应用典范
摩托罗拉（Motorola，美国企业，主营网络通信设备）
在2004年公布的世界500强企业排名中，摩托罗拉位于第17l位。
解释
人才延续性法则，指的是在人力资源管理中，使人才培养形成合理的梯度，保证人才的顺利更替，从而保证企业经营不因人力更替而出现大的起伏。
人才延续性法则在管理层中显得尤其重要。很多企业高层发生变动时，企业就可能出现巨大的波动，甚至一蹶不振，就是人才更替缺乏延续性所造成的。
典型案例
摩托罗拉公司是一个领导层延续不断、核心价值观得以维持的典范，类似齐尼思公司的那种动荡局面从来就不可能出现在摩托罗拉公司。
摩托罗拉的创办人保罗·高尔文在正式交权数年前就开始了对他儿子鲍勃·高尔文的培养。
当小高尔文还在上高中时，就已经开始利用假期在摩托罗拉干活了。小高尔文用了整整16年才当上了公司董事长，又过了19年才坐上了总裁的位置。小高尔文最初从管理仓库的职员做起，只拥有很小的特权。在公司里，他从来不以董事长的儿子或未来董事长自居。有一次，小高尔文早上7点到人事处申请一份暑期工作，一位经理让他不用排队直接去见人事部主任。但小高尔文拒绝了，因为他想和公司里其他人一样，从最底层一点一点干起。
鲍勃·高尔文在公司里逐渐成长。
在他父亲去世前的3年里，才开始分担董事长的职责。“最终，我父亲宣布我们共同负责。我们两人都可以处理任何问题，一方支持另一方。”保罗·高尔文的传记写道。经验从一代传到下一代，是一个日积月累的过程，往往需要好几年的时间。
1959年，老高尔文去世后，刚刚坐上董事长宝座的小高尔文就已经开始在考虑下一代的管理人才培养与权力交接计划了，而此时离他交权还有大约25年的时间！
鲍勃·高尔文上任不久，为了强化从内部提拔人才以保证领导层的延续这一想法得以实现，保证公司在任何时候都有一些能干的内部人员处在接班的状态下，可以随时接任领导之职。他主张设立由“总裁班子成员”组成的总裁办公室。高尔文认为，一个办公室不能只有一个头，而是在任何时候都由一个多人班子（通常是3个人）组成。高尔文在他的自传中这样写道：“大家对接班的顺序总是心照不宣的。对这25年中可能出现的任何意料之外的变故，我们都做好了充分的准备。”
在较低的各个级别上，摩托罗拉公司的每个办公室都是由两个或3个人组成的管理班子领导，而且这已成为整个公司培养管理人员与保证领导层连续性的一个关键机制。
尽管管理界的一些有识之士对这种方法颇有争议，加之这种方法实施起来的困难也很大。但高尔文却认为，这种方法绝对是利大于弊。他在1991年写道：“高层的‘管理班子’要想取得成功，就必须有一些在他们的事业初期就开始担任并逐步适应这样一种工作的候选人。只有在公司的各个岗位上担任过类似的职务，一个人才能获得经验。‘管理班子’的做法有其弱点。一些经理们不喜欢这样做……有时管理班子会发出混杂的信息……于是，在某一阶段，一些管理班子可能运转不畅。一些人辞职不干了，还有一些人可能一直坐冷板凳。但在大多数情况下这种做法还是很有效的。现在还在这样做就是最好的证据。总之，这是一件好事。这种做法源源不断地给我们提供了最优秀的训练有素的接班人。对提供久经考验的总裁候选人来说，这种做法绝对是有益的。”
例如，1993年，乔治·费希尔——总裁办公室的一个关键成员离开摩托罗拉出任柯达公司总裁。对很多公司来说，如此能力非凡的一位总裁意外地离开公司，必将会引起混乱和骚动。但在摩托罗拉公司，情况却并非如此。
另外两名总裁办公室的成员（加里·图克，54岁；克里斯托弗·高尔文，43岁）很顺利地承担了更多的责任。同时，摩托罗拉公司从内部众多训练有素的管理人才中选拔出3名成员以充实到总裁办公室。费希尔在离去时心情轻松自如，因为他心里清楚，摩托罗拉对这一意外之举会应付自如的。