企业无论规模大小，无论身处何种行业，都需要危机管理，而驾驭危机的能力也往往体现了企业高层领导管理水平的高低。在处理危机过程中必须谨慎小心，否则很可能会失去市场份额和消费者的信任。因此企业高层领导一定要把危机管理重视起来。
1危机关头充分利用员工智慧
如果员工在第一时间了解到企业重大事件的真相，危急时刻就会挺身而出，帮助企业渡过难关。
——理查德·帕斯卡尔
在公司经营出现危机时，很多企业高层领导都对其重视不够，缺少与员工的沟通，导致无法上下一心，共渡难关，这是非常令人遗憾的。
员工是最复杂、最敏感的群体。员工们坚信，凭着自己的辛勤工作和对企业的耿耿忠心，他们有权了解企业的最新信息。长期工作培养出员工强烈的主人翁意识，因此，他们相信自己应成为公司决策的重要组成部分。
员工通常会把公司中发生的事情和个人联系在一起。他们会关注工作稳定性、公司士气和团队配合，会担心企业裁员和减薪。最重要的是，他们会将这一切和个人事业、生活质量、薪水乃至家庭义务联系起来。
上面所说的这些都可归入沟通的范畴。良好的沟通可以使员工专注于工作，减轻恐惧和忧虑，在企业中维持一种乐观上进、信心十足的氛围。员工是企业最坚定的同盟，也可成为企业最大的对手。其中，上下沟通至关重要。高层领导常以自己工作繁忙为由很少与员工进行沟通，其实这样的做法极其错误。沟通并不意味着浪费时间，而且很多事情大都是在良好沟通的基础上上下团结一致才完成的。
那么，怎样做才是正确的呢？
(1)要求每个员工都忠实地贡献出智慧
在松下电气公司发展的阶段，曾经有一个对手，想用不正当的手段来打击他们，以低于成本的价格抛售和他们同型的产品。那时，松下销售线上的员工，整天听到的都是顾客抱怨他们的定价太高，甚至于有些顾客会坦白地告诉松下的销售人员说：“如果你们再不降低售价，我们就不再购买松下公司的产品了。”
坚持不降价等于没解决问题；降价太少，顾客不见得会满意，又不能使销售线上的同仁真正了解情况的危急；降价过多，更不是正当方法，长久下来，往往会把企业拖垮。
松下认为，一个真正有智慧、有魄力的经营管理者在面临这种情况时，应该召集业务部的人员，并告诫他们：“你们应该婉转地向顾客解释，我们每种产品的定价都是合理的，除了成本之外，只加上合理的利润。而这些利润，我们必须支持企业本身的发展，如缴纳税金，分配给股东应得的投资报酬，拨付研究经费，以改良产品来增加对大众的服务。只有像我们这样正派的经营方针，才能促使社会繁荣富裕。我们不会以违反常理的贱价抛售产品，这样不仅危害到企业的根基，对整个社会也都将造成伤害。”
当销售人员听完这一番诚恳的解说之后，了解了公司的立场，于是鼓起勇气对顾客据理解说；比较明了事理的顾客，自然会同情和谅解，使得松下渡过了这道难关。
(2)让每一名职员有机会提出自己的意见和建议
雷诺公司是专为核动力潜艇生产降低噪音设备的，公司的信誉有口皆碑。但在一次的订货合同中，由于各种原因，工程进度大大慢于预想的速度要求。公司领导亲自莅临施工现场，督促全公司上万名员工加快施工进程，经过一年的努力，公司终于按期交送买方第一批订货，到手的3亿美元货款缓解了公司紧张的财政窘况，公司上下都为之松了口气。当完成第二批订货的时候，公司技术部对仓库中即将装运的设备进行了最后一次预检，结果让人大出意料。技术人员发现有一件设备的主机动力线被剪断了，技术部立即封存了这批订货，并将情况详报了公司高层领导。
高层领导决定召集全公司职员，把问题全部公之于众，谋求最完善的解决办法，并且，时间只有2天。上万名员工来到装配车间，高层领导向他们说明了公司面临的危机，“伙计们，如果我们不能顺利渡过这场劫难，不只你们，还包括我，全都会流落街头，到贫民窟去寻找我们的立足点。这个棘手的问题关系到公司上下万名员工的共同利益，我没有权利独自做出决定，所以把你们召集来，就是要寻求一个两全其美的办法来，保住公司的荣誉，保住你我的饭碗。好了，大家努力吧，上帝赐福我们。”
公司立即成立了几个机动小组，分别就问题的关键环节寻找答案。他们花去5个小时，明确了事故责任的归属问题，这涉及到具体任务执行人员和他们的直接授权人，又花去3个小时，找出了每个环节带来麻烦的责任人……
在这次危机事件的处理上，管理者把处理问题的权力下放，让每一名职员有机会提出自己的意见和建议。据事后统计，在危机处理过程中，关于各环节问题由员工提出的成功行动计划超过了15000个，这是集体智慧的结晶，团体协作的积极效果，而这也直接促成了雷诺公司此次危机的迅速解决。
危机来临时，不是想当然地认为员工们会主动出手，而是应主动向他们求助、坦率说明他们的帮助对公司有多重要，这样做必然会强化员工对公司的责任感和支持度。
不要向员工隐瞒坏消息。如果你能像对待成绩那样坦陈问题，你在员工心目中的地位和信任感会大大提高。记住：和员工进行交流沟通时，要从员工角度出发。“己所不欲，勿施于人”，把握住这个原则，保持和员工的良好沟通，企业便不会有什么渡不过的难关。
2保持危机感，防患于未然
阳光明媚，一只兔子正在玩耍，忽然，它看见羚羊在练习奔跑，便劝它说：“天气这么好，大家在玩耍休息，你也和我们一块儿玩耍吧！”
羚羊没有搭理它，继续自己的练习。兔子奇怪地问道：“你是跑步能手，猎人和猎狗已经回家了，你何必那么用劲地练习呢？”
羚羊停了下来，回答说：“我练习跑步并不是因为闲着发慌，我虽是跑步能手，但也不能懈怠。你想想，如果有一天我被猎人追逐，到那时，我想练习也来不及了。而平时我就练习跑步，到那时就可以保护自己免遭不测了。”
优秀的公司总是会时刻保持危机感，时刻不忘自己之所以成为优秀公司的技术和技能，因此他们就像羚羊一样，在太平无事时不断强化自己的危机意识，居安思危，未雨绸缪。而也正是这样，才使得它们的基业长青，实现了从优秀到卓越的质的飞跃。
哈雷—戴维逊生产摩托车的历史可以追溯到1903年，与另外一个牌号印第安摩托车共同垄断着美国双轮摩托车市场，市场份额甚为巨大。当美国加入“一战”之后，哈雷—戴维逊的摩托车也开始为军队服务。战争结束后，摩托车市场冷淡下来。非畜力运输工具，尤其是福特公司的T型汽车，成为摩托车强劲的市场竞争对手。摩托车远远赶不上T型汽车的舒适和方便，而且福特将价格降得很低，一辆T型汽车比一辆摩托车贵不了多少，有时甚至更便宜。这种状况一直持续到20世纪30年代经济萧条时期。然而哈雷—戴维逊以及印第安、亨德逊等生产商此时非但不降低产品成本，以适应消费者收入减少的现状，反而生产更加豪华、马力更大、价格更高的摩托车。一辆高级拖斗摩托车在1930年的售价是2000美元，超过了大部分汽车的售价。
20世纪50年代全美摩托车年销售量平均为5万辆，市场主要被美国的哈雷—戴维逊、英国的诺顿以及德国的宝马瓜分。到20世纪60年代，日本的本田摩托车开始打入美国市场。当稳定的市场受到威胁时，哈雷—戴维逊却没有采取任何措施。哈雷—戴维逊认为自己在大型摩托车市场上正处于主导地位，虽然由于产品多为穿黑皮夹克的青年使用，公司的形象多少难堪一些，但值得宽慰的是全美国的警察部门都使用他们的产品。此时哈雷—戴维逊的头头们并没有意识到本田发展轻型摩托车市场对自己有何威胁。
直到哈雷—戴维逊公司终于意识到本田现象并非只是昙花一现时，他们才采取措施。公司于20世纪60年代中期开始推出意大利制造的轻型摩托车，但已为时过晚，因为本田已垄断了整个市场，消费者普遍认为其他产品的质量比不上日本本田。就这样，本田及其他一些日本生产商在20世纪60年代中后期占据了比人们预想的大得多的市场。虽然后来哈雷公司调整了策略继续稳健前行，但妄自尊大、对自身危机不采取任何行动却大大减缓了它的发展速度。
哈雷—戴维逊市场份额减少的主要错误在于它的危机意识薄弱。当本来稳定的市场受到越来越多的竞争对手(特别是本田公司)争抢时，它没有采取任何措施，也没有做出任何投资决定，而所有这些问题的根源，都是因为哈雷公司不能正确认识自己，身陷危机之中却不自知，更不要说采取行动。
仔细观察，我们认为大部分危机是可以避免的。警惕性是首要的，许多危机管理专家提议公司建立危机预防计划以避免危机的爆发，同时建立危机管理计划以便在危机无法控制时解决问题。
预防危机的第一步就是建立定期的公司脆弱度分析检查机制。比如，越来越多的顾客抱怨可能就是危机的前兆；繁琐的环境申报程序可能意味着产品本身会危害环境和健康；设备维护不力可能意味着未来的灾难。经常进行这样的脆弱度检查并了解最新情况，可在问题发展成为危机之前得以发现和解决。脆弱度分析审查不仅有助于防止危机，避免对公司业务和公司利润的不良影响，而且，还会使公司在未来变得更为强大。
脆弱度检查小组由来自公司各部门的经理组成：生产制造、维修、人力资源、销售营销、政府事务与政策、财务会计等等。他们能够清楚地了解各自领域内存在着的最大危险，并能用新的眼光看待其他部门。
一旦知道了问题的存在，就可以开始分析问题并分配资源来解决问题。公司还需要考虑每一次干预的成本，比较一下，进行干预和无所作为之间谁付出的代价会更高。这样，管理层就能够清清楚楚、明明白白地作出决策。然后，再总结可能的发展方向，以便给高层领导更广阔的视角来看待可能出现的问题及后果。
在这一阶段，公司高层领导在确定公司价值时必须表现出领导者的素质，并以此作为行动的指南。《哈佛商业评论》的诺曼·奥古斯丁建议，以人性化的思考来界定实际的问题和信息，然后，“你才能从容地坚持你认为正确的路线。”那些在事前对危机有充分思考和准备的企业才有可能经受住危机的洗礼。
危机管理最高明的手段就是防患于未然；大部分危机并不是由于单一事件而引起的，而是由许多个微小的、容易被公司高层领导所忽视的一系列事件综合引发的结果。因此，企业在危机发生前就应该有一套预防危机的机制，这一点很好理解，毕竟诺亚在洪水暴发之前就开始制造方舟了！
3制度是危机管理的关键
危机管理的成功与否，关键在于危机发生之时是否已有一套成熟的危机应对制度。
——威尔·罗杰斯
在某种意义上，危机管理是一种制度管理，而并非由一些应急管理构成，因此事先建立一套成熟的完备的危机应对制度远比临时抱佛脚要好的多。
当2002年9月11日纽约世贸大厦被袭击时，琼·李安纳正在皇后公园打高尔夫球。李安纳闻讯后顿时想起他有27个手下在那里工作，他立刻扔下球棒，火速赶往位于哈得逊河畔43号大街的公司所在地。这位在UPS供职已超过30年的公司元老级人物一赶到那里，马上就命令手下立刻给所有司机的电脑化界面发送无线信息，通知他们立刻集结。三个小时之后他稍稍松了一口气，UPS在这场灾难中总共只损失了四辆被倒塌建筑物压坏的卡车。随后，他将4000名员工全都召集到43号大街。由于空中运输已经被中断，地面上许多街道也已关闭或无法通行，他们从成千上万的包裹中挑选出医疗类供应品，然后将其中的二百多份送到各家医院、医生和药房那里。“我早就领会到了这样一个道理，那就是放手让我们的员工运行整个系统。”UPS副总迈克尔·伊斯库深有感触地说。
由于UPS对航空投递的依赖较少，它比竞争对手联邦快递要幸运得多。这个全球最大的私营投递商在关键时刻所作的一系列重要调整，保证了它的投送队伍正常运转。每年收入高达270亿美元的UPS每天运送的货物价值相当于国内生产总值的7％。它出色的应变能力既源自于若干年前建立的成熟的危机应对制度，也得益于领导面临灾难作出的第一反应。
这场危机彻底检验了UPS的应变能力。航空部总经理罗伯特·乐吉特透露：尽管该公司的大多数航空投递业务都在夜间开展，但是当关闭所有机场的时候，UPS的620架飞机中仍有56架正在飞行之中。为避免地面运输队伍因为额外的任务而不堪重负，UPS启动了应急机制，优选送达那些能在三天内到达目的地的包裹。其包裹运送没有被延误，UPS因此获得了客户的信任。
综观UPS对紧急事件的处理，它能够从容不迫地应对危机主要得益于它有一套成熟的危机应对制度，这样的制度使它在突发事件发生后可以做出迅速的反应，从而可以从容应对。试想，如果不是早就制定了这样的制度，它的运转还能在紧急状态下那么有序吗？
因此，无论企业大小，都应当建立自己的危机应对制度，那么企业的危机应对制度应包括哪些内容呢？
（1）设立专门的应对组织及企业发言人
有些企业往往将这一组织的职能完全放在公关部或总经办，但公关部的优势在于媒体、客户和合作单位，而缺少企业高层决策人员及法律人员或相关问题的专家。所以，这一组织成员应包含企业高级主管和所涉及各部门主管以及各方面专家，但企业的发言人最好由公关部的负责人担当。该组织的首要职能就是在危机发生之时，迅速提出解决问题的对策，并按照企业危机管理制度，负责协调处理危机引发的各种问题。
（2）设立对策负责人及联络方式
由于危机的发生绝不是仅牵扯到企业中的某个部门的利益，而往往是整个企业的不幸，所以，危机管理的负责人应是能够协调企业各个部门的综合负责人，一般为公司的副总。当然，这一职位也可以兼任，但从制度化的角度来看，必须将人员体制明确写入文件中。同时，按工作日和非工作日分别标明联系的方式。危机对策负责人的一个重要职责就是有权决定何时启动危机管理的专门组织。
（3）设立迅速、统一、公开的信息发布方式
“危机”一旦发生，危机管理部门应迅速率先由企业发言人向媒体、顾客及企业内部员工公开事情的过程，从而抢先把握住“危机”的基调，以免“有心人”落井下石。不过，许多企业往往把精力过分集中到媒体和客户，而忽略了和员工的沟通，这样不仅容易使企业内部“谣言”四起，员工不知所措，而且会严重挫伤员工的士气。
（4）注重和相关领域的重要媒体建立长期信任关系
许多企业往往等到出了事之后，各方媒体群起而攻之时，才想起应该和记者们搞好关系，让他们能客观地报道。其实，如果企业平时就能多请他们来企业采访、参观，他们自然会和企业形成一种信任关系，一般是不会对一些道听途说的消息进行炒作的。这对企业在“事件”发生时，能否引导舆论导向，进行公正客观的报道是至关重要的。
（5）将危机管理制度制作成手册或文件
一定要将危机管理制度制作成危机管理手册或文件，发送到有关部门，并按制度认真执行。否则，危机管理制度的建立将成为一句空话。
在建立危机管理制度之后，企业还应该针对各种“危机源”提出具体的应对策略。比如，就产品质量来说，建立ISO9000系列质量考评体系，应是减少由于产品质量给消费者带来损失的一个基本方法；就企业的“人员危机”来讲，企业应尽量不要把一项技术或业务全部集中到某一个人身上，要将某个人所掌握的技术或业务制作成公司有关技术人员共同的资料；就企业的品牌风险规避来讲，多品牌战略就非常适合高风险的企业。当然，如果属于低风险的企业，比如制铁炼钢业等，从品牌的管理成本角度看，单一品牌就更具优势。
企业风险规避的策略要根据种种可能发生的危机进行谋划。如财务预警管理、事故与内部员工犯罪的预防方法等，企业都可以根据本企业情况，依照危机管理的原则，制定出一整套最适合本企业的危机管理制度。
4内部防线是危机管理的特点
企业最大的危机不在于外部环境与因素，而在于企业自身不能识别危机并采取行动。
——诺曼·奥古斯丁
内部控制是靠组织的董事会成员、企业高层领导为代表的管理层和其他员工实现的过程。目的是为了合理地保证：经营的效率性和效果性；财务报告的可信性；有关法律、规章的遵循性。
这些听起来可能很复杂，但是如果董事会、高层领导甚至部门主管能合理地保证：理解组织、分部与部门的预期经营目标，报出的财务状况或月份预算报告包含有可靠的数据，那么，内部控制被认为是有效的。
内部控制既能在人数有限的小部门实施，也能在人数众多的大部门通过职责分离来实现。内部控制包括五个相关的要素：
（1）控制环境
主要包括全体员工的正直性、道德价值观及能力等要素。管理哲学及运营风格也是一个极为重要的因素。高级管理层及董事会的关注及引导对控制环境有着极大的影响。
（2）风险评估
每个组织或部门都面临着各种外来的或内部的风险。管理层必须鉴别与管理这些相关风险。高层领导也必须能处理与变化的经济、产业、规章及运营环境相关的风险。
（3）控制活动
控制活动是确保管理指令执行的政策与程序。除了职责分离外，内部控制活动还包括批准程序、授权、审核、确认及资产安全。
（4）信息与沟通
必须在合适的时间与地点鉴别、取得及交流有关信息，以使人们能履行自己的职责。这个要素对内部控制来说是很重要的。它不仅包括产生经营、财务与遵循性信息报告的信息系统，而且包括员工、督导与高层管理层的日常交流过程。纵贯组织结构、部门与分部的信息与交流也是极为重要的。
（5）监督
事后评估内部控制质量的程序是必要的，可通过不间断的监督、单独的评估或两者结合来实现。不间断的监督包括管理层、督导的每天督导行为。高层领导与内部审计师则都可以进行单独评估。
我们必须清楚，不是由内部审计部门对内部控制负责。的确，内部审计部门在扮演着一个重要的监督角色并且会提出建议。但是，最终由董事长与高层领导对内部控制负责。部门主管与一般管理者仅具体到他们管辖范围的内部控制政策与程序负责。但是，在某种程度上，组织的每个员工在内部控制系统中都是一个重要的角色。全体员工应当对运营中向上沟通问题负责并且要遵循内部的与外部的政策规章等。
危机不仅来自外部，更多的是来自企业内部，就像理查德·贝克哈德说的那样：“内部控制是一个公司的防线系统，它必须在大洪水来临之前建好并做好准备。”
一旦目标被鉴定就要确定所有存在的可能阻止目标实现的风险因素(即哪些地方会出错)。按高中低给出风险因素的可能性进行排队。最终评估(强、中、弱)是对控制活动管理风险因素的充分性作出判断，给出风险的可能性。应特别注意的是没有任何内部控制系统能彻底消除风险。另外，强有力的控制系统也不能确保部门目标的实现。但无论如何，它能帮助部门按其意图运行并避免陷阱。
5在危机中寻找转机
有一天，某个农夫的一头驴子，不小心掉进一口枯井里，农夫绞尽脑汁想办法要救出驴子，但几个小时过去了，驴子还在井里痛苦地哀嚎着。
最后，这位农夫决定放弃。他想，这头驴子年纪大了，不值得大费周折去把它救出来，不过无论如何，这口井还是得填起来。于是农夫便请来左邻右舍帮忙一起将井中的驴子埋了，以免除它的痛苦。
农夫的邻居们人手一把铲子，开始将泥土铲进枯井中。
当这头驴子了解到自己的处境时，刚开始哭得很凄惨。但出人意料的是，一会儿之后这头驴子就安静下来了。农夫好奇地探头往井底一看，出现在眼前的景象令他大吃一惊：
当铲进井里的泥土落在驴子的背部时，驴子的反应令人称奇——它将泥土抖落在一旁，然后站到铲进的泥土堆上面。就这样，驴子将大家铲倒在它身上的泥土全都抖落在井底，然后再站上去。
很快地，这只驴子便得意地上升到井口，然后在众人惊讶的表情中快步地跑开了！
危机，不仅代表着危险，也意味着机遇，因而突发事件只要处理好，不仅可以“亡羊补牢”，而且还能“逢凶化吉”。
1998年2月21日，号称中国彩电第一品牌的长虹彩电，因其所谓“销售方式的改变”，在泉城济南遭遇了尴尬的一幕，发生了济南市七家国有商场联合拒售长虹彩电的事件。
济南市银座商城、省华联商厦等七个大商场召开座谈会，以长虹彩电存在大量质量问题和服务投诉而厂家不予配合为由，采取统一行动，拒售长虹彩电。这一消息，如晴天霹雳，《中国证券报》等国家、地方媒体纷纷发文报道进行“曝光”。这个彩电巨子突然被“曝光”出现质量事故，立即引起了政府、新闻媒体、广大消费者的极大关注。“四川长虹”股票受到冲击直线下跌，为当时低迷的股市雪上加霜。一时间，“长虹事件”令公众极为困惑。
这是一起企业危机事件，联合拒售的商家声称长虹彩电存在大量质量问题，势必引起消费者的观望情绪、信任危机和彩电的滞销，将可能给企业带来收入锐减、形象受损，甚至倒闭破产等不可预料的严重后果。在十万火急之中，长虹集团总部迅速作出反应并派遣一名副总经理和部分工程技术人员乘飞机从四川火速赶赴事发地点——济南市。
七商场在“罢售行动”中宣称：长虹彩电虽有中国彩电“第一品牌”之名，但由于其售后服务跟不上，商家在厂家和消费者之间受夹板气，屡次找长虹协调未果，故被迫采取统一行动。有鉴于此，长虹公司一行人员到达济南后立即举办了新闻发布会，声称将对本次拒售事件进行认真调查。
长虹公司人员迅速与联合拒售的七大商家取得联系，刚开始，拒售商家不愿意配合。几经周折，终于坐下展开谈判。经谈判和调查了解，拒售的商家拿不出具有说服力的质量问题证据，在售后服务方面存在不配套现象倒是事实。
长虹公司经与当地商界接触，发现一个十分有利于自己的事实：济南市最大的商家并没有参与联合拒售行列，这似乎大大降低了“联合拒售”的代表性和广泛性。长虹同时与济南市政府和新闻媒体进行了大量的接触。最后，长虹将调查结果通过媒体公布于众：关于质量事故一说由于没有说服力的证据而不能成立，关于售后服务的投诉，长虹诚恳表示将加大售后服务的配套工作。与此相配合，长虹集团总部请出四川省省长，公开肯定长虹的快速成长、品牌信誉和对四川省、国家所做的突出贡献。
通过以上一系列的企业危机公关，“济南拒售风波”终于平息，长虹彩电更为畅销，长虹股票当即迅速强劲反弹。长虹在这起事件中反而“因祸得福”，其品牌知名度大大提高，消费者对长虹电器的品质也更加信赖。
突发事件实质上是矛盾激化的产物，因此，高层领导处理突发事件时，必须采取机动灵活、超乎常规的程序和办法。首先要采取的措施是控制事态、缓解矛盾。控制事态使其不再扩大不是事件的真正解决，只是危机处理的开端。重要的是利用控制事态后的有利时机，千方百计地掌握事件的各种情况，透过表面现象看本质，据此创造性地解决问题，化害为利。
那么，具体应该怎样做呢？
（1）预测：对企业内外部环境作周密分析
选择五六个或对宏观经济、或对企业内部特别熟悉，具有敏锐洞察力、较强分析力的人员组成一个调查小组，对企业内外部环境作详细周密的分析。外部宏观环境如国际大形势、国家政策、区域动态等与企业相关的部分，本行业的发展状况，相关行业的配套或可替代情况，竞争对手的实力与目标等可能对企业发生重大威胁的方面。内部环境是指企业本身可能出现的经营管理问题：生产、管理、销售、财务等，应具体到各个部门，每个细节，分类列成一个清晰明了的图表。
（2）防范：在企业运转中严格执行
“防患于未然”是危机管理的最优化原则，也是最主要的部分。危机管理并不像有些人所认为的那样，仅仅是将已发生的麻烦加以解决。诚然，事情已经发生，能顺利地解决是再好不过，但若仅仅将危机管理局限于该领域，被动应敌，则决不能达到企业危机管理的最佳状态。无锡小天鹅洗衣机在达到1500次无故障运行的国际标准时，公司没有开庆功会，而是开了一个反骄傲的职工大会，发动全厂职工找出100多条差距。正是基于这种严谨的防范意识，才使得“小天鹅”全自动洗衣机精益求精，成为真正的名牌。
（3）处理：保持冷静理性，人员迅速到位
不可避免的麻烦终于出现了，那就该沉着应战。这时最需要注意的就是要保持冷静理性的头脑，迅速按照危机管理计划将所有人员布置到位，保持所有信息渠道的畅通，注意各个方面的配合协调，及时将处理的进程与结果公布于众。
（4）善后：危机背后有商机
善后包括对内和对外两部分。对内整顿，总结经验，找出不足，制定一个更切实可行的危机管理计划。对外则将公司可能造成的不良影响列成表格，根据不同对象、程度、方面进行具体分析，并做出有效应对策略。比较常见的如，在媒体上进行公益宣传，召开新闻发布会，与相关部门保持良好接触，设立一个与公众自由交流的渠道等等。
国际上的危机管理意识越来越强，越来越多的企业已经意识到了危机管理的重要性。伦敦证券交易所已做出规定，要求上市公司必须建立危机管理制度，并定期提交报告。
当企业出现某方面的危机时，除了积极采取补救措施应对外，如何将坏的情形扭转过来，将危机转化为商机更是管理者应做的。因为危机往往不仅带来麻烦，同时也蕴藏着无限商机。通过积极应对、迅速解决危机战役，公众将会对企业有更深的了解，企业在危机过后也能树立更优秀的形象。
6危机管理六步曲
企业无论规模大小，无论处在何种行业都需要危机管理。但危机管理和传统的管理有明显的不同，它管理的对象往往都是“虚拟”的，不是现在就能看得到的。
——罗伯特·托马斯
我们已经知道了危机中包含着机遇，那么，发现、培育进而收获潜在的成功机会，就是危机管理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。那么，怎样才能成功地进行危机管理呢？下面6个步骤可供借鉴：
（1）避免危机
危机管理计划一开始就强调危机预防，令人奇怪的是许多人往往忽视了这一既简便又经济的办法。
危机管理计划已将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事——因为公司内数以千计的雇员中的任何一人都可能因为失误或疏忽使整个公司陷入困境——但却很管用。
谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，危机管理计划特别强调培养员工对商业秘密的守口如瓶的意识，以避免由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。1993年马丁—玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被保守了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，带给公司不小的麻烦。
要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，并且只限于那些完全可以依赖且行事谨慎的人；应当要求每一位参与者都签署一份保密协议；要尽可能快地完成谈判；最后，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素，这会使窃密者真假难辨。即使做了这些，也应当有所准备，因为任何秘密都有泄露的可能。
（2）对危机做好准备
大多数管理者满脑子考虑的都是当前的市场压力，很少会有精力考虑将来可能发生的危机。然而，危机就像纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好准备。危机管理计划包含着行动计划、通讯计划、消防演练及建立重要关系等相关内容。大多数航空公司都有准备就绪的危机处理队伍，还有专用的无线电通讯设备以及详细的应急方案。今天，几乎所有的公司都有备用的计算机系统，以防自然或其他灾害打乱他们的核心系统。
另外，危机的影响是多方面的，忽略它们任一方面的代价都很大。例如，1992年安德鲁飓风过后，美国电话公司发现，它们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，使可工作的员工减少。这一问题的最终解决，是招募一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。
（3）确认危机的存在
这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起危机的根源。以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的危机事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将一个公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了475亿美元。
这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的，但执行起来却不那么容易。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
（4）尽量控制危机
这个阶段的危机管理，管理者的态度尤其重要。
应当指定一个人或一个机构作为公司的发言人，向包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要等到他们自己从公众媒体上获取有关公司的消息。管理层即使在面临着必须对新闻做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的人群。事实上人们感兴趣的往往是管理层对事情的态度而非事情本身。
总而言之，要想取得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益，这也是危机管理计划中特别强调的一点。
（5）解决危机
在这个阶段，速度是关键，危机不等人。几年前，美国连锁超市雄狮食品公司突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目曝光它出售变质肉制品。结果雄狮公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司果断采取措施，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，加强员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。而且，公司公布的食品与药品管理局对它的检测结果是“优秀”。此后，公司销售额很快恢复到正常水平。
（6）扭转危机
危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。
如果危机处理得当，公司反而能因祸得福。其实，公众对商业公司的预期并不高，有时，公司做了一件本应当做的事，及时扭转了危机，就会受到热情洋溢的称赞。
在危机处理过程中必须谨慎小心，处理不好就有可能失去消费者的信任，丢掉既有的市场，因此作为企业高层领导，必须对外界哪怕是一点儿“风吹草动”都保持充分的敏感，时刻对危机进行科学的监测、诊断、识别与评价，迅速拿出有力措施应对危机，把危机带来的损失降到最低。