6.2.1 集团公司品牌结构
集团公司品牌结构是指母子公司及产品品牌的结构层次性。集团公司的层次性结构特征决定了集团公司品牌结构包括集团品牌、子公司品牌和产品品牌三个层次。
1.集团品牌
集团品牌是由集团公司所拥有的企业品牌，它反映了整个集团的利益、价值理念和企业文化等，代表了集团对消费者做出的承诺并将本集团的业务、产品同竞争对手的区别开来。集团品牌可能同旗下的子公司品牌和产品品牌一致，也可能不一致。目前，许多国内企业集团具有产品品牌意识，却忽视了对集团品牌的塑造和维护。集团品牌是集团一笔巨大的无形资产，是集团业务拓展和品牌延伸的基石，也是集团竞争优势所在。
2.子公司品牌
子公司品牌是指企业集团中的各子公司所使用或创建的企业品牌，它反映了各子公司的利益、价值理念和企业文化等，代表了子公司对消费者做出的承诺并将本公司的业务、产品同竞争对手的区别开来。子公司可能使用集团品牌，也可能独自创建自身品牌，主要根据集团管控模式而定。
3.产品品牌
产品品牌是指母子公司提供的具体产品或服务所使用的品牌，反映了企业向消费者所提供的价值和利益。产品品牌可以同企业品牌相同，也可以不同。同一个企业的不同产品线也可能使用不同的产品品牌。
资料来源：王吉鹏等：《集团品牌建设》，中信出版社2008年版，第4页。
6.2.2 集团公司品牌模式
集团公司品牌模式是指集团内母子公司之间的多类别、多层次不同品牌之间的结合方式，其目的是为了取得整体协同效应与品牌差异性之间的平衡。集团公司品牌模式大致可以划分为统一品牌模式、多品牌模式、主副品牌模式和联合品牌模式。
1.统一品牌模式
统一品牌模式或称单一品牌模式，是指企业集团内的所有公司和所有产品都采用一个统一的品牌，并且一般情况下，公司品牌和产品品牌也是一样的。
集团公司采取统一品牌模式有利于降低营销费用，塑造统一的品牌形象，并有利于新产品快速拓展市场等，以最大限度地实现营销协同。许多企业集团都是采用了统一品牌模式，母子公司和所有产品都冠以相同的品牌。当然，如果统一品牌模式运作不好，也可能产生稀释品牌个性、降低品牌形象和品牌价值等不良后果，特别是当某一个具体产品出现品牌危机时可能损害整个集团在消费者心目中的正面品牌形象。
2.多品牌模式
多品牌模式或称独立品牌模式，这种模式指集团的所有成员单位根据产品和顾客需求的不同特点采用多个不同的子公司品牌或产品品牌。世界上很多企业采用了这种多品牌模式。例如，欧莱雅集团拥有近500个产品品牌，宝洁公司拥有300多个产品品牌，通用汽车拥有12个产品品牌，伊莱克斯拥有50多个产品品牌，可口可乐公司拥有400个非酒精饮料的产品品牌，联合利华拥有400多个产品品牌，箭牌公司通过益达、劲浪、绿箭和黄箭等产品品牌占领了中国口香糖市场的60%以上。
一般而言，采用多品牌模式可以突出各品牌的差异性，满足顾客个性化的需求，给低品牌忠诚者更多的选择，分散企业风险，鼓励集团内部合理竞争从而激励士气，避免了品牌延伸的负面影响，更多地占领零售商的货架空间等。当然，这种多品牌模式也存在一些不足，如增加了品牌营销费用，造成企业资源的浪费，相互分流客户从而造成内部多品牌的竞争，增加了品牌管理的难度，增加了投资的风险等。
3.主副品牌模式
主副品牌模式是指集团以一个成功品牌作为主品牌涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，如同产品的小名一样，以突出产品的个性形象。副品牌虽然适用面窄，但其内涵比主品牌丰富具体。如海尔在冰箱上相继推出“海尔小王子”、“海尔双王子”、“海尔大王子”、“海尔帅王子”、“海尔金王子”等。
集团公司采取主副品牌模式一方面可以充分利用主品牌的效应，使副品牌的产品迅速导入市场，从而节省了营销费用，并降低了新产品导入的风险；另一方面又可以充分发挥副品牌的作用，形成产品的差异化。但需要注意的是，采用主副品牌模式时，副品牌的失败可能损害主品牌的形象；而且，品牌传播的重心一定要放在主品牌上，而副品牌应处于从属地位。
4.联合品牌模式
联合品牌模式主要是用于企业并购、重组后形成的企业集团，是指两个或两个以上的品牌合并为一个品牌。如索尼和爱立信强强联合打造了索爱这一联合品牌，而戴克则是梅赛德斯—奔驰和克莱斯勒强强联合的产物。
使用联合品牌模式可以利用两个或以上品牌优势强化整体品牌形象，提升品牌价值，并可以协调下属公司品牌矛盾，尽快达到重组目的，不使原来的品牌资产减值。王吉鹏等：《集团品牌建设》，中信出版社2008年版，第6页。联合品牌模式的不足之处也是显而易见的，如集团公司对品牌的控制力降低，联合品牌的一方出现问题时极易影响另一方。
集团公司管控模式对集团公司品牌模式的选择具有重要影响。一般来说，统一品牌模式多为行政管理型模式的集团公司采用，多品牌模式一般多为自主管理型模式的公司采用，而主副品牌模式和联合品牌模式一般为治理型模式的公司采用。此外，集团的发展历史、形成方式、产业规模等也会影响集团公司品牌模式的选取。
6.2.3 集团公司品牌管理组织设计
集团公司品牌管理组织设计影响着品牌建设和集团管控目标的实现。实践表明，一个好的品牌管控组织结构有助于品牌建设；而一个差的品牌管控组织结构则难以完成品牌管理目标，甚至影响集团整体发展。因此，集团公司品牌管理组织的设计非常重要。一般来讲，企业集团品牌建设和管理工作中所涉及的机构主要有集团公司董事会或经理层、集团品牌管理委员会、集团公司品牌管理部、子公司品牌管理部，下文述及的机构权责因管控模式不同而有所差别。
1.集团公司董事会或经理层
母公司董事会或经理层作为整个集团品牌管理决策的最高机构，具有品牌管理的最终决策权。其职责主要包括以下几个方面：确定集团公司对集团品牌组合使命的解释，并确定品牌组合战略目标；选择集团品牌策略规划方案、品牌组合策略和相关政策；确定品牌管理体系、品牌组织机构选择、设置与调整变更，以及母公司高层品牌管理人员的聘任、委派和解聘权；对集团公司品牌策略目标产生直接或潜在重大影响的品牌活动的决策权以及例外品牌事项的处置权等。
2.集团品牌管理委员会
集团品牌管理委员会是集团公司经理层领导下的实施品牌管理的组织领导机构，其权责主要体现在两个方面。一是对上级机构——集团公司经理层的责任。这主要是执行和参谋责任，及落实上级机构的相关决策，为上级机构提供相关品牌参谋和建议。二是对下级机构的权利和责任。主要是指导和监督责任，即指导各下级机构的品牌管理和建设工作，监督检查各下级机构的品牌管理和建设工作。具体来讲，集团品牌管理委员会的职责有：全面负责母公司、子公司和所属机构品牌建设工作；审议品牌管理机构的建议、制度、规定和政策，品牌工作的方针、程序、方法；审议母公司、子公司的品牌长期规划方案，并协调解决品牌规划方案制定和执行过程中出现的问题；审核母公司、子公司年度品牌规划方案，并协调解决品牌规划方案制定和执行过程中出现的问题；审议品牌管理考核指标体系，提出品牌评价考核奖惩兑现建议；审议其他有关品牌管理的重大事项，并为母公司经理层决策提供参考意见；负责组织落实经理层关于品牌管理的有关决议，组织必要的人力、物力和财力对品牌执行情况进行分析、检查和评价；监督检查集团系统各公司的品牌建设工作；审议品牌分析报告，并提出品牌工作改进的意见与建议，等等。
3.集团公司品牌管理部门
集团公司是否设立品牌管理部门以及品牌管理部门在集团公司中的地位是集团品牌管理中的一个难点。很多集团公司的品牌管理部门往往发现自己处于左右为难的境地，如果过多介入子公司的日常品牌管理，会与子公司的品牌管理部门互相冲突；如果介入过少，又面临无品牌可管，形同虚设，造成集团品牌管理无力和弱化问题。一般认为，集团公司如果采用相对集权型的管控模式，那么就需要在集团公司中设立品牌管理部门；如果集团实行统一品牌管理模式，那么品牌管理部门的地位就需要与战略、人力、财务等部门具有同等的地位。
具体而言，母公司品牌管理部门的主要责任是：组织落实集团品牌管理委员会的各种决策和指派工作；做好集团管理委员会的秘书工作；负责集团品牌建设的专项课题研究工作和课题研究中的组织协调工作；负责研究制定集团系统的品牌策略和发展规划，确定品牌定位、内涵和架构；负责集团品牌规划方案制定的组织协调工作；负责研究制定品牌建设、沟通、传播、维护的总体策略及相关的品牌预算安排；负责品牌策略的组织实施、监督、检查品牌策略在集团系统内的实施情况；负责集团品牌的统一管理，研究制定品牌管理、使用规范；负责集团公司商标的管理；负责集团企业形象识别系统的编制、推广，并对执行情况进行监督检查和跟踪调研；负责指导各子公司品牌规划和具体品牌建设工作；负责对子公司品牌建设方案的初步审核工作，并提出修改建议；负责监督各子公司的品牌建设工作；负责协调各子公司品牌建设中的冲突；负责关于集团品牌管理和建设的其他工作。
4.子公司品牌管理部
子公司在集团公司品牌建设中具有不可推卸的责任。子公司层次往往也会设立品牌管理部，一方面要认真地落实集团品牌管理和建设的各项决策；另一方面，要具体承担子公司品牌管理和建设工作；此外，还要积极地配合集团品牌规划和建设工作，积极向集团公司提出相关建议。