只在那一瞬间，王石的背影有些凝固。摄影师和助手在互相交流着对照片的看法，被拍摄的主角则站在镜头前，有些孤独。他穿着深色西服，白色衬衫，没有系领带——在拍照之前，他很随意地问了一声：“要我系上领带吗？”然后，变戏法般地掏出一条淡色条纹领带。
这片刻的凝固转瞬被打破。他重新活跃起来，按照摄影师的要求做各种动作。作为当代中国经济改革的标志性人物之一，同时也是中国最受欢迎的商人之一，王石已经习惯于在镜头前做出各种表演性的动作。他还曾经为包括摩托罗拉、中国移动在内的公司拍摄电视广告。所有这一切对他而言都不陌生，就好像登山和管理公司一样顺理成章。他会自然地在摄影师的镜头前踱步、微笑，做出思考的样子。每次做完动作，他还会说些什么来调节气氛。他讲起自己为摩托罗拉拍摄广告的经历。其中一个镜头是开香槟庆贺，当时工作人员搬来了两箱香槟，他很惊讶地问，需要这么多香槟吗？结果是，所有的香槟都开完了，那个镜头仍然没有达到导演的要求。最后的解决办法是，他们往香槟瓶子里灌上了七喜汽水，拍出了导演需要的镜头。他给我们讲完这个故事，所有人都笑了。
采访一直延续到晚上10点半。在每个谈话段落结束时，他都要踌躇满志地挑逗提问者的好奇心：“接下来我会给你们讲一些我的新观念。”
他刚从英国返回北京，然后再从北京飞到广州，航班还因为降雪一度延误。当他终于出现在电梯口时，所有的人都围了上去。
谈话刚刚开始时，他显得有些疲惫。他的声音低沉，有时候会让人听不清楚。他也表现出了很强的戒备心。他对我们的第一个问题有些恼火。在事先发给他的采访提纲上，这个问题是：你是中国企业界少有的正面形象的商人和“好公民”，在一个原罪被渲染、商人名声极容易变坏的变革年代，您是如何变成一个“好公民”的？
他的反应是：“我当时心里就想，什么叫我怎么变得这么好？我本来就是个好人。没有我怎么变成好人的问题。大部分人都是好人。”
我突然意识到，面前这个被很多人描述为“倔强得像块石头”的男人，并不想表现得太与众不同。他利用自己的强势地位跳出我们的思维，开始宣扬万科是一家多么优秀的公司，而拒绝就他个人和我们所处的时代发表任何直接的看法。他甚至刻意不去看我。
但无论他多么规避这个问题，他仍然无法解释，为什么在一个拥有超过13亿人口的国度，商人中涌现出的正面形象如此之少。在许多时候，商人都是被质疑的对象。
“成功的关键不是技术创新，而是商业敏感、组织才能、串通和利用各种关系、在合法与非法之间的灰色地带悉心耕耘、卑躬屈膝地赔笑脸、恰到好处地拍马屁……这些人知道怎么讨人欢心，知道在哪里可以找到他们需要的进口批文，知道怎样可以躲避法律的‘红线’，知道怎样在三教九流中间安身立命，知道怎样引诱拉拢那些有权有势的人为他们提供帮助，知道怎样在谋取非法利益的同时还能保持清白之身。”在描述中关村历史的著作《中国的新革命》一书中，作者凌志军这样概括中关村早年的商人们。一个庞大的计划社会突然开始向商业社会转变，突如其来的自由让人意识到更多的束缚，而要想突破这些束缚，很多时候必须牺牲道德上的优越感，才能换回物质和利益上的丰盛。
不过，在这些同时代的商人中，王石有些与众不同。王石曾经提过一个被广泛引用的事例——在2003年10月云南弥勒举行的一个企业家论坛上，主持人问在场的数百位企业家：“谁敢说你们没行过贿？没有行贿的请举手。”王石描述道：“在座的老总们就开始你看我，我看你，过了一会儿开始有人举手了，举手的姿势很缓慢，像做贼心虚似的，最后有五六位举手。我想在当时的氛围中，大家都默认：在多数新兴企业中，一定存在行贿，不行贿是不正常的。”
在王石的自传《道路与梦想》中，这位中国最传奇的创业者之一写了他早年几次拒绝接受贿赂的事例。他拒绝时经常说的一句话是，“王石就是摇钱树，如果王石需要钱，也不会通过这种方式”。对王石和万科不行贿也不受贿的高调，大多数人难以置信，尤其是对一家经常需要同政府交往的房地产企业而言。
更让人惊讶的或许是王石并没有将万科变成自己的公司。我们已经没有机会证实，如果王石将万科私有化，这家中国最大的房地产公司会造就多少千万和亿万富翁，王石本人又能在那些热闹的财富排行榜上位居第几——在2007年《福布斯》的中国富豪排行榜中，前十位富豪中有六位涉及房地产行业（杨惠妍、许荣茂、郭广昌、张力、张欣、卢志强）。取而代之的是，王石成为中国最著名的职业经理人。
与此同时，他开始把万科的业务集中在城市住宅开发上，他将早期万科涉及的非地产业务纷纷出售，这时，中国的民营企业大都在进行多元化尝试。在随后很长一段时间内，王石和万科的专注都成为中国商业的一个话题。
王石的登山探险又让他成为一个“时尚”人士。他开始频繁出现在各种媒体上，从商业到时尚，甚至娱乐。曾有一段时间，人们热衷于将他和英国维珍集团的创始人理查德·布兰森相比。在商业上富有冒险精神的布兰森同样热衷于参与各种探险活动，包括驾驶游艇和热气球横渡大西洋。据说，这曾经让王石大为恼火，他反问一个提到这种比较的记者：“他（布兰森）是谁？”
他的曝光率如此之高，有一次当他在西安的回民小吃街溜达时，一个当地人盯着他说：“我认识你，你是中国移动的老总。”——王石曾为中国移动拍过一个传播率极高的广告片。
他也频繁参加各种公益活动。他是由企业家发起组成的阿拉善生态协会的成员和第二任会长。在各种访问中，他频频提及企业公民的概念，表示万科将会承担更大的社会责任。在一个房地产商备受攻击的年代，王石和万科承诺“不囤地，不捂盘”，“超过25%的利润不做”。
他在商业上的成功和道德上的完美让他的崇拜者和怀疑者遍布各地。在西安附近的小城蓝田，马达斯班——建筑师马清运的事务所——西安分公司的一位管理人员对我说他只崇拜王石这样的商人，因为王石“是个爷们”，不会屈从于任何不道德的力量，而仍能获得成功。“我就想知道，他（王石）难道真的没有行过贿？”在谈论王石时，一家食品公司的管理人员问我。
没人能够明白，王石为何能够在这个经济激烈变革的年代幸存下来，并且为自己赢得了好公民的名声。但是所有人都赞赏他的“社交商”，他在处理各种错综复杂的人际关系方面拥有惊人的天赋。曾经提出“学习王石好榜样”的地产商冯仑举过一个例子：假如你有一个朋友，犯了事逃跑，有一天，他突然跑到你这儿要钱，你给还是不给？很多人选择不给，给的话就是帮助他逃跑。或者给了不敢说。只有少数人会明目张胆地给。王石的做法是，他给钱，但是反复告诉这个人，让他去自首，这钱是让他去自首的路上用的。如果这个人被抓，公安局找到王石，问：“这钱是不是你给的？”王石会说：“是，但是这钱是让他去自首用的。”而嫌犯也会这样说。“王石把人性和原则结合得很好，太了不起了。”
还有一个例子是王石自己提到的。万科有一名员工酒后开公司的车，车毁人亡。过错不在公司，公司也不追究车祸车毁的责任。不过员工的母亲不愿意，哭诉到王石那儿。但如果给这名员工补偿，就是违反了公司制度。王石的方法是，当场动情地宣布，每个月从自己的工资中扣钱出来给这位母亲。
能够让王石和万科走到今天的，还有王石和万科的学习能力。56岁倡的王石坚持发博客，而他同时代的商人中很多人仍不会用电脑；他注意到自己的坏脾气，然后开始有意克制；他还能随时拉下面子向身边的公司和人学习。据说，有一次王石和人吃饭，饭桌上大家聊起了碧桂园。曾经当面斥责过孙宏斌“睁眼说瞎话”、“吹牛”的王石铁面不改，说碧桂园也就是红极一时，不能持久。但是当万科的研究人员把对碧桂园的商业模式分析报告递给王石，王石仔细研究之后，大惊失色。他给当晚饭桌上的每个人打电话，说自己要收回对碧桂园的评价，“这是一家好公司”。
王石身上的自我克制能力也让人赞叹。他说自己在攀登珠峰时，途中休息，无论队友怎么叫，也不会出来看风景。因为他知道自己的目标是登顶，不是看风景。在谈话中，他总是刻意地避免谈论自己。而我惊讶地发现，在他接受过的无数次采访中，他都把自己隐藏得很好。没有人知道王石究竟有怎样的目标和雄心，他对我们这个社会的构想和期许是怎样的。在漫长的交谈过后，尽管饥肠辘辘，他拒绝吃面前的蛋糕。“我不吃甜的东西。”他笑了笑。等到一碗简单的“餐蛋面”被送来之后，他大声地哧溜着吃起来。即使在吃饭的时候，他仍正襟危坐，身子挺得笔直。在同我们讲话时，他会完全停下来，而不像面前的两个年轻人一样，一边吃面一边讲话。他在碗里剩下了两块午餐肉没有动。然后，起身告辞。
“王总回到家，估计要到晚上2点半了。”一直小心翼翼的万科广州公司的品牌经理说。
“培养团队，建立制度，而不是培养接班人”
李翔：你是如何做角色划分的？什么时候代表公司、什么时候代表个人，有特别明显的划分吗？
王石：当然要分得很清楚。比如说有人把我与理查德·布兰森比，实际上我跟他有很大的差别。布兰森的探险活动是和商务统一起来的，他把维珍公司的业务和广告推广结合起来。对于我来讲，个人和公司分开，登山就是登山。我不能说为了股东利益，我做牺牲，不去登山。公司行为和个人行为很大的区别在于，个人行为，做你想做的事；而公司行为，必须要考虑到公司的形象和公司的利益。
李翔：你认为自己的商业广告会对万科的形象有所促进吗？
王石：应该有。我接拍广告的一个前提是，一定要对万科的品牌有加分，对方企业的品牌含金量一定要高于万科。摩托罗拉是符合这个标准的，接下来的德国大众和中国移动也符合。
李翔：对布兰森来讲，无论在商业上还是探险活动上，他一直在营造一种一致的形象：富有开拓精神和冒险精神。我不知道对于你，在登山和商业上，你自己觉得这两者的形象是一致的吗？
王石：不太一致。布兰森是搞唱片的，更多和时尚有关。而万科所处的行业是非常传统的。我不能让人感觉到万科是一家时尚、酷，但是很有风险的公司。所以不能相比。
李翔：那你觉得自己在商业上是什么形象？
王石：我没这样考虑过。我考虑的是万科在社会上是什么形象。他是一家创新的公司，他对自己销售的产品负责，他的物业管理好，而且他具备多样性，这是万科的形象。
李翔：我不知道是不是在谈论商业的时候，你从来只谈万科不谈自己？
王石：不是不谈自己，谈自己只能说你是一个董事长，你是万科创始人，带领创业伙伴们一步一步走过来，然后在1999年辞去总经理职务。辞去总经理职务的时候，志强（任志强）说了这么一段话，我记得很清楚。他说我给万科带来了什么？他的答案是，“我给万科选择了一个行业”——万科曾经做过很多行业。
建立了一个现代企业制度，培养了现在的团队，建立了一个品牌，这是我给予万科的。我觉得我和管理团队有一定程度的疏离，对现代企业制度的建立、对公司的长远和健康发展是有好处的。
为什么这样讲？因为具有东方文化背景的企业有一些特点：第一集权，第二特权。集权和特权加起来就是一种领袖一言九鼎的家族式、领袖式、家长式的管理。打是亲、骂是爱，下面一定要绝对服从。你看现在很多的民营企业，如果做一个问卷调查，这种风格的管理占很大比例。我意识到它的局限性，所以我要这样做。
很多人看到王石去登山，表示不理解：王石怎么搞个企业搞得好好的，要靠登山出风头？这人太爱出风头了，这是一种评价。第二种评价是这人不务正业，不管企业，而要登山去。更有人说你对股东不负责任，用股东的钱去登山。
实际上，我长期不在企业，而企业照常运转，恰恰说明王石有能力能让这个企业脱离对具体某个人的依赖。
对企业的培养是对制度的培养、对团队的培养。我记得很清楚，牛根生请我到他们公司（蒙牛）交流。交换意见的时候，他曾经问我一个问题：你是怎样培养接班人的？我这样回答，我说，我从来不培养接班人，我是培养团队，建立制度。有了制度的建设和团队的培养，谁接你的班那只是分工问题。否则的话，你怎能保证你的接班人就一定胜任呢？他可能不胜任，但如果制度建立起来的话，他可以通过制度退出，不胜任就更换，像西方现代企业一样。比如惠普和康柏的合并，整个过程都是由女强人卡莉·菲奥里纳来完成的。完成几年之后，她管理这样的团队不合适，董事会就决定她需要退出，再由一个新人来领导合并后的商业王国。东方企业往往是自己干得鞠躬尽瘁、死而后已，对个人来讲似乎显得悲壮，但对企业来讲不一定是好的结果，甚至可能是更糟的结果。
所以我选择在年富力强时退出。当然，血管瘤只是个契机，我在发现血管瘤之后想去西藏、想要去登山。即使没有这个契机我也会主动选择疏离管理。我现在还是年富力强，56岁。我觉得中国的一些企业家也作出了榜样，像联想的柳传志先生，他实际上也是在2000年年初把大权交出来，现在来看柳总也还是年富力强。
李翔：你是怎么认识到这点的，你要主动疏离，要去建立好的制度，而不是依靠领袖？
王石：实际上很重要的一步是开放心态。从文化层面讲，基督教认为人之初性本恶，它假定人有原罪，要赎罪。既然是有罪赎罪，企业制度一定要建立，因为需要监督。东方的传统文化相反，人之初性本善。把人分善恶，要用善人不要用恶人；要疑人不用、用人不疑，这是一方面。另一方面，被用了之后，要知恩图报，你用我，我要肝脑涂地。
所以现代企业制度一定要建立在假定“人之初性本恶”的基础上。要制度化管理，做企业还要效率化管理，因为你要赢利。制度化管理、效率化管理就需要透明，不要人情，不要讲什么疑人不用、用人不疑。用人就要怀疑，至于你对我好不好，不重要；你喜不喜欢我，不重要。这就是我的逻辑。在创办万科开始到现在，这套逻辑是贯穿始终的。
“并不是房地产商中的坏人和富人特别多”
李翔：你如何替万科选择行业的？
王石：1988年我们进入房地产行业，但当时并没有选择把它作为万科唯一的行业。我们把其他行业卖掉，真正确定专一做它是在1993年底。当时这样做主要有两个理由。第一个理由是这个行业非常有发展前途，你看到十几年间家电的发展，然后接下来就会是住宅和商品房的发展。第二，当时有市场发展空间的不仅仅是房地产，家电、金融都很有发展前途。但是有两个问题，一是准入制，比如金融，牌照很难拿，甚至根本拿不到；二是行业地位是否已成定局，比如家电，想超过海尔、康佳、TCL非常难。进入房地产也要经过一个类似的选择，地产有很多产品，写字楼、商场、酒店，万科都做过。20世纪90年代末，万科就选择专注于住宅。
李翔：目前大家对这个行业整体有一些质疑。
王石：万科选择的行业大家现在很有看法，但首先，虽然公众很有看法，还是有大量的人和资金投入这个行业，说明房地产还是很吸引人的领域，并没有阻挡投资者进入。
第二，有些看法同房价有关系。一般人的逻辑是，房价太高，因为商品化；发展商在做开发，同时又是高房价，自然要说发展商牟取暴利。而为什么高房价会和牟取暴利联系在一起，这和现在的财富排行榜有关系。排行榜上和房地产有关的或者专做房地产的富人，占的比例非常大，前十名当中有六名都是搞房地产的。尤其是2008年的首富，是个小女孩。
财富重新分配过程中，房地产开发商所扮演的是一个很显眼的角色，为什么IT或者其他行业也很有钱，却不会产生类似心态呢？我觉得这和房地产行业容易官商结合有关。土地专卖，交个定金，一签合同，转手可得几个亿的利润，这种现象确实是有。但也不能说开发商都在这样做。我们不要夸大开发商中不法之徒的数量，也不要夸大了开发商的能力。并不是房地产开发商中的坏人和富人特别多。
为什么感觉房产商很富？房地产开发商有什么特点？他拥有土地！土地有增值惯性。我们买其他库存材料，一般来讲它只能是贬值，时间越长越贬值。但土地例外，时间越长越增值。对房地产公司价值评估有两种方式，一种叫公允法，一种叫历史法。历史法是买地的时候多少钱就按多少钱计算。但在香港上市时，按公允法计算。可能10年前买的土地，只要没盖房子卖出去，土地价值就还没有体现出来。比如说你10年前买的土地，当时价值1000万，你没上市之前始终是1000万，但是你上市之前按照公允法评估，这块地可能值20个亿。现在，中国内地房地产公司在香港上市，这种价值就是这样被计算出来。但实际上这个价值并没有实现，他并不是真正有这么多营业额，真正赚这么多钱，可能没上市前他还欠钱。开发商突然成了富翁，一般人不理解，往往就会觉得这是不义之财。
这些不义之财来自大片圈地，但圈地本身不能说明问题。因为那是合法的，是符合政府规定的。发展商囤地就像火电厂存煤，你敢不存煤吗？你敢说我的煤每天都是汽车拉进来，我是零库存。你敢零库存吗？发电机突然停掉那是灾难性的，发展商也一样。发展商建一个项目，周期至少要一年，他不能说一年建完之后再去买地，他一定要有土地储存。三年土地储备，这是至少至少的！
尤其亚洲开发商没有不囤地的，日本、新加坡及中国香港，哪儿都是一样，你没道理说中国内地就例外。所以，责怪囤地本身就带有偏见。亚洲的特点就是人多地少，是情不自禁囤地。当然囤地过多，有意识地通过囤地来哄抬物价不对。但是在中国，你有这样的能力吗？如果多拿两块地，就说地价上升是他引起的，那是绝对不可能的。更何况人家拿的很多是没人要的地块。碧桂园上市了，他融到那么多钱，他有没有到市区高价拿地？没有！
虽然发展商一定要拿地，尤其是土地供应比较少的时候；但是不惜代价拿地这种行为，上市公司，尤其是万科这样有影响力的大公司是需要反思的。回顾2007年，10个城市的高价地块当中，万科拿了两块。实际上我们完全可以不拿，但我们拿了。由于万科的地位和形象，这对市场的负面影响就更大，新闻标题就说，“万科带头高价拿地”。如果说是没办法，不拿不行，那可以出来解释，但事实不是这样的，不到你万科非拿不可的程度，你拿了！这点我们要反思。
我相信这是在行业成熟前的发展的某个阶段，不仅仅是房地产，每个行业都这样，只不过房地产更明显一些而已。
还有，我觉得，现在这种高房价的原因要比刚才说的更复杂一些。最典型的就是我们的货币政策。我们有大量的外汇顺差，在国内形成流动性过剩，流动性过剩就容易通货膨胀、资产贬值，而不让钱贬值最好的方法就是买固定资产保值，这是一个大前提。
我们应该检讨我们自己，但是总的来讲，（社会）对开发商的看法，心态还是要好。
李翔：你觉得怎么解决这个问题呢？包括公众的仇视，包括不断上扬的房价。
王石：这个问题是我们解决不了的。微观来讲，我们能做的就是，我们不再去拿最高的地，因为万科的品牌、万科的知名度、万科的能力，我们可以不去和别人争高价地块，这个我可以表态，最起码不对高地价推波助澜。第二我们不做房价领跑者，我们一定自律。但是，如果供求关系不改变，土地供应有限，再加上城市化，大量人口继续涌入中心城市，这个趋势不可改变，我认为房价上涨就是不可改变的。我们只能在这种地价、房价快速增长的情况下自律，因为不自律对我们也不利。如何改变这样的局面，这还是国家政策要解决的问题。
李翔：在2006年时，央行的121文件和随后的国务院18号文件，对房地产商的不同态度，让人指责中国经济已经被房地产商绑架了，因为政府的政策不时在为房地产商的利益而调整。
王石：我不这样认为。我认为这几年国家关于房产的政策一直见效。政策如果再不见效，大家还在说的话，我不知道会出现什么结果。
“做房地产界的丰田”
李翔：回到万科身上，很多公司的创始人会把自己的性格投射到所创立的公司上，你和万科之间存在这种关系吗？
王石：毫无疑问，企业家的性格会影响企业的风格。
李翔：你觉得是什么？
王石：那不重要，你问我会不会，我告诉你会。至于你说投射了什么，万科现在什么样当然有我的影响，这是没法回避的。我现在是董事长，不当董事长之后新的董事长也一定会把他的性格投射到万科的风格上。
李翔：从1999年到现在，你自己跟万科分别发生了什么变化？
王石：这个就不好说了。当然发生了很大变化，我不辞职，万科也会发生很大变化。这种变化也不能说因为我辞职带来的，他一定要变化。最大的不同是管理团队完全独立了。
李翔：万科的榜样，从索尼到新鸿基再到美国帕尔迪房产，这个进化过程说明了什么？
王石：更多的是一个企业的管理理念到行业目标选择上的变化。我们学习索尼，主要是管理理念和创新这两点。索尼的产品售后服务，万科已经学习了这么多年，而且至今仍然在实践。
学新鸿基是因为万科已经明确了做房地产，而新鸿基则是香港最优秀、最大的地产公司。对新鸿基我们现在还是非常尊敬，但对于万科这样的公司，要在20个以上的城市进行开发，就需要找新的标杆。新鸿基在跨地投资方面，应该说还不是很成熟。
于是我们找到了帕尔迪，必须说，当时的初始动机，并不是我们终于找到了一个可借鉴、可学习的目标，而是我们找到了一个可以证明我们这条路正确的例证。原来一直说房地产是地域性的，万科跨出深圳，在全国这么多城市搞房地产能不能成呢？而且你只做住宅。后来发现帕尔迪，连续52年赢利，只搞住宅，在美国20多个州做，还涉足中美洲。与其说我们找到了标杆，不如说我们找到了一个案例，可以证明我们做的是对的，要不我们没法说我们是对是错，或者现在是对的，是不是未来也是对的呢？
这是第一个问题。为什么这样一个住宅房地产公司能够连续赢利？有很多经验值得借鉴。举个例子，终生锁定。消费者第一次买了房子，公司就一直跟踪，因为他不是买了这个房子就不换了。如果他再换房子不是买你的，你就把客户流失了。
第二，城市地图。不同地段的工程锁定不同的消费者。
第三，美国也有专门囤地型的公司，但帕尔迪不同，他只储备三年的土地，宁可将来价格高，也不马上买。并不是说地越多越好。帕尔迪50多年的净资产回报率最低不过16%，一般都在18%以上。囤地需要大量资金，大量资产压在那里，净资产回报更不高。万科原来土地储备到了一比四点几，差不多够五年开发，但如果按照现在的开发量，储备只够1.7年。
李翔：那你担心地被人囤光吗？
王石：不会。我们不是赚土地增值的钱，我们不依靠土地储备。
李翔：你自己有商业上的标杆吗？
王石：实际上现在万科的标杆非常多。万科2008年开发量已经超过帕尔迪，而且增长速度比帕尔迪要快得多。但是就产品线而言，还有一种困惑，就是万科住宅开发得这么成功，是不是要开发其他产品呢？在中国的房地产市场，我们是做丰田还是做本田？本田的核心技术是发动机，只要适合他这种类型发动机的他都做，从摩托车到小汽车。这是本田型的。丰田的成功则是专注于汽车，但只要是汽车类型他都有，从微型车一直到高端车，再到现在的混合动力车。第二，在泡沫经济破灭的时候，很多日本公司遇到大麻烦，比如索尼，但对丰田基本没什么影响，在这个过程中他反而成了世界最大的汽车公司。我们看现在有点泡沫，对不对？最起码房地产的地价、房价有泡沫，那我们怎么办？我们不能拿高价地块，我不知道刚才你意识到没有，一般不会有开发商这样主动坦陈自己、批判自己，我检讨我们过去的一年，不仅仅是企业形象那么简单，我们学到的是：不要等到泡沫破灭的时候再行动。
我们会学习耐克。他没有自己的鞋厂，甚至没有自己的营销链。我们要借鉴他如何产业化，如何整合社会资源。
比如阿里巴巴，阿里巴巴对我们的震动很大，不是因为上市，而是现在阿里巴巴上市公司的CEO卫哲。卫哲在百安居一直和我们有业务合作，后来我纳闷，IT公司怎么从传统行业挖人呢？对马云，最起码我知道他在用人上别具一格，这给我们的震动非常大。
比如碧桂园，我们也很受启发，他也是专做住宅的开发商。
李翔：什么启发？他也有酒店开发。
王石：他的酒店是为了烘托大规模开发做的。我们没分析之前也认为他不是纯粹的住宅开发商，因为他的开发地块位置都很偏远，而且是规模开发。但我们分析的结果是，他的酒店不超过2%，做得非常纯粹。
首先，他的模式决定他要不要囤地，这和靠囤地牟取暴利是不同概念的；第二，他拿的地块非常非常偏远；第三，他做的住宅产品非常非常单一；第四，他和万科正好相反，万科是横向资源整合，碧桂园是纵向整合。
我发现他做得非常坚决、非常纯粹，逻辑非常清楚。除了他没有自己的钢厂和水泥厂之外，基本什么都有，他有很大的设计院，他生产石灰，生产铺路的石头，还有采矿厂、建筑公司、物业管理，有一整套配套设施。我们原来对他看不清楚，但是分析后发现，实际上他的战略非常清晰。你会发现他的地价很便宜，如果开发别墅可以卖很高价，但他没有。他的房价也便宜，然后销量也很好，成本控制也非常好。所以你会发现除了地拿得多，再加上上市后市值很高，除了这些可能会引起大家议论之外，宏观调控跟他没关系。因为他地价拿得便宜，建造成本便宜，卖价也很便宜。高地价和他没关系，高房价和他更没有关系。
“伟大的公司不是野心，是结果”
李翔：你很少谈论自己，虽然你的曝光率很高，但我们一直不知道王石想要成为什么样的人，或者他的商业标杆是谁？
王石：个人成长和公司一样。你一直想问我的标杆是谁，其实我有很多人可以借鉴。在深圳万科，我的办公台隔板上贴了两段话，一段是肯尼迪总统就职演说时的，“不要问社会能给你提供什么，而应该问你为社会做了什么”，这可以说是我的一个座右铭，你和社会的关系更多的应该是回报，而不是索取。第二段是巴顿将军的：“看一个人是否成功，不是看他在高峰时如何辉煌，而是从高峰跌到低谷时如何反弹。”这两段话我相信我会作为一辈子的座右铭，其他我觉得都没有这两段话令我印象深刻。
李翔：我不知道你有没有关于社会的构想，你提过的“好人社会”是不是你对中国未来社会的构想？
王石：我不是社会学家，也不是政治家，只能从一个企业家的角度去做。一个成功的企业和企业家，应该更有社会责任，因为你的社会号召力更大，可以动用更多资源。香港的李嘉诚先生是华人首富，大家都很推崇李嘉诚，可是我更推崇邵逸夫先生。邵逸夫先生已经101岁了，你知道人家怎么评价邵先生吗？因为他做善事，所以他长寿！为什么他做善事很多人不知道呢？因为他不是首富，他不像李嘉诚先生那么有名。我喜欢旅游，就我所到的地方，北至大庆，南至海南，只要去当地的大学，甚至一些中小学，都能看到邵逸夫先生捐建的教学楼或图书馆。我非常认同对他的评价，他之所以能长寿，而且到现在头脑还很清醒，还能够参与经营，这和他创造财富出于无私有关系。
李翔：你会为一些大问题，比如环境问题，感到焦虑吗？
王石：不会，你想到你有哪些能力，然后你努力去做，你会很兴奋。当你无所作为，谈到这些问题，看到阿尔·戈尔告诉我们的事实，当然会觉得很忧虑。
李翔：回到最初的话题，你在整个公司的发展过程中，如何避免诱惑，并且度过艰难时刻，坚持自己呢？
王石：第一是简单化，做简单不做复杂。第二是透明化，透明不黑箱。第三是制度化。第四就是讲责任，不功利。按照这四点去做就行了。
比如简单化是相对于东方文化的复杂化和人际关系的盘根错节的。我是公司创始人，我们兄弟姐妹八个，但万科没有我的亲戚。万科没有我的战友，没有我的大学同学，没有我的儿时玩伴，也没有我广州的旧同事。
简单的另外一个意思，就是能用最短的时间把你的公司说清楚。如果能两秒钟内把你的公司说清楚，这就是个伟大的公司。万科耗时六秒，所以万科不是伟大的公司。我用六秒时间来描述万科：城市住宅开发，上市蓝筹股，受尊敬企业。
首先，企业性质，万科是城市住宅开发，我不能说住宅开发，中国有八亿农民，你能说是住宅开发吗？我只是城市开发商；上市蓝筹股，表明他的所有制性质；受尊敬企业，表示他的知名度和美誉度。什么样的公司只用两秒钟就能说清楚？比如可口可乐，他描述自己：世界最大的软饮料公司。世界最大的住宅开发公司我敢说吗？
李翔：你有这个野心吗？
王石：这不是野心，这是结果。我相信可口可乐发展到现在，绝对不是野心最大的，他是结果最大的。伟大的公司和一般的公司的区别就在这里。
李翔：你有那种渴望受人尊敬的冲动吗？
王石：当然了，什么叫荣誉？什么叫尊严？尊严那就是要受人尊重。
李翔：我很奇怪，难道你从来没有想过你会成为，比如像亨利·福特那样，能够影响一个时代的商人吗？
王石：我现在没那样想，因为我觉得那是结果，不是目标。亨利·福特当时也不会想他要成为影响一个时代的商人。
李翔：可他就是这样想的。
王石：那我没这样想。很多东西超出你的想像，我不对它进行假设。我能做的就是带领万科颠覆自己、颠覆行业。万科的案例做好了，影响是跨行业的。但王石的影响有多大呢？我们和福特所处的时代——个人英雄主义时代不一样了。
李翔：你身上没有英雄主义情结吗？
王石：那是两回事，审时度势，你要知道你的位置，你要清醒认识到你的舞台有多大。英雄主义的时代已经过去了。现在之所以还需要英雄，是娱乐上的英雄，如果你自己以为是英雄，那上帝会发笑的。
李翔：你有关于整个中国社会发展的大的思考吗？
王石：我喜欢汤因比，汤因比的《历史研究》对我影响很大。我们原来的世界观就是从社会主义到共产主义，但经过“文化大革命”之后破灭了。新的世界观是汤因比带给我的。但按照汤因比的历史观，中国是没什么希望的，古巴比伦、古印度、古埃及都已经衰落，只是由于农耕和游牧文明不停交织，才为五千年历史的中国文明注入活力。但他仍会处在衰落期。终极目标是悲观的，所以终极目标和最后结果不重要。我觉得我现在的努力，是带有悲观色彩的英雄主义，是明知不可为而为之。比如现代企业制度在中国能不能真正建立起来，能不能出现真正具有国际竞争力的企业，我表示怀疑。但最近两三年我有所改变，我预计未来五年内中国会有翻天覆地的变化。
李翔：什么样的变化？
王石：2004年万科20周年的时候，我们做了一个未来规划。大家设想十年之后万科是什么规模。我们分成了三个小组。财务总监带领的小组应该说是最保守的，他们规划的结果是，万科2014年经营规模是1000亿元。这个数字让我大吃一惊，2004年万科的经营规模才71亿元，但在国内来说已经很大。怎么计算出来的？很简单，万科过去6年的复合增长率是36%，而我2005年时说万科真正的高速增长才刚刚开始。所以未来10年，即使按照30%的增长计算，71亿元的规模，到10年之后就是1000亿元。而万科连续10年保持30%的增长我是认可的。
这让我明白了两个道理。第一，持续是很可怕的事情。第二，我们往往高估了我们现在的业绩，而低估未来的实力。为什么？如果说万科只能按照30%增长，我会认为能达到40%甚至50%。但看到1000亿元的结果我大吃一惊，这就是低估了未来。
李翔：你觉得整个中国也是这样吗？
王石：是，但那就得持续增长。现在的发展速度是想不到的，我相信大家都想不到，国家想不到，企业想不到，个人想不到。但我在公司说了，我们对未来想不到，这个词我们只能用到2007年12月31号。你突然想不到可以理解，大家都想不到，但是你不能继续想不到。
从“于连”到“冉阿让”
李翔：你现在还喜欢于连吗？
王石：喜欢啊。不过，我很喜欢音乐剧，突然发现，近两年我最喜欢的是《悲惨世界》，非常非常喜欢。我觉得这种转变可能和现在我个人以及万科的转型分不开。实际上于连更多体现出一种个人野心和个人奋斗。但雨果的《悲惨世界》更多表现出的是人道力量。甚至对警长沙威，我也有一种重新的理解，我开始理解他的职业精神和人道精神的冲突，更不要说雨果赋予冉阿让的人道与仁爱了。现在的经历、现在的感悟都让我转型到《悲惨世界》的人道主义的力量上了。
李翔：是，今天几乎没有在你身上看到于连的成分，因为你总在避免谈论自己。
王石：我没有刻意。2005年应该是一个转折。我登珠峰，登七大洲的高峰，都是个性张扬。但是去北极的时候，潘文石教授（北京大学生命科学学院教授，被称为“熊猫之父”）到机场给我送行，还给我写了一封信。当时我很意外，因为潘老教授从不参加带有商业性质的活动，甚至给他授奖的活动都不参加。他在信中把我的登山活动看作是对社会很有意义的精神来肯定。他让我把他的生物多样性基地旗帜带到北极去。他的弦外之音是，以你的影响力，你在社会上可以做更多有意义的、高尚的活动。所以，我就“高尚地去了”，开始把个人英雄主义的东西和公益活动、社会责任联系在一起。
李翔：同代商人中你比较欣赏谁？
王石：欣赏很多人。比如说褚时健，他把一家很小型的玉溪烟厂，办到可以和进口洋烟抗衡、每年创造200亿元以上的税收的企业，这样的人怎能不令人刮目相看？知道他保外就医后，我专程到云南山区去探访他。探访过程中我还非常受启发。他居然承包了2000多亩山地种橙子。橙子挂果需要六年，他那时应该是75岁。想像一下，75岁的老人，带一副大墨镜，穿着破的圆领衫，兴致勃勃地跟我谈论六年后橙子挂果是什么情景。2000亩橙园和当地的村寨结合起来，带有扶贫性质；而且是环保生态，用沼气做肥料。虽然他处在那种情况，但作为企业家的气质和胸怀还在。我当时就想，如果我在他那个年纪我会在想什么，而且假定还要遇到挫折。我知道我一定不会像他那样，我想我75岁时肯定是在一个岛上，远离城市，远离人群。
李翔：其实你和万科的学习能力都挺让人惊讶的。你们是如何保持这种学习能力的？
王石：笨鸟先飞嘛。我不认为自己聪明。因为我有比较，小学、中学、大学、在部队里我有这种比较，我只是某一方面比较聪明。在我印象当中，小时候我的作文是很少上70分的，只能在60分到68分之间徘徊。那你怎么办？你只能去学习，从小就培养你的学习习惯。于连就很好学，他父亲很反感，认为他是个书呆子。
李翔：比如，你现在英文好吗？
王石：现在即席讲演没问题，但所谓的即席讲演是背讲稿。之前，我连照着原文念都不行。2001年4月，我应邀到哈佛大学做一个演讲。演讲20分钟，他们希望用英文，我就念稿，结结巴巴，出了一身汗。这次去英国领联合国环境规划署的“LivCom人居卓越贡献奖”，也是念稿，但是念得就很流畅了。
李翔：你对目前的商业大环境满意吗？
王石：不是满意不满意的问题，我觉得它是在渐渐地改变，而我是渐渐地适应。我们更多选择去适应它，去接受它。
李翔：只能接受？
王石：不是只能接受，只能接受和接受是不同的概念。满意还是不满意？当然是不满意，但你一定会问有什么不满意。因此我只能说接受。改革开放这么多年，首先中国创造了世界奇迹，我们只能再反省我们怎么做得更好。你还要怎么满意？现在不是发展要多快，而是我们要让脚步放慢一点，让灵魂跟上脚步。很多企业家不满意，发牢骚，中国的国情就是这样。
李翔：你的大的处事哲学是什么？
王石：我很少细想我的哲学是什么。我已经过了知天命之年，很难再有年轻时的体会。我心目中的英雄是肯尼迪和巴顿将军。我第一次去美国，特意到阿灵顿公墓凭吊肯尼迪。1997年第一次到西藏去，当时下雪，整个车打滑，到不了珠峰脚下，这时候我就得爬上去。当时我觉得就是第二次世界大战期间巴顿将军带着他的第三集团军横扫欧洲时的那种感觉在支撑着我。