在一个企业中，几乎所有重大决策都与财务有关，理财是企业管理中一个重要而且富含技巧的工作。作为企业高层领导，你可以不是财务专家，但必须对资金投向、效率、风险等关键问题有自己的判断和把握，这样才能抓住企业命脉，确保企业健康平稳的发展。
1整合预算避免浪费时间
常规预算不必再像许多公司所做的那样，既昂贵又费力。只要遵循几个基本的准则，就会意识到预算是实现公司目标的有益工具。
——史蒂芬·柯维
在公司事务中，每年例行的编制预算，算得上是既费时又费力的“麻烦事”了。一些大型公司甚至要花费6个月的时间来编制预算，使预算的编制成为了一项无休无止的负担。
那么，怎样编制预算才是正确的呢？
首先，企业高层领导必须把握有效预算的六个步骤。
（1）制定计划
良好的预算建立在明确的业务和营销计划基础之上。没有计划，企业就丧失了方向。没有方向，预算就成了痴人说梦。
（2）明确目标
作为计划的一部分，明确目标是预算程序中合理的、必不可少的一步。
（3）建立假设
预算的关键是建立合理的假设。费用预算也应按各个分项的合理组成部分来计算。可变费用可能因销售活动而改变，管理费用可按某个合理模式计算。应该摒弃那种粗糙的预算方式：即将费用按一定比例增加，并平摊到全年中去。这对本年度晚些时候可能要做的分析毫无帮助。
（4）销售预测
销售预测应先于成本和费用预算。因为商业和营销计划是建立在对不断扩展变化的市场假设基础上的，所以应首先确定销售额。
（5）采取措施
一旦调查结束，就应采取某种措施。如某项费用超出合理预算水平，则应该对此费用进行控制。在问题仅出在一个部门的情况下，修正措施的工作分派很简单，但大多数情况下，问题涉及整个公司，那时就没人愿意负责解决问题了。因此，采取行动以解决问题的责任和权力就又一次落到了财务部门身上。
（6）效果评估
一旦发现了问题并采取修正措施后，就进入评估阶段。这是一项长年累月、坚持不懈、随时进行的工作。这项工作应成为工作重点，并成为日常工作。预算的监测常被作为占用时间、令人不快、造成不便的工作分派下去，这种情况司空见惯，令人遗憾。不要把控制和评估过程看成是摆弄表格中的数据，而应该将它视为总结经验、改善经营的一项难得契机和重要任务。
此外，还应当把握整合预算的四个基本原则：
速度。将你一直使用的报表扔掉。现在有基于网络的工具，它们能帮助你减少日常行政管理费用以及管理时间，且又能提供以往手制报表中所提供的信息。
准确性。传统的思维认为完成预算过程的方式只要使参与的人员减少，进而减少管理时间就行了。结果，许多公司将大量工作转嫁到财务人员身上。而事实上，有关公司规划的真实的、有意义的详细情况，比如，新产品的开发数量，则被忽略掉了。只有在最基层的管理人员才能在一个不断变化的环境中提供诸如此类的最新的情况。解决的办法是尽可能在预算程序中包罗更多的人，但参与的时间很短。
合作。决策者要始终如一地在个人层次上作出正确的管理和投资决策，从而确保在整个组织中互相合作。为了实现这种合作，要把决策者调动起来，建立强大的目标设定和运营报告机制，这样可确保将经理们适当地调动起来，并作出准确的决策。
传统预算耗费了企业高层领导大量的管理时间，因而我们要做的就是从传统的费钱、费力和破坏性的预算程序中解脱出来，让自己和员工的头脑与桌面都得到清理。记住，我们的目标不是要赢得预算游戏的胜利，我们的目标是要战胜对手。
2企业融资要量力而行
企业需要不断融入资金。资金短缺可能造成生产停顿或项目流产，摆脱传统思维中的亏损定义的局限，就能做出更明智的战略选择。
——马丁·曼德
融资是公司发展的正常需要，这也是关系到公司生存发展的大事，一旦处理不好便可能带来严重的后果。
那么，企业高层领导在融资时，应注意哪些问题呢？
（1）筹资要有利于公司竞争能力提高
这主要通过以下几个方面表现出来：第一，通过筹资，壮大了公司资本实力，增强了公司的支付能力和发展后劲，从而减少了公司的竞争对手；第二，通过筹资，提高了公司信誉，扩大了公司产品销路；第三，通过筹资，充分利用规模经济的优势，增加了本公司产品的市场占有率。公司竞争力提高，同公司能筹集来的部分资金的使用效益有密切联系，是公司筹资时不能不考虑的因素。
（2）始终保持对公司的控制权
公司为筹资而部分让出公司原有资产的所有权、控制权时，常常会影响公司生产经营活动的独立性，引起公司利润外流，对公司近期和长期效益都有较大影响。如就发行债券和股票两种方式来说，增发股票将会对原有股东对公司的控制权产生冲击，除非他再按相应比例购进新发股票；而债券融资则只增加公司的债务，而不影响原所有者对公司的控制权。因此，筹资成本低并不是筹资方式的惟一选择标准。
（3）筹资成本应低
筹资成本指公司为筹措资金而支出的一切费用，主要包括：①筹资过程中的组织管理费用；②筹资后的占用费用；③筹资时支付的其他费用。筹资成本是决定公司筹资效益的决定性因素，对于选择评价筹资方式有着重要意义。因此，公司筹资时，就要充分考虑降低筹资成本的问题。
（4）以用途决定筹资方式和数量
由于公司将要筹措的资金有着不同用途，因此，筹措资金时，应根据预定用途正确选择是运用长期筹资方式还是运用短期筹资方式。如果筹集到的资金是用于流动资产的，根据流动资产周转快、易于变现、经营中所需补充的数额较小、占用时间较短等特点，可选择各种短期筹资方式，如商业信用、短期贷款等；如果筹集到的资金是用于长期投资或购买固定资产的，由于这些运用方式要求数额大，占用时间长，应选择各种长期筹资方式，如发行债券或股票、公司内部积累、长期贷款、信托筹资、租赁筹资等。
（5）筹资风险要低
公司筹资必须权衡各种筹资渠道筹资风险的大小。例如，公司采用可变利率计息筹资，当市场利率上升时，公司需支付的利息额也会相应增大；利用外资方式，汇率的波动可能使公司偿付更多的资金；有些出资人发生违约，不按合同注资或提前抽回资金，将会给公司造成重大损失。因此，公司筹资必须选择风险小的方式，以减少风险损失。如目前利率较高，而预测不久的将来利率要下落，此时筹资应要求按浮动利率计息；如果预测结果相反，则应要求按固定利率计息。再如利用外资，应避免用硬货币偿还本息，而争取以软货币偿付，避免由于汇率的上升，硬货币贬值而带来的损失。同时，在筹资过程中，还应选择那些信誉良好、实力较强的出资人，以减少违约现象的发生。
公司筹资都有其代价，这是市场经济等价交换原则的客观要求。正由于此，公司在筹资过程中，筹措多少才算适宜，这是领导必须慎重考虑的问题。筹资过多会造成浪费，增加成本，且亦可能因负债过多到期无法偿还，增加公司经营风险；筹资不足又会影响计划中的正常业务发展。因此，在筹资过程中，必须考虑需要与可能，做到量力而行。
3加强监控，防范内部欺诈
春秋时期，楚国令尹孙叔敖修建了一条南北水渠。这条水渠又宽又长，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时侯，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至还把农作物种到了堤中央。等到雨水一多，渠水上涨，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。这样的情况越来越严重，一条辛苦挖成的水渠，被弄得遍体鳞伤，面目全非，因决口而经常发生水灾，变水利为水害了。
面对这种情形，历代行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动军队去修筑堤坝，堵塞漏洞。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决口修堤这个头疼的问题，他便贴出告示说，“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽调沿渠的百姓，让他们自己把决口的堤坝修好。”这个布告贴出以后，再也没有人偷偷地去掘堤放水了。
企业管理总是有漏洞可寻的，一些员工甚至可能为了自己的私利而做出损害团队利益的事情，在这种情况下，建立严格有效的监督内控机制来保护公司资产就非常重要了。就像故事中李若谷做的那样，建立严格制度，不许有人混水摸鱼。
“千里之堤，溃于蚁穴”，很多公司因为监控不力，资产被内部的员工监守自盗，造成不可估量的损失。而除了财务的损失外，这种事件的发生使得员工对于公司的信心和管理层的能力、诚信都产生怀疑和动摇，这种负面影响对公司的长远发展是不利的。
为了企业长期良好的发展，公司要制定能够防范资产流失的内控机制并且加以悉心维护。毕竟不能仅仅依靠人的道德自律，只有规范的制度才是强化员工道德和使公司的安全得到保障并运作良好的基石。
整个工作应从制定详尽的安全计划入手，同时管理层的要求和支持对整个计划的实施是非常重要的。最好的办法是从各部门员工处获取支持，以使计划能够覆盖所有主要的职能部门，这是保护公司资产的关键所在。
（1）财务管理控制
会计控制是公司内控机制的最重要部分。会计系统，特别是与其他业务(比如存货管理)相关的系统，其本质是提供内部控制机制，以跟踪资产并对有疑问的行为进行交叉核查。这样就使得会计部门成为公司内部控制计划的关键部门。
内控计划可能有不同形式，但都应含有以下基本内容：计划要将运营职责在各部门间相互分离，特别是那些直接控制资产的部门；员工应能胜任所负职责；所有交易记录和资产监管应分开管理。
（2）盗窃的途径
当为操作运营设定目标时，应付账款是会计系统中最容易和最经常被钻空子之处。即使没有流动资产，聪明的贪污者也会注意到在资金流出最大的地方，总是有机可乘。
为了防止这一现象，合理的步骤是将付款职能分开。如果一人负责支付的审查和批复，另一人负责开支票，那么出错和盗用的机会就会减少。
将收入登记入账是另一处可乘之机。就像处理应付账款一样，将付款和记账职责分开非常关键。负责销售的人员不应是将其计入总账的人员。如果你的公司还不是这样做的话，那么就需要做一些改变。
定期核实应收账款是否已收到以保持记录的准确性。有时银行对此也有所要求，特别是当应收账款用做担保时更是如此。给随机挑选的客户寄信要求确认欠款的数目是较为普遍的做法。
存货管理对盗窃行为来说尤为敏感。解决这一问题的方法非常简单：小心做好各项记录，最好按照会计功能做一个详细的电子备份，仔细处理公司货物。而使用带有合适的相互制衡机制的永久性存货管理系统，则有助于你严密监视所有行为。
工资单是另一个薄弱之处。盗窃工资不仅指武装抢劫运钞车，更多的是指员工伪造时间表，或是某位员工已经离职多日，却仍在为其打卡上班，从而导致工资慢慢地流失。
多余的现金有时会被用于短期投资，这是另一个需要监控的地方，因为它可能会被滥用。
（3）更多安全措施
然而，仍有一些掌握了关键技能的员工能够破坏堪称最好的、设计完善的保护系统。对此，你首先要保证以下措施已得到落实：
通知员工公司已设置并使用内控系统，但别告诉他们关于该系统的详细内容。因为他们知道的越多，就越有可能发现系统的弱点并试着去破坏。
你已经将记账与现金(或账户)处理分开，这样你就随时随地有了一道天然的相互制衡屏障。这是影响内控机制成功与否的关键之处。
管理人员要承诺保持内控机制的操作标准。除此之外，还要建立一个各主要部门参与并支持的内控系统。
会计系统可以作为发现错误和违法行为的工具，而不仅仅只是用于说明公司的财务状况。如果你还没有使用会计系统的这一功能，那么，一个强有力的工具正从你手中溜走。
以上就是一个制定并维护得较好的并且能够防范资产流失的内控机制的全部内容。这一机制在运作良好的状态下不仅能使公司的安全得到保障，还能够强化员工道德。因而建立这一制度本身就非常有价值。
企业内部建立一个有效的内控机制，不仅是必要而且也是必须的，因为内部欺诈给公司造成的损害是难以估量的——不仅使公司资产慢慢流失，还会影响企业凝聚力，动摇企业根基。
4与财务人员沟通至关重要
海狮巴乔决定带着家族成员向另一地迁徙，在那里它们可以获得更多的食物，能够更自在的生活。到达那里就要穿过一条很长的海峡，但那里有非常多的鲨鱼。还有，它们没有多少捕猎机会，必须自己带够鱼干。这是一次曲折的迁徙，途中它们几次遇到可怕的风暴，但在首领巴乔的带领下都挺了过去，现在马上就要通过那条可怕的海峡了，然而巴乔却不得不停止这次迁徙活动，因为此刻它才知道风暴中它们失去了大部分鱼干，现在已是“弹尽粮绝”。不过，这次失败的迁徙也并非毫无意义，它至少教会了巴乔一个道理：一个合格的首领不能只顾冲锋陷阵，还要看好自己的“钱袋子”。
在企业经营过程中，高层领导一定要注意与财务人员沟通意见。这对于保证企业正常运营有着非常重要的意义。
我们可以看到：一个企业对另一个企业实施兼并、收购，对方企业的其他人员可以保留，但其总经理和财务主管必须更换。由此，我们可以看出财务人员对一个企业有多么重要！
高层领导未必个个都是理财高手，他不可能在脱离财务人员的帮助下而精通所有财务问题。财务问题是企业中的喉舌，同时也是一门专业性很强的学问。高层领导要想决策正确，必须时常听听财务人员的意见。
听取财务人员意见的前提之一是财务人员能够提供正确的意见。我们时常碰到这样一种现象：财务人员在公司中很少与其他部门沟通，他们似乎独立地填制凭证，记账，结账，出具报表。恐怕彼此间的沟通，只是在发放工资与报销凭证时的几次照面。财务人员往往由于较少与外界(企业的经常环境)相接触，因而很难用全面、整体的眼光来看待企业所面临的抉择。这也是高层领导时常忽视财务人员意见的重要原因之一。
这里面也有高层领导的过错！如果你能时常与财务人员相沟通，你可以将企业的抉择以一种全面而整体的观点传递给财务人员；同时，财务人员也可以将公司的财务状况以自己的观点传递给你。
这种双向的沟通，将不断提高财务人员看问题的水平，从而使其意见更具参考价值，最终受益的还是高层领导自己！
不要错过任何可利用的机会，多听听财务人员的意见。
听取财务人员意见的好处：
①以客观的眼光分析企业的财务状况、盈利水平及现金流量状况；
②更加敏锐地找出其中的漏洞；
③知道自己力所能及的界限；
④明白下一步努力的方向；
⑤不被晦涩的财务术语所困扰；
⑥清楚经费的底限和可接受风险的上限。
你可以采取定期交流的方式或者不定期的方式常与你的财务主管相沟通，彼此交换意见。沟通时间可以是每月一次、每周一次甚至每天一次。
你也可以根据需要，随时找到财务主管，听取他们的意见。
需听取财务人员意见的情形：
①重大的投资决定；
②向银行贷款；
③对外抵押企业财产；
④重大的购买行为；
⑤向股东分配利润；
⑥发行股票、上市筹资；
⑦向非金融机构借款；
⑧巨额的偿债行为；
⑨增、减资决定；
⑩职员福利分配方案；
与其他企业合资、合并的意见；
对外兼并。
这些决定，必须要听取财务人员的意见！因为，你必须清楚：在这些问题上，财务人员比你专业，更熟悉事情的本来面目，看问题要比你更加客观。
经常性地与财务人员沟通意见，可以使高层领导更好地把握企业的财务管理，在为企业作决策时能更准确更客观。当然，作为企业高层领导，最后做决定的仍是你自己，财务人员无法代替你的角色，但你要做的是必须确定：你的决定的确是参考了财务专家的意见的。
5加强信用管理，防范赊销坏账
有效的信用管理可以使销售资金的使用更符合公司的整体利益，求得“最低赊销成本”和“最大销售成长”之间的平衡。
——张忠谋
对于企业管理者来说，加强企业的信用管理是必要且明智的，尤其是在尚未形成真正商业信用环境的今天，防范信用危机是企业管理的重中之重。
有一句话，用来概括信用和客户都是恰当的，它们既是公司最长远的收益，也时时带给公司最难预期的风险。商业信用交易中的卖方，其风险和损失的结果不外乎两方面：一是坏账，除了少数报损外，更多是挂账在应收账款、存货等形形色色的资产科目中；二是拖欠，是所有虽然能回款但长期占压的欠款资金成本。两种风险都对损益表和现金流量表产生负面的影响，但由于后者混杂于财务费用中，很少有单独的统计，常被众多企业管理人员视而不见。
面对被不成熟的信用环境和薄弱的信用管理基础放大数倍的风险，信用管理链成为一个必然被强调的观念。
信用交易是在商品交易基础上衍生的，因此信用管理链也应当与商品交易链环环对应。商品交易链可以概括为：客户接洽、商业谈判、合同签订、货物转移、货款回收和逾期追款。与之相应的信用管理链则有：考察评估客户、选择信用政策、制定保障(抵押担保)条款、跟踪货物账款、常规账款催收、特殊危机处理。
（1）构建信用管理组织
独立、明确的信用管理职能定位，必然要求独立的信用管理机构。系统的建立，流程的完善，都将最终落实到既有效率又讲效果的这一机构上。
组织方式在任何企业都是一个敏感的领域。信用管理机构和平级的销售、财务部门在工作上存在协作和监督的双重关系，更增加了这种敏感程度。信用管理所提供的，毕竟不只是收款和放贷的建议，它还对企业决策层制定收款放贷的游戏规则，对企业决策层以信用为由允许或否决一项业务产生重要影响。这种监督的关系，引发了很多企业信用组织方面的问题。
屡见不鲜的严重问题有：信用政策成了一纸空文；信用管理在众多管理者的观念中形成了错误的判断，认为信用管理扰乱了销售收款的传统责任，财务干涉业务等。最终，企业决策层需要花费大量的时间在信用政策的协调和执行上，甚至完全取代信用管理机构在企业中的角色。
一个良好的信用组织，必然符合如下几点标准：信用管理人员在技术上能提供专业的观点；在利益上能独立于销售业绩奖惩而提供中立的观点；在权责上能在大多数情况下与销售部门协调。
（2）客户管理为重
客户管理虽然在信用交易发生之前，但却是信用管理的重中之重。
要控制核心客户的数量。核心客户有两种：一是按照“二八原则”界定的大客户，即按照历年对销售业绩构成80%的贡献率的最大客户；二是持续往来多年、享受较优惠的信用政策，但也容易疏于防范的中小客户。
核心信用客户的风险损失后果要比其他客户更严重，因而它的信息工作要求更细，信息管理成本也更高。
把握客户还款的特征。还款特征不完全与客户的交易能力有关，它是一种习惯。对交易一段时期的任何信用客户，都可以总结出这种习惯，从而需要采用有区别的催收策略。
设计客户评估的策略。信用管理的工作之一，就是要辅导销售和财务人员做好客户信息的搜集和分析工作。
从多角度的信用信息到信用等级的评估，需要一种模型。它将所有的客户信息归纳为几个方面，比如：经营能力、财务能力、交易过往记录等，每方面再分几十个细项，各细项分别设置权重分。然后，通过对每一细项打分，从量化和非量化的客户信息中得出客户等级(客户风险评分)，从而适用相应的信用政策。
在中国，企业信用管理主要应注意赊销坏账，例如，赊销的合理回报率没有保证；支持信用的资本资源不够充分，经常需要自身和银行融资来保持还款等待期；信用记录以及与此相关联的信用监督和惩罚系统（包括商业手段和法律手段）不完善等。只有处理好这些问题企业才能健康发展。
6加速资金流动，带来最大利润
在企业的各种经营中，只有成本领先于竞争对手才是生存、发展和壮大自己的关键。
——约翰·帕特森
为了维持企业的业务活动，必须有资金不断地流动，资金停滞不仅不能产生效益，肯定还会带来损失，严重者甚至可能导致倒闭。因此，如何加速资金流动就是企业高层领导必须做好的问题。
资金不足、周转不灵，是高层领导最头痛的事。许多公司的经营状况并不差，但却经常感到资金周转不灵，经营困难。其原因通常有以下9种：
(1)产品滞销
产品制成后不适合市场需要，储存于仓库，收不回投入的资金，自然发生资金困难，无法继续生产和经营。在经济不景气时，许多公司因产品滞销，无法维持而倒闭。
(2)材料呆存
购入材料的目的，是为了迅速制成产品，销售出去，收回现金，以便循环使用。如购入材料质量不适合用，在库呆存太多，必然造成运营困难。
(3)固定资产投资过多
有的高层领导规划不周全，拼命扩充设备，增加固定资产投资，投产后产品销售不出去，造成资金周转困难。
(4)负债过重
公司负债过多，利息负担过重，当营业不能获得相当收益时，负债到期无法清偿，势必形成以债养债，利息进一步增加，恶性循环，营运更陷于困境。
(5)货款收回太慢
产品售出应及时收回货款，资金才能周转，如应收货款过多长期收不回来，甚至造成呆账、坏账，必然导致资金周转不灵。
(6)经营发生亏损
营业发生亏损，入不抵出，资金越来越少。长期下去，企业将无资金可用，经营无法进行，公司终必关闭。
(7)盈余无适当保留
每年盈余全部分光，无适当保留。如增加设备扩大经营必须靠借债支付，借债要付利息，利息增加盈利则减少，互相循环影响，营运更感困难。
(8)虚盈实亏
在物价持续上涨情况下，公司的盈利是涨价因素所形成的。因为账面记录与成本计算是按历史成本计算的，而售价是按现时价计算，两者之差转化为利润，除去上交所得税后，再去购买实物也不能补偿已耗用实物；越周转盈利越多，而实物量越少，造成账面上盈余，实质上亏本。时间一久，资金困难的问题更为严重。
(9)欠缺周密的资金计划
有些公司虽然有盈利、资金也不少，但由于缺少一个周密科学的资金计划表，一旦发生未预料的情况就会产生困难，而且资金使用效果也不会好。
高层领导要想解决资金周转不灵或不足，应以预防为主，其方法不外乎针对上述各种原因，一边观察一边加强控制。例如产品及材料不要库存过多；固定资产投资，应作好估测，不可盲目扩张；应收货款要加强管理落实责任，及时回收；营业有盈余时，对生产经营所需资金应适当保留，以巩固财务基础；当然最重要的是不发生亏损。除此之外，解决资金不足途径有以下几种：
(1)公司增加资本金
由业主直接以现金投入公司，增加公司可运用的资金。
(2)发行公司债券
报经国家批准，发行公司债券，以解决资金不足。
(3)筹措债务资金
向银行申请借款或票据贴现，以及向其他单位、团体、个人借款；还可改变贷款结算条件和方式。
(4)加速处理呆废料及闲置资产
呆滞材料及废料的存在是管理上的一个死角，尤其数量多、金额大时，对公司是个严重问题，它不但积压资金，还要支付仓储费、保管费及维护费。有些积压呆滞物资是越压越不值钱，甚至变质。变卖后既可收回部分现金，还可节约部分费用，增加公司盈利，何乐而不为呢？
(5)减少固定资产投资
公司增加固定资产投资后，如营业额及利润不能成比例增加，即会变成难以摆脱的负担，故扩充设备、增加资产，必须事前做好市场调查，搞好预测及计划，避免“先天性不良”，造成公司亏损。所以要尽量减少盲目的固定资产再投资。
(6)节省各种费用支出
节约各项费用支出，降低产品成本，一方面可以扩大利润，另一方面也节约了资金，使资金相对增加。因此，必须制定一套严密有效的成本费用控制方法，共同遵守，认真执行，方见其效。
(7)发动职工参与资金管理
资金运动是通过广大职工工作进行的。哪里有积压，何处有活力，职工最清楚。因此，必须把资金指标进行分解，实行分级分岗目标管理责任制，按期检查考核指标完成情况，奖优、罚劣，是解决资金周转不灵最根本的措施和方法。如库存材料定额应由采购和保管人员负责，产品销售由销售部门负责，产品生产周转期由生产部门负责，并制定资金占用额和资金周转期指标，有些指标还可分解落实到个人，做到人人有责。大家都动员起来，就可解决资金周转不灵问题。
为了保障资金周转，还要做好资金调度工作，而资金调度的最高目标就是：需要资金时，有钱可用，不因资金而影响公司的生产经营业务；资金多余时，又能适当运用，增加公司收益，从而达到在同行业中占用额减少，周转速度较快，创造剩余价值较多，最终实现公司的目标。
7每一分钱都要花在刀刃上
在企业的各种经营中，只有成本领先于竞争对手才是生存、发展和壮大自己的关键。
——约翰·帕特森
作为一名企业高层领导，要对企业的开支做有效监管，避免任何浪费行为，节约开销对企业的发展是至关重要的。
如何去控制不必要的花销，常用的办法是：
（1）防范攀比
在办公用品的购买上，这种症状的表现是十分突出的。公司人事部的经理对高层领导说，办公室需要购买两张桌子和1个茶几，尤其对人事部来说，这些办公用品的添置有助于公司形象的完美。如果你批准了，那可就惹下麻烦了，没过几天，其他部门的经理会不约而同地前来，向你报告，他们也需要改善一下办公条件……依此互相攀比下去，那样你就惨了，你不得不去派人购回这些东西，否则将无法将各部门的怒气抚平。这种购买活动，真是牵一发而动全身。
（2）不是非买不可就放弃
分析人们的消费心理，一般的人总是存在着“可买可不买”与“非买不可”两种心理活动。很简单的一个例子是，某公司为了业务需要，将添制8台计算机，这对一个正在发展阶段的公司来说，算不了什么，高层领导会很干脆地签下支票，让采购部门去办理。但是正是有了这种应该买或者是可买可不买的心态，使人产生“非买不可”的压力，在某种情况下，反而会造成一种错觉，滋生“他都有了，那么我也应买”的群体攀比心理，导致公司购买更大数量的同类物品。
（3）滚雪球式的开支
如果公司的某项费用如滚雪球一样难以控制，必然会影响到公司的其他工作。公司推行办公自动化，就是一个典型的例子。
某公司准备改善办公条件，专门组建了一个办公自动化小组，以便使机器的购买、设备的配套和经费等问题得以落实和妥善解决。经过一个多月的论证、调查和询价，决定为公司先购置10台计算机，并建立一个小型的计算机网络终端。当设备进公司那天，公司各部门如过节一般欢快，但是第二天财务部又接到了更多的账单。
因为购买回的计算机，还需要大量的辅助设备等等其他的开支。办公室秘书部门与电脑配套，购置了3台打印机；财务部门则购买了新式的财务软件，其价格远远超过了整机价格；为高层领导和两位副总购买了3个隔音罩。结果，到两个月以后，财务部门发现，为电脑的配套开支已远远超过购买设备主机的费用。
所以在购买新设备的时候，深思熟虑的高层领导总是亲自审定报告，决定购买与否，以防止这种滚雪球似的开支出现，避免那种互相攀比的风气发生。
每一家公司都有节约成本的绝招，即那些相对而言比较容易节省开支的办法，但下面这些做法对大多数公司来讲都适用。
(1)租用
过去的几年一直是商品买方市场，物业租金不断降低，成千上万的租户无事可做。如果你是个声名不错的租户，你的房东会竭尽全力让你留下来，这可是你讨价还价的绝好机会。
(2)利用废纸的背面
你也许会嘲笑这种显得非常小气的做法，但是如果你认真计算过你的公司每年在办公用纸上的开销，你就会惊讶地发现这个措施的成本节约效果是多么显著。事实上，很多著名的大公司早就开始这样干了。同样的思路还可应用于公司的其他方面，例如与别的公司合用办公设备、会议室等。
作为一名企业高层领导，任何时候都要对开支精打细算，降低成本，减少费用。精明的高层领导，总是把一元钱当两元钱用，该用的时候，就把钱用在刀刃上；不该用的，一元钱也不多花。因为，他们深知，如果在某一个地方用错了一元钱，并不只是损失了一元钱，而是花了更多的钱。