8.3.1 旅行社企业文化概述
企业管理不仅仅是一门科学，而且是一种文化。随着人们对企业管理本质认识的不断深化，企业文化作为一种崭新的管理文化成为人们的共识。实施科学的企业形象管理，需要企业文化的支撑，企业形象管理的成果又会凝结成企业文化，融化在员工的思想中支配着员工的行为。企业文化建名牌之魂，是企业面临的共同课题。企业形象的竞争、培育特色的企业文化、对企业形象进行科学的管理，已经成为企业生存和持续发展的关键。
8.3.1.1 企业文化的涵义
企业文化是20世纪70年代末至80年代在企业管理领域出现的新概念，综合各种提法，企业文化是企业在长期的经营管理实践中逐步形成的共同的文化观念，是企业倡导全体员工所共同认同的本企业的群体意识和行为准则。
企业文化是企业的灵魂和精神支柱，指导和规范企业的一切活动；企业文化包括企业物质、制度和企业精神三大要素，直接指导企业物质文明建设、制度文明建设和精神文明建设。
企业文化是在一个复杂的环境中，经过不断的实践和总结创造出来的，是企业员工必须信守的价值观念、道德准则，是企业风尚、理想、信念、最高目标、规章制度。
企业文化的本质就是企业价值观。一个企业有了共同的价值观，就意味着企业全体员工思想上的统一，企业的目标和领导决策就能迅速地转化为企业全体员工的行动。
8.3.1.2 旅行社企业文化的内涵
（1）无形性和有形性的交叉 旅行社的企业文化所包含的信念因素、道德因素、心理因素、精神因素和智能因素等，是作为一种文化心态和氛围作用到旅行社企业员工之中的。因此说它是无形的。但是作为反映和表现企业文化的外部标志却不难识别，如中国国际旅行社总社的“地球”、“CITS”和“国旅”是作为企业文化的载体，无形的文化正是通过有形的载体（人、设施、产品等）传递出来的。
（2）非强制性和强制性的结合 企业文化所倡导的价值观念和行为规范通过借助旅行社内部气氛的熏陶，集体精神的感染去暗示，非强制性的潜移默化来影响和控制员工的行为模式。可是，旅行社企业文化所形成的行为准则、共同目标又是强制性的，任何人无法抗拒。企业员工在非强制性和强制性的因素影响和制约下，接受企业文化，并自觉地按共同的行为准则行事。
（3）时代性与历史继承性的统一 旅行社的企业文化存在于社会物质文化生活环境之中，必然体现时代的要求，反映时代的风貌，与时代发展同步。旅行社的企业文化并不是凭空产生的，它是对传统的价值观念、行为规范的继承和发展，所以，旅行社企业文化是时代性与历史继承性的统一。
8.3.2 旅行社企业文化的内容
8.3.2.1 物质文化部分
物质文化层是企业文化结构的表层部分，主要指企业开展活动所必需的基本物质基础。企业物质文化是人们从直观上把握不同企业文化的依据。旅行社生产的产品不是满足消费者感官需求的有形产品，而是满足人们精神需求的无形产品，人们通过旅行社购买的是服务，也就是享受旅游服务的文化内涵。因此，旅行社企业的物质文化更应该体现以人为本的精神，通过企业建筑的风格、企业工作环境的布置、广告的策划、旅游线路的设计、活动内容安排以及旅游纪念品的发放等方面，充分展现企业自己的文化特色。
8.3.2.2 制度文化部分
制度文化层是企业文化结构的中间层部分，包括具有本企业文化特色的、为保证企业活动正常进行的企业领导体制、组织结构和各种规章制度、员工行为准则等。如企业中的厂规、厂纪，各种工作制度和责任制度，以及人际交往的方式等。
企业制度是企业的根本，是旅行社完成工作任务的重要保证。广义地说，旅行社的企业制度文化主要包括领导体制、管理制度和组织机构三个方面的内容，其中组织机构是企业文化的载体，管理制度是规范企业经营行为实现企业既定目标的保障，领导体制的产生、发展、变化是企业发展的必然结果。
企业制度文化是企业为实现企业经营目标，对员工的行为给予一定的方向性、规范性和强制性的文化，是企业文化中人与物、人与人、人与企业运营制度的中介和结合。它能使企业在复杂多变的竞争环境中始终保持良好的状态，从而保证企业经营目标的实现。
在企业制度文化建设中，要审视各种制度是否是以企业的根本性需求为基础、是否与企业最本质的目标相联系。俗话说：没有规矩，不成方圆。制度文化建设是企业文化的骨架部分，任何一个企业离开了制度就会成为一盘散沙。但由于制度是一个企业基本观念的体现，反映了企业对社会、对人的基本态度，因而制度又不是随心所欲不受任何制约的。并非所有的规章制度都是企业文化的内容。只有那些符合企业价值观要求、增强企业向上精神、激发员工积极性和自觉性的管理制度，才能构成企业文化的组成内容。
8.3.2.3 行为文化部分
企业的行为文化，是指企业领导者和员工在经营、学习、娱乐活动中产生的文化，包括企业经营、教育宣传、社交公关、文体活动中产生的文化现象，是企业经营作风、精神面貌、人际关系、价值观念的具体和动态反映。从结构分，包括企业家行为和员工行为。从运作过程分，又包括企业与企业之间、企业与政府之间、企业与社会及企业与消费者之间的行为等。在此，我们仅就结构方面做些简单的阐述。
（1）企业家行为企业家在企业文化建设中起着创造者、培育者、倡导者、组织指导者、示范者、激励者的角色。企业家的特质、个人魅力、工作风格和经营哲学等均对企业文化建设产生重大影响。企业的高层主管往往是企业文化、企业风气的创立者。他们的价值观直接影响着企业发展方向。企业家要使自己具备适合社会主义市场经济要求的文化素质和正确的经营思想，然后才能在企业员工中加以倡导和推行；在倡导和推行新观念和行为方式时，企业家不能单纯凭自己作为企业领导者所拥有的法定权和强制权，主要地要靠自身的影响力，靠自己所具备的人格力量、知识专长、经营能力、优良作风、领导艺术以及对新的企业文化的身体力行，躬身垂范，去持久地影响和带动员工，使员工看到这种新观念和行为方式能给企业带来发展，给员工个人带来更大的利益。
（2）员工行为 企业员工是企业的主体，企业员工的群体行为决定企业整体的精神风貌和企业文明的程度，因此企业员工群体行为的塑造是企业文化建设的重要组成部分。在具体的实践中，员工通过自己的具体行为，贯彻执行领导的决策，实现企业的经营目标，展示企业的精神风貌，体现企业的文化特色。
8.3.2.4 精神文化部分
企业精神文化层是企业文化结构的核心层，是指企业在长期活动中逐步形成并为全体员工所认同的共有意识和观念。包括企业的价值观念、企业精神和企业道德等。精神文化是企业文化的最深层结构，是企业文化的核心和灵魂。在市场经济条件下，许多企业家越来越深刻地认识到，培育富有本企业特色的企业精神，是一个企业得以生存和发展的强大精神支柱，是增强企业凝聚力和员工责任感的有力思想武器。企业的精神文化主要包括企业精神、企业道德、企业价值观念、企业风貌等意识形态。
（1）企业精神 即为企业员工所认同的包含该企业自身特点的正向心理定势、价值取向、主导意识和发展方向，是一种团体精神。它是经过长期精心培育而形成的，是企业的灵魂，是企业全体人员信奉的精神信念，是推动企业发展的动力。
（2）企业道德 是指员工在经营活动中调整内外关系的特定职业行为规范的总和，它以社会基本道德和行为规范为标准来调节企业和社会、企业与企业、企业与员工以及员工与员工之间的关系。企业道德虽不具有法律那样的强制性的约束力，但它有积极向上的示范效应和感染力。
（3）企业价值观 企业价值观是企业全体员工在共同信念、共同利益的基础上形成的群体价值观。对于旅行社来讲，价值观为旅行社的生存和发展提供了基本方向和行动指南，是旅行社全体员工的价值标准。企业价值观决定着企业的宗旨，规范着企业的信念。
（4）企业风貌 良好的精神风貌是企业的活力之源，它不但在员工之中产生强大的凝聚力，极大地提高员工工作的积极性和主动性，而且也可提高员工的素养，使员工逐渐养成举止规范、谈吐文明的习惯，时时处处能体现出与众不同的精神风貌。员工在与消费者交往过程中，易于给对方留下好感，容易得到认同和沟通，最终会引申到消费者产生良好的印象，使现实的消费者会变得更加忠诚，潜在的消费者会变成现实的消费者。
8.3.3 如何建立和塑造优秀的旅行社企业文化
企业文化是一种现代管理思想指导下形成的管理方式。在新的世纪，如何解决旅行社企业发展中的文化问题，积极培育和建设有特色的旅行社企业文化，以优秀的企业文化促进企业的长远发展，是企业面临的重要问题。加强旅行社的企业文化建设，应从以下几个方面着手。
8.3.3.1 转变观念，企业文化建设应适应环境发展
企业文化随着改革开放的推进和现代企业制度的建立，已经被旅行社接受。但是，有些旅行社对企业文化的认识还不是很清楚。因此，加强旅行社企业文化建设首先应该从思想观念上着手。特别是在以下两个问题上转变观念。
（1）旅行社企业文化建设与国内旅游大环境“无关”的观念改革开放后，众多旅行社的竞争、交通问题、设施更新、景点开发、物价涨跌、环境污染等所表现出来的诸多问题，无形中影响着旅行社的企业文化、企业形象、企业风貌。反过来，良好的企业文化，也能够帮助旅行社企业解决、克服大环境中的种种困难。
（2）旅行社企业文化建设与国际旅游大环境“无关”的观念随着国际旅游业的蓬勃发展，大量境外客源进入中国旅游市场，中国各国际旅行社积极与国际接轨，开发欧美、日本、东南亚等国际市场，努力吸引境外游客。同时，中国国内正在有越来越多的游客走出国门，进入国际旅游的大市场。无论是迎进来还是送出去，旅行社都要经受严峻的考验。这种考验除了地域条件、旅游资源、交通、食宿外，更主要的在于文化上的差异。所以，旅行社企业文化建设也要与时俱进，积极适应国际旅游的需要。
8.3.3.2 旅行社企业的榜样人物
旅行社中的榜样人物，既可以是高层管理人员，也可能是旅行社内的普通员工。无论是谁，成为榜样人物的相同点是，他（她）们都是企业行为的楷模。旅行社榜样人物的作用具体体现在：
（1）榜样作用 旅行社的模范人物是企业文化人格化的代表，企业员工对他（她）们由敬佩、爱戴到学着去做的过程，也就是旅行社企业文化认同和实践的过程。
（2）聚合作用榜样人物源于员工之中，其理想、信念、追求具有现实的基础，易于广大员工的认同，吸引周围的员工。
（3）舆论导向作用榜样人物的言行能影响舆论导向，起到引导员工言行、强化企业价值观的作用。
（4）调节、融合作用 榜样人物以自身的声望和地位，在解决旅行社内部各类矛盾和冲突时能起到调节、融合作用。
造就旅行社榜样人物并不是一件很容易的事，旅行社应该注意：第一，管理人员严于律己，成为全体员工的楷模。旅行社的管理人员应该率先成为旅行社的模范人物和广大员工的榜样。要求管理人员要努力成为员工普遍认同和仿效的楷模。第二，注意从广大员工中培养、造就榜样人物。从旅行社员工中树立榜样人物，最易得到其他员工的认同。因此，旅行社要注意从员工中培养和造就模范人物。但由于工作内容或其他因素的限制，基层榜样人物的先进事迹往往集中在某一方面，旅行社应注意从不同的侧面造就单项“标兵”。第三，给予榜样人物奖励，激发员工的效仿心理。旅行社对员工公认的榜样人物既要给予表扬、颁发荣誉证书等精神激励，也要给予他们足够的物质激励，如奖金、住房、奖励旅游等。这样才能激发广大员工争做模范人物的心理。
8.3.3.3 建立企业文化礼仪
旅行社既是工作组织，又是生活组织。任何一个企业都有一定的礼仪活动。对旅行社来说，礼仪活动主要有3种：
（1）工作惯常礼仪工作惯常礼仪主要是发生在员工工作中接待时的礼仪，如部门会议、培训会、工作动员会等。工作惯常礼仪是塑造企业习俗的重要形式，要创立好的旅行社行为模式和规范性礼节。
（2）纪念性礼仪 纪念性礼仪是指那些对旅行社具有重要意义的纪念活动中的礼仪，如社庆等活动。
（3）生活惯常礼仪生活惯常礼仪指在工作之余，旅行社开展的与广大员工生活直接相关的多种活动，如文体活动、联谊会等。
在纪念性礼仪和生活惯常礼仪中，员工接触增加，有助于培养他们对旅行社的自豪感和归属感，增进相互之间的感情和友谊，协调内部人际关系。旅行社企业文化礼仪一经创立，就要保持稳定性和连续性。
8.3.3.4 重视和利用企业内的非正式沟通网络
旅行社企业文化的塑造过程实际上是群体通过沟通而实现价值观一体化的过程。旅行社内的沟通按沟通的组织系统可划分为正式和非正式两种沟通。凡是通过组织明文规定的渠道进行信息的传递和交换都属于正式沟通；而在正式沟通渠道之外的信息的传递和交换都属于非正式沟通。在现实生活中，人们几乎不会在正式沟通渠道中把自己真实思想和行动表露出来。因此，非正式沟通渠道起着补充正式沟通网络不足的作用。所以，旅行社在企业文化的塑造中，要以积极的态度重视和充分利用企业内的非正式沟通网络，并正确引导和培养正常的、体现企业价值观念的非正式沟通网络的发展。
8.3.3.5 营造企业文化氛围
营造企业文化氛围就是要营造旅行社良好的气氛和情调，使员工能深刻体会到旅行社的整体精神追求、价值观念，从而使其思想得到升华并成为自觉意愿。
旅行社企业文化氛围由物质氛围、制度氛围和感情氛围构成。对于旅行社来讲，营造企业文化氛围，重点是营造旅行社文化的感情氛围，形成员工之间相互信任、工作配合的新型人际关系。
“本章小结”
（1）旅行社人力资源管理是旅行社在人力资源的取得、开发、使用、保持等方面所进行的计划、组织、激励和控制的活动。它包含选人、用人、育人、留人等四个方面的内容。
（2）旅行社人力资源管理过程是指旅行社通过确定用人计划，进行招聘、培训、绩效考评和有效激励等一系列活动。旅行社的人力资源管理部门要根据旅行社的经营目标确定现在及未来对员工数量与质量的需求情况，并据此制订详尽的计划；并根据招聘标准为企业选进合适人才，所以招聘是旅行社人力资源管理的决定因素之一；旅行社应结合自身业务和员工需求，选择合适的培训方法，对员工进行有效及时的培训，并对培训效果进行评价；对一个旅行社来说能否吸引并留住人才，将直接影响到旅行社自身的生存和发展。因此除了运用其他有效的人力资源管理措施外，旅行社更应注重建立完善的激励机制，把利益激励和精神激励结合起来，对员工进行有效激励。
（3）企业文化作为一种独特的管理文化越来越受到人们的重视，企业文化建设已成为现代旅行社企业管理的内容。如何建立和塑造优秀的旅行社企业文化，是旅行社企业文化建设实践活动中的重点和难点。
案例8-1：
国际旅游企业集团职业经理人业绩评估体系
在国外旅游企业中评估系统的名称是非常繁多的，有的称之为PDR（performance development review），有的是PAS（performance appraisal system），而更为普遍的是使用PMS（performance management system）——表现管理系统。虽然这些评估系统的名称各异，但核心的内容却大致相仿，下面就国际旅游企业集团中表现评估系统的八个重要组成部分做一简要的介绍。
首先是设定经理级人员在单一财政年度的主要工作目标（set annual key performance objectives and targets）。对于旅游企业的管理者在制定年度工作目标时大致是从以下几个方面去考虑的：提高客人满意度；提高员工满意度；加强质量管理；经营毛利达到预算的百分率；市场份额比例的攀升；运营成本和花费指标的降低。旅游企业在下一财政年度最亟须解决的其他问题也应列入当年的主要工作目标。应该说这种目标管理体系是一个纯粹的量化管理过程，因为制定目标的第一原则SMART（specific-—具体性，measurable-—衡量性，achievable-—操作性，Relevant-—相关性，time bound-—时限性），同时任何一个目标完成的结果都将以相应的百分比记录在案，当然赢利（主要指经营毛利）指标是一切指标的基础。
其次是进行半年工作表现的回顾（conduct bi-annual business and performance review）。这种评估和回顾主要是帮助高级管理人员反思，同时确认半年前制定的目标是否需要修正，而集团也会在可能的情况下为旅游企业的总经理提供人力和系统上的支持。例如9·11事件后中国大城市内集团管理下的旅游企业都在修改原有的预算（2002年度）以适应新形势的要求，同时开拓新的市场（如商散，团队，部委，会议和长住）在当前的情况下也会升级为下半年的首要执行目标。
第三是全年个人表现及发展目标的自我鉴定（self assessment for annual performance and development reviews）。各集团的区域总部会在对旅游企业总经理进行年终评估之前，要求其个人首先进行自我评估。它主要是针对总经理在完成上一年度目标情况以及自我能力提高方面进行自我评估。其中旅游企业经理人能力方面的评定可为国内旅游企业提供相当的借鉴作用。它主要包括：达到预期目标的能力；以客户为中心的意识；对不同市场中生意的透彻理解；解决问题的能力（内部和外部）；作出有效及时决定及判断的能力；创造团队协作环境的能力；对不同地域市场的适应能力；对不同文化（不同国别）的认同能力和创新的能力等。国际旅游企业集团正是依据这些能力年度评估的结果制定对下属旅游企业高级行政人员的发展计划和总体的培训计划的。
第四是全年目标回顾和表现评估（annual achievements and competencies evaluation）。作为全年的鉴定，集团或区域人力资源不会根据个人自我评估的情况作出修正或补充意见，大致上与自我评估的结果相差不大，除非是自评与总部评估的等级标准发生了不同的理解时，评估分数被修正的比例才会大一些。
第五是制定员工的发展计划（design personal development plan according to Individual’s performances and competencies）。此项计划一般由饭店经理人的直接主管就参评人今后12个月当中技能与知识上所需提高的方面，同时依据个人的特点提出相关的发展计划：降级使用；平级调动以继续加强锻炼；去其他国家的不同品牌的旅游企业进行学习；参与专业培训和课程等。更为重要的一点是在制定发展计划时首先要了解员工对今后5年的事业预期（career development plan），并把它视为今后提拔、调职乃至进一步进行智力投资的最基础的参照物。
第六是员工年度奖励方案的实施（implementing annual incentive plan and adjustment of employee packages）。年度奖励方案也是绩效管理的核心，即在员工固有的工资和福利系统（健康保险，人寿保险，养老金计划，配偶及子女待遇等）之外的奖励方案。这主要是以集团认定的个人表现及绩效评估分数（%）为依据，同时参照当前个人不同的年薪标准和员工在旅游企业中的工作时间进行具体的计算。这个幅度可能占员工年薪的5%至30%不等，但是奖励的基础依旧是以是否达到预算的经营毛利为基础。另外在实施奖励的过程中，除个人绩效之外，还要参照各地区人力资源流动率和国家之间的通货膨胀率等诸多因素，同时奖励的幅度还会考虑到合资方或业主方的意见等的因素。所以在年度奖励之外，工资的调整并不是每年都进行的。
第七是职业经理人的任免和全球人力资源调动系统（human resources transfer and GTS-global transfer system）。如果我们从国际旅游企业管理集团在中国的实践上看，调动、任免与业绩的评估是绝对紧密地联系在一起的。大约在一位总经理完成一任或两任（以2年为任期）后将依据他的能力和评估记录对其工作进行调整，很显然在许多旅游企业集团中，能力与业绩都不能胜任的总经理将会从此失去工作，这也就引出了下面的另外一套系统。
最后是旅游企业总经理地筛选和鉴别过程（identify and select qualified hoteliers）。不同的旅游企业管理公司都有着各具特色的遴选办法。例如有的公司会对学历和相当年份的工作经历有相当明确的要求；有的公司会将鉴别的主要工作交给专业的猎头公司完成；而有的公司会对资历、学历和推荐人的意见进行全面的调查核实；也有的集团会让专业公司对相关人员进行第一次的全面测试，包括旅游企业知识、个人能力、逻辑思维、形象思维、财务课题、投资管理等方面的内容进行测试。
在测试和背景调查结束后，集团出具聘用意见，候选人一旦获准录用则会开始加入集团的背景教育和相关的培训，这些培训一般会在集团总部或区域总部进行，这中间还包括对集团主要系统的学习及集团内各部门的熟悉过程。另外也有可能出现暂时的代理性职务如代理总经理或以高级经理人的角色先在其他理由企业学习一段时间。
总体来说，国外旅游企业管理集团的业绩评估是其人力资源管理环节中最为关键的链条。虽然近年来国外集团的评估系统已相当简化，甚或有了与中国本土靠拢的趋向，但作为一套细化的管理系统和集团标准，可供国内旅游企业或旅游集团借鉴的地方还很多。因为它的重点是用量化的方式来估算某人的行为和行为的结果为主要评估对象的，因为它的第一假设是行为会变为取得成绩的能力，而人的行为是可以改变的。
诚然，任何一种评估系统都会有一个侧重点，科学的评估系统在评估一个人的业绩时会遵照如下的一个百分率组合：30%注重过去；20%关注现在的业绩；50%预测人才发展的前景。应该说它的着眼点是让集团的整体人力资源在未来有更宽阔的空间发挥集体的才智和技能。
案例思考题：
1.结合案例，谈谈绩效评估在人力资源管理中的重要性。
2.国际旅游企业集团职业经理人业绩评估方法有哪些值得我们借鉴？
案例8-2
中国青年旅行社培训计划
中国青年旅行社股份有限公司于1997年底改制上市，从旅游产业成功地跨入资本市场，既迎来了不可多得的发展机遇，也面临着严峻的压力。公司决策层深刻认识到，目前我国旅行社的队伍建设落后于旅游市场发展的要求，较为普遍地存在着重业务、轻队伍、重使用、轻培养的现象，应当引起足够的重视。作为中国旅行社首家A股上市企业，中青旅必须建立培养人才、促使员工全面发展的机制，只有使员工最全面、最充分地发挥潜能，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。为此，必须在加强经营管理、创建优良业绩的同时，加大培养力度，锻炼和造就一支精干高效、素质优良的员工队伍。
为了卓有成效地实施培训工作，公司在1998年制定了《中青旅股份有限公司三年（1999～2001）培训规划》，明确规定了培训的目标、任务、原则、形式及组织实施等方面的内容。为保证培训经费，该规划提出在今后的三年内，每年提取公司净利润的1%～3%用做培训专项经费，5年内达到5%。
1999年，公司培训工作全面开始，建立了培训档案和培训卡制度，加强了对培训工作各环节的管理和控制，加强了对培训效果的反馈和评估，尝试建立适应上市公司要求，具有中青旅特色的培训体系。在广泛调研和多方论证的基础上，培训工作按“五条主线”推进，即：
（1）集中培训分为管理类培训、业务类培训和特殊类培训等三种形式，旨在提高各级管理人员的管理技能和水平，以及人事管理人员、市场营销人员、财务会计人员、行政文秘人员、导游人员的操作技能和业务素质，每月安排一次。
（2）专题讲座聘请总裁顾问、高等院校和科研单位的专家学者、政府部门有关负责人、股份制企业总经理、投资银行业有关人士和专职培训顾问主讲，主要内容围绕宏观经济、旅游市场、资本市场和企业经营管理各方面展开，重点促进员工转变观念、补充或更新知识等，每月安排3次。
（3）旅游淡季培训对旅游销售人员、导游人员进行旅游相关内容的培训，旨在提高旅游从业人员对行业法规政策的掌握和运用水平，导入新观念，改善知识结构，提高旅游从业人员的技能和业务水平。
（4）各部门、分子公司组织的内部培训根据各单位工作性质和经营管理目标，由各单位制定培训计划，安排相应的课程，对本单位员工在业务操作能力、工作流程和规则等方面进行培训，重点提高本单位员工的操作技能和业务水平。
（5）员工自我开发培训公司鼓励和支持员工利用业余时间自学，获得国家承认的资格证书，提高自身的综合素质以及适应社会变革和市场竞争的能力。
为完善培训体系，公司还加大了干部交流和员工轮岗的力度，这一措施可以促使员工不断调整角色，明确定位，多方位、多视角加深对企业和岗位的认识，同时也促使员工充分释放能量去迎接挑战，提高员工的工作能力和全面素质。
目前公司实施的各项培训与各部门的在岗培训和员工的自我开发有机结合，初步构成了立体式的教育培训体系，为把中青旅办成“一流”的学习型组织，实现可持续发展奠定了坚实的基础。
案例思考题
1.分析中青旅的培训策略。
2.企业应该如何做好培训？
案例8-3：
美国罗森柏斯旅行管理公司的企业文化
美国罗森柏斯旅行管理公司（Rosenbluth International）的企业文化由表层、里层、深层三部分组成。
（1）大马哈鱼（salmon）——罗森企业文化的表层部分。企业文化的第一个层次是指可见于形、闻之于声、触之有觉的物质文化，如旅行社的社歌、社旗、员工的制服等。罗森把大马哈鱼作为公司的吉祥物，寓意深刻，因为大马哈鱼的特点是逆流而上，不跟随潮流，不跟在别人后面亦步亦趋。罗森以此为吉祥物鼓励员工在创新中不要怕犯错误，而是要善于从错误中学习，不犯同样的错误；鼓励员工不能仅停留在为顾客服务的层次，要事事为客人提前着想，主动去了解每位客人的需求和想法。
（2）顾客第二——罗森公司的制度文化。企业文化的里层是制度文化，即企业文化的领导体制、组织结构、规章制度等反映出来的指导思想。罗森的制度文化集中体现在罗森现任老板Hal Rosenbluth 写的一本书中，书名为《顾客第二》。其基本思想是：仅仅强调顾客服务是不够的，因为没有幸福的员工，就很难有快乐的顾客。这种思想用两种金字塔表示出来：
罗森的制度文化包括以下政策：
严厉的爱（tough love）。罗森公司一旦发现所雇佣的员工不称职，就尽快解雇，认为否则就是对顾客以及其他员工的不负责任。罗森认为，我们不可能培训人们怎样心地善良，但我们可以选择心地善良的人。罗森把人品放在一个很重要的位置上。
门户开放政策（open door policy）。当员工与上级主管再三商量，主管听不进时，员工可直接到主管上一级那里；并且每一名员工都可以直接找总经理。
注重团队精神、团队荣誉。“罗森公司在世界各地的员工都富有集体主义精神，彼此配合默契，工作协调，像在一个大家庭里工作，环境充满乐趣……”罗森强调每一位员工都要重视团队荣誉，敬业爱业，绝不以一己不当行为而使集体受损。
“我们对员工今天的投资就是对企业未来的投资。”罗森十分重视对员工的培训、对员工素质的提高。比如，每一位新员工都要到费城总部接受为期3天的培训，接受企业的哲学、价值观以及服务思想。3天中有一项安排老板亲自为新员工倒下午茶，使员工感到自己是主人翁并且首先从老板那里学到了敬业、服务的精神。罗森对员工的重视使得罗森在旅游业流失率平均高达50%的情况下，除第一年外，流失率仅为6%。“正因为我们强调要使员工生活在一个满意的、促人积极上进的环境里，反过来，他们也同样时时为客户着想。”
（3）领先，不断超越自我——罗森文化的深层部分。企业文化的核心是深层文化，深层是指积淀于心灵的意识形态，即精神文化。它包括理想信念、价值取向、经营哲学、行为准则等，是企业之魂，支配着企业及其职工的行为趋向。
罗森的精神文化是：求新、求变、求精，创造需求，永远保持领先。
罗森创造需求的含义是一直走在市场前面。罗森认为，麦当劳进入中国后有很多人在吃汉堡包。所以需求原来是没有的，是创造出来的。麦当劳成功的经验是：引入当地缺乏的制度、管理、品质控制，再渗入当地特色。罗森也本着这种精神，在罗森成立的一百多年里，依靠员工的创造力，把变化看做机遇，先后开发出几十种产品和服务项目，使罗森一直是旅游业界有创建的带头人。而每一种创新，都代表着旅游业的新思路，都使客户从这些成果受益并改写着“旅游管理”这个名词的内涵。罗森管理的独到之处是，“优质服务，公司素质，技术水平，客户至上，全球实力”。
如果我们充分利用企业文化对全体员工的激励作用，发挥企业文化的导向力、凝聚力、约束力的作用，就能形成旅行社依靠在快乐而又有创造性工作的员工为客户提供超值服务的鲜明形象。
案例思考题
1.罗森柏斯旅行管理公司的企业文化有哪些独特的地方？
2.结合案例，谈谈企业文化构成部分之间存在着怎样的关系？
思考题
1.旅行社人力资源管理的特征有哪些？
2.旅行社应如何吸引和留住优秀人才？
3.旅行社员工的培训方式有哪些？
4.旅行社采用的绩效评估的内容有哪些？
5.为什么说企业文化建设是旅行社管理的重要内容？旅行社企业文化包括哪些内容？
学习参考书目
1.何忠诚，旅行社管理，广州：广东旅游出版社，2002
2.陈佳贵、冯虹，现代企业人力资源管理，北京：经济管理出版社，1997
3.宋耘、傅慧、李美云，旅行社人力资源管理，广州：广东旅游出版社，2000
4.王正华，现代旅行社管理，北京：中国旅游出版社，2004
5.胡君辰，郑绍濂，人力资源开发与管理，上海：复旦大学出版社，19989旅行社财务管理