应用典范
诺基亚（Nokia，芬兰企业，主营网络通信设备）
在2004年公布的世界500强企业排名中，诺基亚位于第122位。
解释
业务聚焦法则，指的是企业发展到一定规模的时候，对业务领域进行重新定位，将经营重心聚集于自己擅长的领域，而将非擅长业务出售或关闭的经营策略。
业务聚焦属于收缩性资产重组范畴，它不是资产规模的简单扩大或缩减，而是提高资产质量，以及资产的投资回报率。诺基亚曾经是多元化经营企业，通过业务聚焦，该公司将重心放在网络通信设备领域，并因此成为该领域的巨人。
典型案例
1998年8月的一天，位于芬兰赫尔辛基西部的诺基亚总部一片欢腾，人们打开一瓶又一瓶的香槟，庆贺公司销售网覆盖的国家超过了麦当劳。
当时，诺基亚的产品已经销往130个国家，比麦当劳多15个，在10个国家建厂，在45个国家设立销售办事处，拥有48000名员工，年销售额达到1180亿瑞典克朗。
芬兰，是一个并不显赫的北欧国家，而诺基亚，也不过是一个小村庄，最初的诺基亚公司，更不起眼，不过是一家小小的木材加工厂。
这一切，都和诺基亚的一个“败家子”变卖家产分不开。
这个“败家子”是诺基亚的总裁约玛·奥利拉。1993年，奥利拉下达命令：将移动通信之外的部门通通卖掉！
此命令一出，立即遭到大家强烈地反对，尤其是那些老员工，大骂奥利拉是在败家。
奥利拉没有改变自己的决策。他的理由是：卖掉其他部门，以保证移动网络和移动电话业务的持续发展。
他真的行动了。
每出售一个部门，诺基亚的老员工就会减少。随着部门的出售，诺基亚的队伍也越来越年轻。有一年，某技术学院一个班的毕业学生全都来到了诺基亚。
不久，所有芬兰人都认识到了，“败家子”约玛·奥利拉快速而坚定地转向电信业的发展规划以及出售诺基亚其他部门的“败家”行为是多么富有创意的决策。而正是这一决策使诺基亚步入了快车道。
任何看到：1992年诺基亚统计资料的人都知道，电信业务才是诺基亚的饭碗，可是，没有人能够作出丢掉其他部门的决策，除了奥利拉。当时，诺基亚是多元化经营的企业，1992年移动电话利润是655万瑞典克朗，电信利润是640万瑞典克朗，电视机制造亏损1176万瑞典克朗；电缆、机械利润是171万瑞典克朗；其他业务利润是139万瑞典克朗。
当人们举起杯，为超越麦当劳而庆贺时，奥利拉却一直强调诺基亚的成功是集体努力的结果，是诺基亚所有48000名员工共同的成就，他说：
“在个人看来，我的作用就是一个总推销员。”
约玛·奥利拉1950年出生于芬兰的库里卡镇。1979年，奥利拉暂时中断了他在伦敦一家银行的工作，开始服兵役。兵役结束后，银行就在芬兰设立了一家分行，奥利拉就成了该分行的主管。银行的一个大主顾就是诺基亚。通过一次对诺基亚现状的评估，约玛·奥利拉发现了诺基亚在与外界交流中存在的严重缺陷——缺少那些迅速成长的企业所要求的组织形式。于是，他建议当时的诺基亚总裁卡里·凯拉莫进行彻底的组织革新。
1984年9月，凯拉莫邀请奥利拉会面。在不久之后，奥利拉加盟诺基亚。
1985年，奥利拉被任命为外联部主管。
1986年，奥利拉被提升为财务主管。
1988年，凯拉莫自杀。凯拉莫的许多亲信相继离开，约玛·奥利拉不仅继续得到了信任，地位还进一步加强了。
1990年，奥利拉升任诺基亚移动电话部的主管。
199 1年l 2月，奥利拉很意外地被任命为新的总裁。
当时，诺基亚的员工对他并没有什么期望，因为，当时诺基亚危机重重，不少员工已经给诺基亚判了死刑。他们认为没有谁能够挽救诺基亚了。就连奥利拉本人，也没有什么信心。
但是，1992年的最后一个季度，奥利拉的信心随着资料显示的效益增长而提高了，到1993年，诺基亚已经摆脱了危机的阴影走向光明，奥利拉开始了大刀阔斧地革新。