2.1.1 集团公司战略管理的内涵
集团公司战略是指集团公司为实现集团使命所制定的决定全局利益和长远利益的竞争目标与计划。战略管理是一个动态过程，集团公司战略管理也不例外，完整的集团公司战略管理实施过程包括以下环节：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和战略控制。企业集团依据其对国内和国际市场的分析，研究市场竞争特点和产业结构变动发展趋势，立足集团现有和未来的优势，确定今后的发展战略；在实施战略的过程中又不断从市场和组织内部获得反馈，适时地调整战略部署。
集团战略管理不同于单体企业的战略管理，其原因主要是由企业集团的多级法人制所决定的。集团公司战略管理既包括自身战略管理，又包括对各子公司的战略管理。子公司战略管理服从并服务于集团公司战略的前提下，呈现出相对的自主性。
2.1.2 集团公司战略管理功能
1.明确集团的发展方向
企业集团一般实施多元化战略，涉足多种业务。集团公司通过实施战略管理，界定经营范围，明确集团发展的共同目标，可以增强集团的凝聚力和向心力。通过集团战略管理，使集团机构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以增强组织机构与战略的匹配性，优化资源配置，实现资源价值最大化。
2.提高集团应变力
集团公司通过明确利益相关者和自身的优势、劣势、机会、威胁，可相对从容地应对机遇诱惑和市场变化，提高风险控制能力和市场应变能力，进而提升集团竞争力。
3.加强子公司管控
集团公司通过战略制定和管理，明确了未来一定时期内子公司的战略目标，界定了子公司的经营框架，有助于提高对子公司的整体管控水平。
4.有利于实现协同效应
集团公司战略管理有助于实现母合优势，降低子公司的战略管理成本，提高管理水平，实现战略管理的协同。同时，战略协同的实现既有助于实现母子公司战略自身的协同，又有利于文化、人力资源、财务等协同的实现。
2.1.3 集团公司战略管理层次
安索夫认为战略和具体目标是可以互相转换的。两者可以在不同的时点、不同的公司层面进行转换。因此，一些绩效属性（例如市场份额）在某些时段可能是公司的具体目标，在另一些时点上可能成为公司的战略。而且由于公司上下都要详细描述各自的具体目标和战略，在典型的层级关系下，上一级管理层的战略元素成了下一级的具体目标。H·伊戈尔·安索夫，彼得·H·安东尼奥：《变革国家中公司发展战略》，中国人民大学出版社2004年版，第36页。
斯琴德尔和霍费根据安索夫的研究成果开发了战略的四个层面：职能层面、业务层面、公司层面和企业层面。
组织的类型决定了战略的层面。目标单一的小型公司较少考虑企业层面和公司层面的战略，大型的多元化公司需要重视每个层面的战略，其中企业层面指的是组织与公众的相互关系。广义上讲，公众包括公司的社会文化环境，它由公司进行业务活动的文化、人口、社区和经济系统组成。企业层面的战略也包括社会责任战略和伦理战略。
1.集团公司层面
集团公司层面战略（又称公司战略）最主要解决的问题是应该做什么样的业务，以及如何利用各个业务之间的关系并更好地发展这些业务，它是企业战略中的最高层次。从战略管理的侧重点来看，集团战略主要明晰三个方面的内容：（1）集团任务系统确定。集团任务系统的重心主要是确定集团的使命、价值观与愿景，它包括确定企业集团存在的意义、各业务单位应当遵循的集团整体的核心价值理念以及集团总体规划；（2）集团业务规划与发展规划。它包括确定公司的投资优先序列和各业务单元之间投资资本的分配方式，将公司的资源流向最有吸引力的业务单元；（3）确定集团主要业务的战略目标。
2.子公司层面
相对于集团公司层面战略，子公司层面战略属于业务层面战略。业务战略是指管理层为取得某一特定业务领域的经营成功而制定的行动方案和经营策略。它主要是对集团的各个业务进行具体的规划，是各业务如何实施竞争的战略。子公司战略的制定是由母公司主导，还是由子公司主导做出，取决于母子公司管理体制。无论战略由谁主导做出，集团公司都应当确保各子公司的业务战略之间协调一致、不冲突，并追踪业务战略的执行情况，从而确保业务层次的目标体系遵循公司层次的目标体系和战略主题。
业务层面的战略主要明晰三个方面的内容：（1）贯彻落实集团的使命、价值观与愿景的前提下，根据各子公司业务的特点，确定各自的使命、价值观与愿景，对业务所处环境的变化做出积极反应；（2）制定各子公司的具体发展目标，把集团公司的总体发展目标落实到各子公司的业务发展中；（3）确定关键的战略举措。业务的关键战略举措是指界定各业务单元在不同发展阶段的关键行动措施，其主要目的是解决如何利用好集团配置给予的资源，培育起自身什么样的核心能力，以获取在该业务范围内的竞争优势。制定恰当的竞争行动方案和市场经营策略，以获取持久的竞争优势。
3.职能层面
职能战略主要关注如何落实集团公司的公司层战略与子公司的业务战略。它一般是由更详细的方案与行动计划组成，涉及财务、生产、销售、研发、采购、人事等各个职能。职能战略制定的目的是使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。所以，它更为详细、具体和具有可操作性，职能战略规划主要侧重于四个方面的内容：各职能支持集团业务发展的总体原则；各业务职能的发展目标与主要阶段；职能战略实施的关键举措；职能战略实施的风险应对策略。
2.1.4 集团公司战略管理的主体、控制点与协同点
1.集团公司战略管理主体
在单体企业中，战略管理的主体是企业自身，战略管理主体与法人主体是一致的。在集团公司战略管理中，集团公司层面的战略管理主体与法人主体是一致的，子公司战略管理因集团公司的参与使得战略管理主体与法人主体可能是不一致的。在行政管理型管理控制模式下，集团公司往往主导子公司的战略管理；治理型管理控制模式下，集团公司与子公司共同成为子公司战略的实施主体；自主管理型管理控制模式下，子公司主导自身战略的实施。
2.关键控制点
集团公司战略管理中，集团公司应根据管理控制模式的差异，对子公司中战略管理中的关键控制点采用不同集权程度的控制，战略管理的关键控制点主要体现在以下几个方面：
一是子公司制定战略管理的流程。母公司通过制定统一的战略管理流程来对子公司战略管理进行控制，各子公司在战略分析、制定、实施、评价和控制的各个环节，必须按照集团公司规定或批准的流程来进行。战略管理流程的制定在体现流程制定的一般原则前提下，必须充分体现管理控制模式的差异。由集团公司主导的战略管理要充分体现集团公司的责权利，由子公司主导的战略管理要充分体现子公司的责权利，以确保子公司战略管理的规范化水平。
二是子公司战略管理的各环节。子公司战略管理的各个环节包括战略分析、制定、实施、评价和控制等的实施过程进行控制，对实施效果和偏差进行分析评估，寻找出现偏差的原因，并据此做出奖惩和战略修订方案。
三是战略管理的协同点。对子公司战略管理中存在的可能协同点进行控制，以提高协同水平，实现协同效应。
3.协同点
集团公司战略管理过程中的战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和战略控制等各个环节都有可能实现母子公司协同，认清并实现战略管理中各环节协同点，是集团公司战略管理的重要一环。例如，在战略分析制定过程中，集团公司可对宏观环境统一进行监控，协助子公司进行行业环境监控，明晰集团公司及各子公司所面临的机会与威胁；帮助子公司分析内部条件，以了解优势与劣势，制定外部环境与内部条件匹配的战略。在战略实施中，集团公司对子公司的战略执行进行指导，子公司间加强沟通交流并努力实现资源共享以提高战略实施水平，等等。
2.1.5 不同管控模式下的母子公司战略管理职责划分
1.行政管理型
行政管理型管控模式下，为实现集权的战略控制职能，母公司一般设置战略管理部门，而子公司一般不设专门的战略管理部门，其战略管理职能由子公司经理层直接或委授其他职能部门行使。
母公司战略管理部门负责制定集团的战略发展规划，并根据集团战略规划、各子公司内外部环境制定子公司的战略，报董事会审核后将各子公司战略下达到其董事会或经理层，子公司负责执行战略。母公司战略管理部门有权根据子公司战略执行情况及内外部环境调整子公司战略。因此，一般来说在行政管理型的战略控制中，子公司没有战略制定的权限，其战略管理职能主要是执行母公司为其制定的战略，并在战略实施过程中根据母公司战略管理部门的需要及要求报备战略执行情况，并根据母公司战略管理部门要求调整战略。
2.治理型
治理型管控模式下，集团公司为实现其战略管理控制职能，集团公司和子公司分别设置两级战略管理机构。
母公司战略规划部门负责制定集团的战略规划，子公司有战略规划制定的建议权。子公司战略规划部门依据母公司战略规划制定本公司的战略报母公司战略规划部门及母公司董事会审批。母公司战略规划部和子公司共同负责对子公司战略实施情况进行动态跟踪、分析和评估。母公司有权根据集团内外部环境对子公司战略予以适时调整。子公司战略规划部门需按照母公司战略规划部的要求适时将战略执行情况上报母公司战略规划部，并根据母公司战略规划部下达的战略调整意见进行改进。
3.自主管理型
自主管理型管控模式下，集团公司战略管理的职责主要局限于公司层战略。子公司战略管理部门负责子公司的战略制定，报集团公司审批备案。子公司根据集团公司需要报备战略执行情况，子公司在一定范围内可自行调整战略。当超出集团公司规定范围时，子公司战略管理部门调整战略应报集团公司审批。