应用典范
戴尔（Dell，美国企业，主营计算机办公设备）
在2004年公布的世界500强企业排名中，戴尔位于第93位。
解释
长远规则原则，指的是在人力资源管理上，着眼于长远发展，满足企业较长时期的人才需要，而不采用救火式的管理方法，缺人补人，多人裁员的被动做法。
在很多失败的企业里，“人力资源”成了“人力支援”，人不够就招聘，然后管理一下薪资、流动等，根本没有一个长远的人才战略。
典型案例
1988年的戴尔，年销售总额仅为1.59亿美元，充其量只能算是“小荷才露尖尖角”，可是14年后的今天，戴尔风暴已席卷整个电脑业，它的PC机、服务器、工作站源源不断地运往福特、波音以及像德意志银行这样的超霸集团。其销售额已被改写成120亿美元，年均增长率为54%，公司的规模平均每两年翻一番。
如此惊人的发展速度，如果没有一个健全的人事制度，是万万做不到的。
许多公司在招聘人员时，抱着的是一种将他们带进公司提供一份差事的态度，不会去考虑人才的长期发展。可戴尔公司却不是这样的，他们在招募人员时，考虑的是邀请他们参与到公司的成长中来。如果双方都比较满意，并速配成功的话，戴尔公司会对他们的工作进行细分化，或调整各营运项目在公司所占的重心，因此，他们的工作将可能屡有变动。这就要求招募的人员要有足够的潜力来超越目前的定位，因为培养一个全方位的多面手，一直是戴尔公司比较看重的。
戴尔公司有一个规矩，这也是员工工作的一部分，那就是所有人都必须时刻寻找，并发展自己的接班人。这就意味着，这件事并不只是在准备移调到新工作岗位时才必须做的事，而是工作中永续的一环。
该如何在今日的应征者当中，找到确实可以成为明日领导者的人才呢？那种具备学习者的质疑本质、随时愿意学习新事物、具有开放态度并且能提问思考，经验与智慧均衡发展、在创新的过程中不怕犯错，以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人，正是戴尔公司要找寻的。
戴尔公司总裁迈克尔·戴尔坐在地板上将筛选出的履历表叠好，心里想着：“也许这个人适合这个工作，而那个人则适合另一个工作。”幸运的是，当时有很多优秀人才在找工作。戴尔公司从地区性的公司和竞争者手上挖了许多人才过来，同时，他们特别留意了那些想在本地工作的得克萨斯大学毕业生。戴尔认为，企业聘用了优秀的人员，优秀的人员会起到表率作用，进而带进更多优秀的人才。这种对人才的甄选，在戴尔的发展初期，就开始了这种人才的长远规划。
功夫不负有心人。
1986年，戴尔聘请沃克担任公司总经理，他是戴尔公司有史以来聘用的第一个重要管理阶层人士。此举成了公司的转折点。
沃克是个大胆的资本家，身兼其他几个公司的高级执行主管。戴尔公司在以超快速度成长的时期，迫切需要资金。沃克上任后先做了几件叫得响的事：首先是通过他在得克萨斯州商业银行的老朋友，借到了一笔数目可观的银行贷款。两年后，公司股票在沃克的努力下公开上市……
戴尔公司在创立时由于没有强势的董事会，在考虑理想的董事名单时，迈克尔·戴尔想到了两个人：科兹梅斯基和英曼。这两个人都住在奥斯汀，都了解电脑产业，并且都有很显赫的背景。科兹梅斯基是“泰勒戴恩电讯”的创始人之一，也是得克萨斯大学商学院的院长；英曼则是一家名为“威马克系统”的军事公司的董事长兼总裁，在联邦政府中有很广泛的人际关系。沃克和戴尔分头说服他们。他俩听取了戴尔公司目前的成绩之后，欣然同意加入董事会。随后两人提出多项明智的建议和非常有价值的意见，使公司以史无前例的速度成长时仍能一直维持挑战者的精神。
戴尔通过对公司的长远规划，造就了一大批叱咤风云的IT人物，成就了现在的戴尔公司。