了“流程责任卡”，它包括：受理刑事案件、行政治安案件、群众报警求助、交通事故、办理户籍证件、特种行业证件、出入境证件、消防证件、驾驶证业务、机动车登记业务十种。“流程责任卡”的功能是对各级公安机关受理的案件、办理的事情、各种证件中的呈批环节和责任人采取责任记录的方法，全程监督整个工作过程和工作时限。上一级责任人在审批这些材料时，需对是否附有“流程责任卡”一项进行认真检查，对没有按规定使用“流程责任卡”的，不予接收，并要求责任人补写，有违者追究责任人的责任。
6.2.4 节点检查
执行力是把计划变成行动，把行动变成结果，结果即是预先设定好的目标，如果没有达到，那就不能称之为执行力。当管理者让员工执行的时候，不通过检查怎么知道最后的目标能否完成、能否达到呢？这个时候在员工执行的各个过程中是否需要对员工的行为进行检查？如何检查他们工作的完成程度？很多时候，在执行任务的时候，领导只是希望员工做什么事情，却忘了交代检查工作的方法。那么，员工的执行力就可能会打折扣。人们只做你检查的，却不做你希望的。所以说，执行力不是做出来的，而是检查出来的。
因此，作好流程控制很重要的一点就是检查。作为一个领导，在交代任务的时候，不仅仅要把任务的远景目标清楚地表述出来，同时还要告诉执行任务的员工，怎么才能完成，怎么才能做得尽善尽美，并且哪些环节需要检查。如果做好了，好处是什么；如果做不好，痛苦又是什么。在交代任务的时候，把检查的游戏规则一并交代清楚。
节点检查要纳入制度化的检查机制，纳入检查与被检查人各自的职责当中，形成失查有责、漏查有过的氛围。
工具 流程优化步骤图
流程控制的目的是检验执行是否到位，流程是否得到遵守。在日常工作中，往往会发现企业存在一些管理控制薄弱的环节，一些扯皮现象比较严重的流程。这时就需要企业及时优化和改善扯皮涉及的流程，以帮助企业加强控制，提高工作效率，强化执行力度。
案例讨论 某企业的采购付款流程
某企业建立了采购付款流程和管理制度，制度管理范围涉及的各环节包括付款申请、单据审核、结算付款、账务处理等。从结构上看，控制得当，把关严密，疏而不漏。但将它运用于实际中，却出现一系列问题：付款周期漫长；采购部门、结算部门和会计部门三者间常发生互相推诿埋怨的现象；管理数据的提供存在重叠、不完整或者缺失的现象。相关管理部门通过对采购付款各个环节的管控进行诊断分析，发现流程控制有缺陷：缺乏明确的流程层面的控制点，导致审批手续复杂，使得管理制度流于形式。
当前的采购付款流程如分析（1）各相关部门之间的衔接与控制点关系不明确，造成重复操作。例如控制点5和6与控制点1就有这种现象；
（2）没有对不能严格履行过程职责的流程参与者进行考核，而是采取事后补救法来弥补错误，导致流程更为复杂，如控制点3，5，7；
（3）运用了不规范的会计核算方法，增加了付款流程的复杂程度，如控制点3和控制点4.
案例提示
对制度流程缺乏控制，很可能会导致部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间过长等问题。只有对流程严格控制，才能使其不流于形式。
讨论题目
1.该案例中哪些地方体现了流程控制不力？
2.试分析应该如何改善案例中出现的问题。
思考
1.有人认为“完善的流程系统，可以从成功的企业复制。只要有了好的流程，员工肯定就会执行，企业的执行力自然就提高了。”你如何看待这个观点？
2.在实际操作中，你是否重视流程责任？你是如何区分流程责任与岗位责任的？