应用典范
IBM（Intl。BusineSS Machines，美国企业，主营计算机办公设备）
在2004年公布的世界500强企业排名中，IBM位于第19位。
解释
文化再造法则，指的是对原有企业文化各个层次进行全面地改造，以形成全新的企业文化。
企业文化具有相对的稳定性，但这种稳定性并不否定文化革新的必要性。当一种企业文化已经从促进企业发展转变为阻碍企业发展了，就必须进行再造。企业文化的改造是企业深层次的变革，难度很大，但如果变革成功，收获也是相当可观的。
典型案例
随着企业的成长，曾经促进IBM走向成功的企业文化，如今已成为阻碍企业发展的绊脚石。为了振兴IBM，路易斯·郭士纳不仅要与旧有的企业文化做斗争，他还必须在公司内建立一个新的企业文化。
郭士纳知道想改变大型组织的企业文化是多么的困难。他清楚地意识到，只有一种方法才可以改变IBM旧的企业文化，那就是身先士卒，以自己独特的力量扫荡一切可能阻碍IBM行进的陈规陋习。
IBM提供终身保障制的好处在于它可以让每个员工觉得安全、稳定，坏处在于造成企业没有活力，如一潭死水。
郭士纳相信，IBM必须准备迎接变化，并且必须有紧迫感，愿意在必要时马上作出改变，否则在20世纪90年代迅猛变化的计算机产业中就不可能跟上潮流并取得成功。
为了振兴IBM，冲破现有文化的阻力，在公司内建立一个新的企业文化，郭士纳采取了一系列措施：
首先，也是最重要的，他废除了有几十年历史的不解雇政策。因为企业文化中的这个政策最能让人变得懒散和平庸。IBM的员工们再也不能享受终身雇佣制的奢侈。他们无所事事的日子一去不复返了：他们再也不能无论多懒散，无论一天工作几小时都能保住工作。通过废除不解雇政策，郭士纳破除了员工的安逸思想，使那些没做好本职工作的员工被淘汰，只留下那些真正有才华的人。在这点上，他绝不留情面。
在以前，IBM的每个员工来上班都必须衣着笔挺，郭士纳觉得这太死板，太严肃。事实上，IBM保守、单调的着装规范一直是公司最根深蒂固的习惯。郭士纳于是决定改变这个习惯，这有助于摧毁旧企业文化的其他部分。
所以，在IBM员工刊物《思考》（Think）杂志的后几页上，他将这个想法传达给了每个员工，即旧的着装规定被取消。白衬衫被随便的条纹衬衫所取代。结果，郭士纳很轻松地达到了目的。
在他正式任职以前，IBM的很多部门就已经换上了更随便的服装。郭士纳很少在公开场合提到员工应该如何着装。他私下里告诉同事，上班时该穿什么只需要一点儿常识就行了，而且他相信员工们不需要具体指示也会知道如何着装得体。IBM成了一个不拘礼节的公司，它再也不是一个死板、守旧的公司了。这个变化不是自然发生的，而是郭士纳大力提倡的结果，他想破除旧习惯，而更宽松的着装规定一实施，IBM就一改从前自命不凡的态度。
另一个典型的例子是他在会议上的骇人表现。
会前他要求各部门主管把运营情况和出现的问题全都写下来。即使偶尔看到某一个员工，他也不会停下来和他聊天。他这样做的目的是使IBM的人习惯于正视困难，在用户会议上，他鼓动人们对他的董事会发难。如果董事们回避问题，郭士纳就会指定一个董事负责解决，甚至他会从椅子上跳起来，毫不留情地训斥他的下属，这种直率的作风让整个公司都感到震撼。在一段时间后，IBM人知道了这么一个事实：要是被郭士纳点了名，别指望会听到一句称赞的话，多数时候都是他愤怒地责问：“这到底是怎么回事？”
郭士纳对待自己的下属也不像其前任那么温和可亲。在组建管理队伍时，郭士纳就说过：“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。”对他手下那批管理者来说，适应郭士纳的过程就如同达尔文的进化论一样残酷而且缓慢。IBM的经理常谈起，他们是如何被郭土纳叫住，并被要求立即对一名同事作全面的评估。
一位IBM员工说：“他想知道我对自己的上司怎么看。尽管我说的都是称赞的话，但当着他的面我始终感到心惊胆战。”开会时，郭士纳习惯对每个在场的人作一番评价。他说：“毫无疑问，在最初的一年里有些人企图给我服精神鸦片，我是指那些很糟糕的主意和计划。”
郭士纳成功地把紧迫感带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。他使员工们重新拥有了竞争意识，都想着去赢。如果IBM失去了一笔生意，就像自己也失去了生意一样。对于IBM，郭士纳是一股新鲜空气。他使IBM成了一个不拘礼节的公司，IBM人的思维开始接近同行业的人，它再也不是一个死板、守旧的公司了。
在努力改变IBM企业文化的同时，郭士纳尽量避免破坏IBM的主要优势：IBM的技术和出色的员工。郭士纳不想把洗澡水连同婴儿一起倒掉，但他确实想改变企业文化。他认为，态度是个更重要的问题，即一种在成功上建立起来的管理行为和管理结构。
在此过程中，郭士纳并不满足于对IBM旧的企业文化的小修小补。他很明显地看到旧的系统已经运转不灵了，公司若能够吸收一些人才就应该非常有建设性。他所做的努力当然与以前截然不同：鼓励IBM员工们对公司采取一种新的态度，对工作更认真，并且更愿意改变现有的工作方式。他想树立的是IBM不断地自我更新的文化。