3.3.1 经营管理战略的概念和特征
经营管理战略即是指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，以正确的指导思想，对企业主要目标、经营方向、重大经营方针、策略和实施步骤作出长远的、系统的和全局的谋划。而旅游企业经营战略，不同于某一层次具体的经营策略和措施，对于日常生产经营活动中产生的问题也难以作出直接回答，它具有下列特征：
（1）具有总体性，它是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切活动。
（2）具有长远性，它考虑的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题，通常着眼于企业未来3～5年乃至更长远的目标。
（3）具有指导性，它规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体员工努力工作。
（4）具有现实性，它建立在现有的主观因素和客观条件基础上。
（5）具有竞争性，其目的是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。
（6）具有风险性，它是对企业未来发展的规划，然而环境总是处于不断的变化之中，任何企业战略都伴随有风险。
（7）具有创新性。这源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业战略是无法适应时代发展的。
（8）具有稳定性。它一经制定后，在较长时期内要保持稳定（不排除局部调整），以利于企业各部门的贯彻执行。
（9）必须与企业管理模式相适应。它应建立在切实可行的管理模式基础上，管理模式也必须调整以适应企业战略的需要。
（10）它与企业战术、策略、方法、手段相结合。一个好的企业战略如果缺乏实施的力量和技巧，将不会取得好的效果。
3.3.2 旅行社经营环境分析
任何组织都需要随着周围环境的变化来调整或改变自己的战略。为了有效地应付这些变化，管理人员需要在进行战略选择时，着眼于关键影响要素。对企业进行环境分析，可以给出对组织所面对的战略状况的理解，使其作为战略选择的一个良好背景。
旅行社战略管理的目的是使本企业能够在未来的经营环境和经营领域中得到生存和发展。旅行社作为整个社会的经济子系统，其生存与发展都需要在适应外部环境条件的情况下才能获得。不了解外部经营环境，企业将很难采取有效的战略，在适应环境的不断变化过程中，求得生存和发展。旅行社实行战略管理，必须对外部经营环境进行深入细致的分析研究，以便弄清企业现在和将来所处环境的状况及其对企业的影响，把握企业发展的有利条件（机遇）与不利因素（威胁），进而根据企业的内部经营能力，制定切实可行的经营战略，为企业未来的发展指明方向。
3.3.2.1 宏观环境分析
企业宏观环境包括政治环境、法律环境、经济环境、技术环境、社会环境、文化环境和自然环境等。企业宏观环境分析，有时也简称为PEST（political，economic，social，technological）分析。对旅游企业来说，生态（ecological）影响及环境政策也是日益重要的管理环境因素。
（1）政治法律环境政治法律环境，是指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面。对跨国经营企业来说，其不仅应考虑本国的政治法律环境，也应考虑外国的政治法律环境。
具体地讲，政府可以通过制定财政、金融、工资、物价、就业、工作安全、环境保护等方面的法规和政策，从而影响企业的经营环境，以此增加企业经营事业发展的机会或者限制某些企业经营活动，对企业发展构成威胁。对旅游企业来说，其经营行为也同样受到国内法律制度的制约。如1998年12月2日，国家旅游局和外经贸部发布《中外合资旅行社试点暂行办法》。它的颁布实施，是我国旅游业进一步扩大对外开放的重大举措，对我国旅游业的发展必将产生深远的影响。
（2）经济环境经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。因为企业活动是一种经济活动，所以经济环境在影响企业经营的众多因素中是最基本和最重要的因素。
一个企业经营成败与否，在很大程度上取决于整个经营运行状况，旅游企业研究经济环境必须考虑下列主要因素：
1）整个国民经济的发展状况。
2）总人口、人均收入和消费品购买力，是与旅游企业发展水平紧密相连的经济指标。
3）产品结构的构成与发展，消费和积累基金的构成及其变化，产业结构目前的构成与变化。
4）通货膨胀、价格的升降与货币的升值与贬值，都会影响居民的出游能力。
5）利率的升降和信贷资金的松紧程度。
6）经济基础设施。
由于我国旅游企业特别是旅行社，许多业务面向国际旅游市场，因此旅游客源国的经济环境尤其是人均国民收入状况、个人可支配收入、外汇兑换率、就业率以及国民经济状况等都应是分析的重点。
（3）技术环境技术环境是指一个国家或地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动向等。对一个企业来说，当然要特别关注所在行业的技术发展动态和竞争者技术开发、新产品方面的动向。技术开发是一个战略问题，也是当代企业最主要的职能之一。
旅行社应尽量采用高科技成果，尤其是现代通讯技术对旅游企业的经营带来巨大影响。计算机的巨大发展是新一代技术的最突出代表。如早在1997年底，美国已有56%的旅行社接通因特网或加入商业性网络服务，这比1995年翻了一番还多。在上网的旅行社中，42%在网上建立起了自己的主页。
（4）社会文化环境社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。社会文化环境也包括社会阶层的形成与变动，人口的地区性流动，人类年龄结构的变化，社会中权力结构，人们的生活方式及工作方式的改变等。这些方面必然要反映到企业中来，影响到社会对企业产品及劳务的需求数量及类型，也改变着企业的战略决策。旅行社的客源来自国内和国外，因此旅行社不仅应关注我国的社会文化环境，而且还应关注各旅游客源国的社会文化环境，如生活方式的改变、劳动力数量结构、消费者人口特征的变化、广泛的环保运动等。
（5）旅游业与旅行社的可持续发展旅游业的可持续发展是当今世界各国所关注的焦点问题，1997年，联合国第十九届特别会议首次将可持续旅游业列入联合国可持续发展议程。1998年10月，在我国桂林召开的亚太地区议员环境与发展大会第六届年会将会议主题确定为旅游与环保，这表明旅游与环保的和谐统一已成为一股势不可挡的世界潮流。近几年的旅游业的发展情况更是充分证明了这一点。所以，无论是旅行社还是其他旅游企业的发展都必须坚持可持续发展原则。从战略上看，旅行社如果定位于符合可持续发展原则并能够自律的旅行社，也比较会树立良好的企业形象。因此对于旅行社来说，其所经营的旅游产品首先应符合可持续发展的要求，如生态旅游就被认为是一种符合可持续发展原则的旅游产品。
3.3.2.2 微观环境分析
企业的微观环境，是指与企业产、供、销、人、财、物、信息等直接发生关系的客观环境，这是决定企业生存和发展的基本环境，主要指企业与顾客、竞争对手以及企业所在社区等有关机构之间的关系，其中最主要的是行业内竞争对手、潜在竞争对手、顾客、供应商、替代产品等。
（1）行业内竞争对手企业在经营中，会面临许多竞争的挑战，竞争是影响企业经营战略的重要因素。行业内竞争对手间的市场关系和组织形态即市场结构和产业组织状况，是其中重要的一个因素。对单个旅游企业来说的话，企业更关心行业竞争程度、企业与主要竞争者之间的敌对程度。一个企业的竞争行动对其竞争对手会产生显著影响，因而可能激起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付，即各个企业是相互依存的。这种作用与反作用的结果，导致首先采取行动者及产业整体情况改善的不确定性。激烈的竞争是大量市场结构上的因素相互作用的结果，如行业内竞争者的均衡程度、市场上成熟度、产品的差异化程度、不同的竞争对手、是否有高固定成本、退出壁垒等因素都是产业竞争程度的影响因素。
（2）潜在竞争对手加入一个产业的新对手引进新的业务能力，也常常带来可观的资源，并有获取市场份额的欲望。结果价格可能被压低或导致守成者的成本上升，利润率下降。对于旅行社来说，消费者对旅游产品的选择较审慎，需求差异大，旅行社的进入壁垒主要是产品差异、消费者对现有旅游产品的偏好、获得分销渠道、转换成本、管理上的经验曲线作用等。换言之，现有的旅行社为维护目标的市场份额和现有利益，防止潜在竞争对手的进入，也必须在上述方面构筑进入壁垒。
（3）供应商旅行社的供应商是指为旅行社的经营活动提供各种旅游产品的企业。对旅行社行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供旅游产品的重要性。供应商的威胁手段：一是提高供应价格；二是降低旅游产品或旅游服务的质量，从而使旅行社利润下降。旅行社将各种旅游服务组成包价旅游产品，饭店、旅游景点、餐饮、交通运输等都是旅行社组合产品的供应方。旅游景点的资源若具有垄断性，经营者就会提高旅游景点门票价格，导致旅行社组团费用过高，从而反映出旅游景点具有较强的砍价实力。此外，由于我国民航部分航标旅游旺季运力不足，导致民航具有较强的砍价实力。供方砍价实力的增强导致旅行社“原材料”成本居高不下。
（4）顾客企业是为满足顾客的需要而从事生产经营活动，或者说，企业依赖于顾客的存在而存在，所以企业必须认真研究顾客的需要、需求的特征、需求的差异及变化的趋势。当前我国旅游企业客源结构发生了较大的变化。旅行社接待的游客有团队、散客、会议、商务人士等。旅行社不仅经营入境旅游业务，同时也从事国内旅游、公民出境旅游业务。可以说，与20世纪90年代初期相比，旅行社在客源结构上发生了较大变化。
（5）替代产品替代产品是指那些与本行业的产品有相同或相近功能或效用的其他产品。替代品的存在虽然比行业内主要竞争手对企业的威胁要小，但会对企业的获利能力产生影响。替代品的存在会增加消费者的选择余地，增加竞争成本，降低行业利润率。如果其他旅游目的旅行社推出的产品与本地区旅行社产品相似，则会对本地区旅行社的业务产生威胁，进而影响本地区旅行社产品的价格和获利能力。旅行社的替代产品还有娱乐、休闲、健身等广义休闲产品。
以上五种力量构成了旅行社微观经营环境。这五种竞争力决定了旅行社行业竞争的性质和行业的吸引力或该行业蕴藏的利润潜力。其原因是它们影响了行业内的价格、成本和企业所需要的投资，即影响了投资收益率的诸要素。但是，旅行社对行业结构也并非无所作为，旅行社通过其战略可以影响五种力量，如果能够改造其行业结构，它就能从根本上改善或破坏行业吸引力。
3.3.2.3 旅行社内部条件分析
旅行社战略管理的一个重要任务，就是在复杂多变的内外环境条件下，求得企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡。而旅行社战略的制定与实施，必须建立在现有实力基础上，因此，对企业内部条件的战略分析就成为旅行社战略管理不可缺少的环节。
旅行社内部条件分析的内容主要有：旅行社素质与经营力、市场营销能力、财务状况分析、旅游企业组织效能与管理现状分析等。
3.3.3 经营战略选择
一个企业的资源是有限的，如何才能把企业现有的资源集中在企业最关键的领域，形成竞争优势？那就只有进行战略选择。在一系列可接受的替代方案中作出选择不是一件容易的事情，因为每个替代方案都有自己的优点和缺陷，为此必须首先确定企业经营的范围和重点，并对每个替代方案的有效性进行评价，比较优缺点、风险及效果，最后从中选择一种较满意的战略方案。
3.3.3.1 确定经营的范围与重点
（1）经营范围是指在一定时期内，旅行社根据自己的资源特点所确定的从事生产产品的种类或服务的领域。一般来说，一个企业的经营范围具有很大的伸缩性。例如，日本雅马哈公司将自己经营范围广义地确定为“娱乐产业”。在这个经营范围内，该公司产品从钢琴到电子琴，从电子琴转向立体音响设备，从钢琴转向家具，现在的经营品种已经扩展到射箭用具、滑雪设备、游船、网球拍和游乐场。大致所有娱乐产品都可以列入该公司的经营范围之内。在实践中，企业的经营范围一般由企业的初始战略、产品的多角化发展方向、市场的变化以及政治和经济形势的变化等因素决定。经营范围是否合理，经营方向是否稳定，都会直接影响企业经营战略选择的正确性和实施效果。为了正确地确定旅游企业经营范围，应遵循以下原则：
1）集中优势的原则。
2）相对稳定的原则。
3）合理性的原则。
（2）经营重点是指在一定时期内，企业根据自己的经营范围所确定的资源的重点投向。企业经营范围的确定，规定了旅游企业一定时期内的经营方向，但在具体时期内，资源的投向还需具体规定，这就是要确定企业的经营重点。企业的经营重点，是根据自己的经营目标确定的。为了实现经营目标，必须确定企业的优势和劣势，从而找出影响企业目标实现的关键因素作为企业的经营重点。确定经营重点的方法一般有以下三种：
1）市场剖析法即将旅游企业产品市场分解成几个主要分区，然后利用产品与市场的相关关系和市场分区内销售额的大小来确定企业的经营重点。
2）比较排除法即将本企业的主要经营活动和竞争对手进行比较，找出差距。然后按照逻辑排除的方法，进行肯定与否的分析，从中发现主要经营问题。最后根据企业的主要经营问题确定战略期的经营重点。
3）专家诊断法即聘请专家顾问对旅游企业的内外环境进行分析诊断，来确定企业的经营重点。运用这种方法，首先要聘请各方面的专家顾问人员，包括旅游市场学专家、战略专家、法律顾问、政策官员等。然后将旅游企业的基本信息资料和企业的战略目标分送各专家，并回答专家关于企业经营状况的询问。专家根据各自从事的理论与实际研究，对企业的经营状况提出各自的诊断意见；然后各专家同经营者一起对企业会诊，交流各自意见，相互补充，从而开出诊断处方，确定旅游企业经营的优势与劣势，提出改进意见，确定企业的战略重点。
3.3.3.2 战略方案的评价
企业经营战略方案评价的目的在于确定各个战略方案的有效性。它是在对战略分析的基础上，论证战略方案可行性的过程。由于战略选择是选择方案中最适合企业特点的战略方案，因此，战略评价的重点应是评价企业经营战略目标同企业的总体目标是否一致，经营战略方案本身包含的目标和方针是否一致，以及预期取得的经营成果同经营战略假设的基础是否一致等方面。为了保证战略方案选择的准确性，战略方案的评价应符合整体优势最大化原则和竞争优势最大化原则。战略方案评价的方法常用的有以下几种：
（1）定性分析的方法即通过个人的创造力、判断力、预见力、直觉力和经验等，来分析、评价和论证战略方案的可行性。常使用的方法有：头脑风暴法、德尔菲法等。
（2）定量分析的方法即运用传统的定量分析技术来评价战略方案的可行性。主要有：盈亏平衡分析法、成本控制法、投入产出分析法等。
（3）产品市场分析法这是企业战略方案评价中最核心的工作。主要有经验曲线法、波士顿矩阵法、通用电器矩阵法及产品生命周期法。
3.3.3.3 战略方案的选择
企业经营战略的选择，是经营战略评价分析的结果。决策者从被选方案中选择较满意的战略方案，是一个高难度的战略思维过程，是决策者的专业知识、工作能力、业务水平、实际经验、领导作风和领导艺术的集中体现。战略方案的选择通常有SWOT分析、战略选择矩阵、战略聚类模型等方法。这三种战略选择方法均为概念型模型，即从概念出发，通过对企业内外部条件的分析来确定战略位置，提出相应的战略，因此给决策者提供的是一种思路，并不能实际决策企业的战略。因为除了运用这些模型的帮助外，还往往取决于许多非理性因素，如领导人的价值观和风险态度等。所以企业进行战略选择时，应考虑以下影响因素。
（1）决策者的价值观和风险态度。
（2）外部环境的压力，如政府要求企业承担一定的社会责任等。
（3）现行战略的继承性和企业文化的压力。
（4）企业内部的人事和权力因素。
（5）主要竞争对手的反应情况。
另外，企业在作出战略选择时，还要采取权变的态度，如果内部条件或外部环境发生变化，企业应及时调整和修改已选定的战略，这样才能够保证所选择的战略有持续的优势。
3.3.3.4 战略方案的种类
一般来说，旅行社企业选择的总体经营战略有密集型发展战略、一体化发展战略和多角化发展战略三种。
（1）密集型发展战略密集型发展战略是指企业现有产品尚有发展潜力，于是充分挖掘自身潜力，实现自我发展的战略。其具体形式有：
1）市场渗透市场渗透指企业利用自己在原有市场上的优势，积极扩大经营规模，不断提高市场占有率和销售增长率，促使企业不断发展。采用这种策略，一般地说，市场竞争比较激烈。企业应在产品质量、价格、服务和企业声誉等方面下工夫，不仅要巩固原有市场的老用户，而且还要积极设法刺激潜在顾客，利用原有市场创造新的用户，同时还要努力争取将顾客从竞争者手中夺过来，以此来增强企业在市场竞争中的优势，促进企业发展。
2）产品发展产品发展是指企业依靠自己现有力量，努力改进老产品、开发新产品、发展新品种、提高产品质量，从而使现有企业不断地成长和发展。旅行社采用这种策略，就要积极创造条件，不断进行产品开发工作，以求保持自己的产品在质量、价格等方面的优势。针对现有市场，不断开发适销对路的新产品，以满足顾客不断增长的需要，使企业成长发展另一个重要途径。
3）市场开发市场开发或称市场发展，它是指企业在原有市场基础上，去寻找和开拓新的市场，进一步扩大产品销售，从而促进企业成长和发展。为现有产品开发新市场，是使企业成长的最常用战略，其采用的主要方式是扩大地理区域。这种策略适用于企业的产品在原有市场的需求量已趋于饱和，开拓新的市场，打开新的销路，能使企业得到进一步发展。但是企业在开拓新的市场时，事先必须掌握它的特点和要求，选择合适的销售渠道，采用正确的营销手段，否则会遭受很大的风险和损失。
（2）一体化发展战略一体化发展战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，沿着其产品生产或业务经营链条的纵向或水平方向，不断扩大其业务经营的深度和广度来扩大自身经营规模、提高利润水平使企业得到发展壮大。旅行社若沿着业务经营链条的方向发展，称为纵向一体化。旅行社若沿着水平方向发展，则称为水平一体化。一体化发展战略是我国目前组织旅游企业集团的主要途径，它有利于深化专业分工协作，提高资源深度利用和综合利用效率。其具体形式有：
1）后向一体化发展它是指旅行社以原有经营的业务为基础，旅行社业务经营范围的扩大沿其生产经营链条向后延伸发展企业原来生产经营业务所需要的各种旅游服务产品，如饭店、交通、娱乐场所、景点等。旅行社可以把旅游服务供应部门联合起来，组成企业集团或联合体，统一规划和发展。后向一体化常被看做是一种出于降低成本或提高保证供应程度的防御战略。
2）前向一体化发展它是指以旅行社原有经营的业务为基础，旅行社业务经营范围的扩大沿其生产经营链条向前延伸，使企业的业务活动更接近旅游消费者或涉足零售环节。前向一体化更多地被看成是一种出于扩展市场的进攻型战略。
3）水平一体化发展又称横向一体化，它是指把性质相同、生产或提供同类产品的企业联合起来，组成联合体，以促进企业实现更高程度的规模经营和迅速发展的一种策略。水平一体化战略，可以通过契约式联合、合并同行业企业的形式实现。这种策略已成为我国最主要的组建企业集团的途径。
（3）多角化发展战略社会经济的不断发展，引起市场需求和企业生产经营结构的变化。企业为了更多占领市场和开拓新市场，或避免经营单一事业的风险，往往会选择进入新的事业领域。所谓多角化发展战略，是指企业增加不同的产品或事业部的战略。西方发达国家许多大公司都是通过多角化发展而实现公司的成长。研究表明，实行多角化经营的大型公司的经营业绩往往高于未实行多角化经营公司的经营业绩。因此，多角化发展战略已成为世界上大企业普遍采用的战略。具有如下形式：
1）同心多角化发展它是指企业充分利用自己在技术上的优势及生产潜力，以生产某一项主要产品为圆心，积极地生产工艺技术相近的不同产品，使企业的产品种类不断地向外扩展，向多品种方向发展。企业的经营类型具有以某种方式相互联系的共同“路线”，如相似的技术、销售渠道、管理技能等。如前述的产品开发和市场开发的发展战略就属于同心圆多样化发展。
2）水平多元化发展它是指企业充分利用自己在市场上的优势及社会上较高的声誉，根据用户的需要去生产不同技术的产品。例如旅行社可以利用其在旅游市场中的影响，生产和销售旅游用品或旅游纪念品，以此扩大自己的经营范围和规模。
3）混合多元化发展它是指企业为了减少未来可能出现的风险，积极发展与原有产品、技术、市场都没有直接联系的事业，生产和销售不同行业的产品。在国外，一个企业同时经营彼此无关的几项甚至十几项事业的现象非常普遍。选择这一战略，可能有三个出发点：一是避免风险；二是获取更高的投资报酬；三是利用原有的资源优势。
“本章小结”
（1）经营是企业为生存、发展和实现长远目标而对企业经济活动进行运筹、谋划的综合性活动；管理是指对企业经营活动进行计划、组织、指挥、控制和协调等各项工作的总称。人本主义管理是现代企业管理的核心。
（2）旅行社经营管理的主要内容是经过深入的市场调查掌握信息，搞好市场预测，进而科学地进行经营决策，由此确定旅行社经营发展目标，并编制旅行社经营计划。旅行社管理职能分为计划、组织、指挥、协调和控制五个程序。旅游产品的特性和旅行社自身所处的经营环境，决定了我国旅行社经营特点和管理方法。树立经营思想，就是尊重客观规律、讲究经营艺术、尊重经济效益。
（3）旅行社经营管理战略是经营管理中一个很重要的方面，具有总体性、长远性、指导性等特征。要制定合理高效的经营管理战略，首先要进行全面的经营战略内外部环境分析，包括政治、法律、经济等宏观环境分析，也包括企业的微观环境分析。在环境分析的基础上，确定企业的经营重点和范围，并运用科学的方法对多种经营战略进行评价，最终作出选择。
没有门市的旅行社
世界上的绝大多数旅行社都是通过门市部直接销售旅游和度假产品，而今这一传统的销售方式仍被广大旅游者所接受并占主导地位。法国新边界旅行社的门市部遍布法国全境，通过门市销售，其知名度和营业额一直名列各个旅行社之首。由此可见，门市销售仍具有强大的生命力。
然而，在20世纪90年代末的法国，紧紧追随新边界旅行社、知名度和营业额位居第二的是一家叫做德格利夫的旅行社。据调查，43%的巴黎人，50%的企业中高级管理人员、自由职业者、电子媒体，60%的互联网民都知道这家旅行社。尽管有如此高的知名度，你会惊奇的发现，这是一家没有门市部的旅行社。
那么，没有门市它是如何销售产品的呢？
德格利夫旅行社是法国第一家利用电子媒体开展业务的旅行社，它充分利用互联网的普及率建立了自己的旅游产品网页，使每个可能上网的旅行者都可以看到其产品。可以说，法国每一台上网的电脑都是它的销售门市，这一新颖的销售方式以其信息量大、快捷、直观、足不出户便可以直接了解产品等新特色，迅速为广大旅游者所接受，顾客在查询旅游信息时候同时还过了上网的瘾。
尽管德格利夫旅行社的工作人员仅有160人，但是他们的信息源却有上千个，分别为20多个销售人员所管理着，这样就确保了他们每天都可以及时收到各种最新的信息，然后再以最快的速度发布到网页上，使每个可能进入他们网页的旅游者获得更新、更多的信息。他们的产品主任形象地认为，提供最可靠、最新的信息是制胜的法宝。
案例思考题
德格利夫旅行社的经营模式给了我们什么样的启示？
思考题
1.如何理解哈佛管理学的精神？
2.旅行社的经营特点有哪些？其管理上又具有什么特点？
3.旅行社经营管理的主要职能是什么？
4.旅行社管理现代化包含哪些方面？
5.旅行社的经营目标有哪些？试举例说明。
6.旅行社外部环境分析包括哪些内容？社会生活中日益兴起的可持续发展思想对旅行社经营有何影响？
7.常用的战略方案评价和选择的方法有哪些？
8.企业在进行战略选择时，还应考虑哪些非理性因素？试举例阐述。
学习参考书目
1.喻新宾等编著，现代企业管理，北京：教育科学出版社，1999
2.丁力主编，旅行社经营管理，北京：高等教育出版社，2001
3.蒋恩尧等主编，工业企业管理，杭州：浙江大学出版社，2001
4.杜江，戴斌编著，旅行社管理比较研究，北京：旅游教育出版社，2001
5.黎洁，赵文红著，旅游企业经营战略管理，北京：中国旅游出版社，20004旅行社产品开发4旅行社产品开发