书城成功励志破译三十六计
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第3章 第2计 围魏救赵摆出最厉害的“龙门阵。”

《三十六计》第二计“围魏救赵”曰:“共敌不如分敌;敌阳不如敌阴。”

其大意是:集中、强大之敌,应当诱使它分散兵力而后各个歼灭;正面攻击敌人,不如迂回到敌人的后方,伺机歼灭敌人。

当你实力不够却硬要做成某件事的时候,最好的办法是绕开强大的对手,声东而击西。反之,如果霸王硬开弓,不但不能达到预期效果,反而会丢掉已有的成果。

“围魏救赵”一计用在领导方略上,就是避免直接的对立,采取最有效的迂回方法,对待下属要以迂为直,谨言慎行,同时作为领导也要采取避实击虚的战略,去解决主要问题,切忌方法单一,直来直去,要会“围”甲救乙,这样就不会身处困境。

谨言慎行巧妙计算

有些领导不注意工作方法,单刀直入,不懂“围魏救赵”之计的妙用,常常引起下属的不满。实际上,领导不单会发号施令,还要是一个“围魏救赵”的指挥家、谋略家。如何使领导者发出的指令得到最有效的施行,这对几乎所有的领导人物都是一个至关紧要的问题,它直接关系到权力的影响度,威信的分量。因此发号施令要遵循如下规则:

(1)谨言慎行

圣人举步,众目睽睽。地位和知名度很高的人,他们的一举一动,必有相当多的人注目而视。此谓船摇一尺,桅摆一丈。因此,具有高度社会地位的人,应该对自己的言行抱着戒惧、审慎的态度,才能名副金口玉言之实。

一言既出,驷马难追。圣人接触别人,小心言行,不为防人,只为防口。人之口舌软而无规,人与人之间,舌之作用得半个人。身处高位的人,一咳嗽一眨眼都引起众人注意,当年美国总统布什访日,于席间昏倒,立刻影响到华尔街股市价格。鉴于此,领导人物时时修正自己的言行非常必要,那些轻视这个道理与原则的人,必定会不时引起群体舆论的攻击,因而遭受困扰。因为,地位愈高的人,他们在外的名声愈是属于整个社会。

循着尊重别人,谨言慎行的原则,赞誉之声一定是伴随着你。反之,则说不定。伟人们越是声望高时,越要谦虚地审度自己的言行。否则,声望也有可能走向反面,正所谓不积小善,无以成名;不积大恶,不会有灾;小恶多积,恶掩善言。

(2)内圈外圈

每一个人都是可信的,每一个人都不是可信的。不论人多人少,必定有内圈外圈。要正确使用内圈的人,首先应该不断地扩充巩固外圈,有外圈才能巩固内圈。

内圈的形成,还必须配有一种定势。群体定势形成后,反对派不会轻易拉出你内圈的人,外圈又会向内圈靠拢。

命令制造者是自己,发布者应该是别人,这样可避免矛盾焦点集中到自己身上,要避开矛盾焦点,不管面对内圈还是外圈,在有些事情上面,应对内外圈一视同仁。

领导者想坐稳自己的位子,一方面要谨言慎行,修炼自己,通过不同的途径磨合自己,同时又要建立起自己的威信,这些都不能一蹴而就,都要经过一个九曲十八弯的路途!因此要多学一点“围魏救赵”的奥妙。

用透镜观察下属

领导在发现下属时,要想达到“围魏救赵”的效果,必须学会用透镜观察下属,区分“魏”、“赵”,采取不同的策略。

俗语说:“江山易改,秉性难移。”这个道理适用于任何人。

领导者要想说服和劝导下属,让他们依照你的意志行事,就必须摸清下属的性格秉性,对不同的人施以不同的手段,不能千篇一律,也不能“牛不吃草强按头”。

摸透下属的秉性,必须对下属有全面、细致的了解。对雇员的情况知道得越多,就越能理解他们,理解他们的观点和问题。作为领导人,你应该尽一切力量去认识和理解一个人的全部情况。

你应该了解雇员的家庭。家庭是他们的一部分,影响着雇员的工作和行为模式。如果你知道雇员的家里有多少人,子女的年龄、名字,就读学校,学业成绩如何等等,那么你就能更好地理解你的雇员。

同样地,你对雇员本人的情况也应该有所了解。他们的籍贯,工作经历,有什么特别的技能或爱好,受过什么教育,目标和抱负是什么。

了解有关雇员的这些问题,你就能够与雇员探讨调到较好岗位的可能性,探讨他们的晋升机会。他们渴望成为主管的话,还能一起分析他们是否具备了公司所要求的教育水平和个人素质。

当一个领导人,不可能对每一个雇员的情况有太多的了解。了解到以上几方面的情况,你就能更好地理解你的雇员,理解他的问题,明白他的观点,并且能设身处地地对待他。

雇员在能力和才干上存在很大差异,这是你必须面对的活生生的事实。你的某些雇员掌握了扎实的技能,其他人很可能缺乏这种才能。有些人聪明,有些人笨拙。有些人可能很快就胜任新的工作,有些人则学得很慢,人与人不一样,你得承认这个事实。

你的雇员会把他们的差异带到工作中来,这些差异是由他们长年的生活和经历造成的。你要想重新塑造他们,改变他们,这是不现实的。他们是什么样,你就得承认他们是什么样,他们能怎么干,你就得让他们怎么干。如果你不这样做,如果你想去改变他们,你就会遇到不必要的挫折。

领导者掌握属下的性格品行,对于领导者本人的工作好像是毫不相干,实际上并不是如此,因为你只有了解雇员,才能抓住他们的心理,这看似非常繁琐的一件事往往会收到意想不到的作用。

“围魏救赵”一计用于现实生活中,就是要求你能抓住对方实质,采取避实击虚、后发制人的技巧,或者说以“佯攻”来造成对方的错觉,信以为真,一旦时机成熟,你就可以与其竞争,以达到对自己有利而对对手不利的目的,从而赢得竞争的最后胜利。

以迂为直委婉批评

“迂”乃迂回之义,“直”就是如直线般地一通到底。意谓领兵进攻时切勿急于短兵相接,迂回前进,反而能快速到达目的地。欲速则不达,亦即这个道理。这是“围魏救赵”之计的精髓。那么,在生活中如何运用“围魏救赵”之计呢?举个例子:

在人际交往中,我们不可能每时每刻都赞美别人,每时每刻都说别人爱听的话,因为别人不可能总是正确无误,我们也不可能没有做事的原则,当我们发现了别人一有错误的时候,我们就应当指出他的错误,批评他的错误,使他改正。

可是,批评别人并不是一件容易做的事,这有两方面的原因,对于批评者来说,批评别人往往会使别人不高兴,甚至会对自己产生怨恨之情,为了避免别人对自己的怨恨,有些人就不愿意批评别人。有的时候,别人不接受自己的批评,甚至与自己争吵,这也会使自己没面子,所以这也导致一些人不愿批评别人。

对于被批评者来说,挨批受训并不是一件愉快的事,因为接受批评往往意味着自己做错了事,别人批评自己就意味着将自己的错误公之于众,这会大大地丢自己的面子,别人的批评不会使被批评者脸上有光,所以一般的人是不欢迎别人的批评的。

既然批评别人是一件很困难的事,那么有没有什么方法可以使这样的事变得容易起来?即使批评者好意思开口指出别人的错误,又如何使被批评者乐于接受别人的批评呢?

方法是有的,这就是批评别人时要婉转,婉转地批评别人能够保全被批评者的面子,不会使被批评者尴尬,使他们在不知不觉中意识到自己的错误,从而痛改前非。同时,因为婉转的批评不会导致被批评者激烈地对抗,不会得罪被批评者。

人际关系有时也是这样,已然裂变的友谊需要花时间慢慢愈合。

从事工作或谈判之时,倘若一言不和,便恶言相向,互揭疮疤,将使事情触礁,难有结果。这时应该使自己冷静下来,从侧面试探,重新设法制造接近的机会。

上面那句话反过来又可以应用在人际关系上面。与人相处最重要的是不要发生正面冲突,如果处处摆出不能容人,对别人的一点小错均不肯轻易放过,随着日长月久,结怨必深。

尤其应该避免人前人后谈论是非,或与朋友三三两两聚集的时候暗箭伤人,把对方批评得体无完肤。纵使一时人心大快,趾高气扬,得意洋洋,但话若不慎传至对方耳里,那时难堪的倒是自己。

跟他人发生龃龉时,不妨先聆听对方的意见,若实在无法苟同,可在不损及对方颜面的前提下,替对方制造下台阶,然后将自己的主张婉转提出,往往能获得较好的效果,这种安排亦即《孙子》所主张的“以迂为直,以患为利”的富于弹性的曲线思维。

人们之所以经常在人际关系上受挫失败,一部分原因便来自对事轻易承诺,事前答应既未经深思,事后又否认承诺,这样自然会失去人心,更无法获得部下佩服。因此,要想做一个聪明人,出言务求慎重,以免给人留下恶劣印象。所以处理人际关系,方法是一个重要的手段,在适当的时候来点以迂为直,“围魏救赵”之术,是完全有必要的。

在经济活动中,竞争对手之间不管在技术水平、产品质量、信誉和知名度,还是在经济实力方面,都有高低强弱之分。技术水平低、经济实力弱的企业如果硬碰硬地跟实力雄厚的企业竞争,十有八九要败阵。“围魏救赵”之计的核心,就在于“避实击虚”。企业经营者运用此计,关键在于避开强大的竞争对手,不与之发生正面交锋,而要侧面出击或者绕道进取,捕捉机会,乘虚而入。例如,要在充分调查的基础上,认真分析商品市场的虚实所在。哪些产品市场已经饱和,哪些产品市场缺乏,哪些产品滞销,哪些产品畅销。根据这些情况,预测市场需求趋势,开拓新产品,钻空档,走冷门。

在市场营销中,商品市场之大,总是有可乘之隙。经营者在产品推销中,要善于面对实际,到市场上去找微小的空档。销售某种产品时,如果遇到某一地方的市场已经饱和,或出现滞销,就要到其他地方去寻找市场。

避实击虚宗一郎打造“本田王国。”

日本有家公司,在世界4辆摩托车中就有它制造的1辆,在日本汽车制造业的三足鼎立中有它这个强劲的一方,且行销渐有独占鳌头之势。这家公司名叫“本田技研工业公司”,世界商界却管它叫“本田王国”,其“国王”是“令人生畏的本田宗一郎”。其实,30多年前,本田王国只是个不值一提的小作坊,国王本是个不起眼的靠修车起家的小铁匠。

他1907年出生在名古屋城北滨松镇的本田铁匠铺里,因是长子,取名宗一郎。幼时听到的是打铁声,看见的是铁家伙,玩具也是父亲用铁皮做的,耳濡目染使他与铁制机械结下不解之缘。

涉足汽车业远比制造摩托难。宗一郎虽在1963年暗中起步,但因列强称霸的格局使他施展艰难。其后,日本汽车制造业的老大“丰田”、老二“日产”更把本田看得死死的,而美国的福特虽用主要精力对付丰田和日产,但也在提防着本田。勤于思索的宗一郎记起了创造性思维的对应规律,心想你们研究“矛”,我就研究“盾”;你有所长,我就专攻你的所短。他针对丰田凭轿车和普通车为优势,福特靠大型车称雄的状况,把价廉、省油、低公害的轻型轿车作为自己的处女地。

1970年美国修订《净化空气法案》,1975年实行严格的汽车排废规定。宗一郎加紧了研究步伐。不久美国派出用户监察员抵日本考察,丰田公司不当一回事,本田却虚位以待,诚心求教。1972年本田的耗油低、污染小的CVCC发动机研制成功。1973年世界石油危机降临,本田的小汽车立刻成为日本市场的抢手货,一举夺下丰田、日产的轿车市场,成为日本汽车制造业的老三。本田转身攻向福特的大型轿车,迅速拓展美国市场。

福特的第一反应不是改进产品适应市场需要,而是要求美国政府限制日本货进口,意在困住本田车。宗一郎这次直截了当地使用“围魏救赵”之计,在俄亥俄州广设汽车装配厂,使本田车源源不断地流向美国辐射欧洲,这一手不仅抵挡住福特的堵截,而且使紧紧追赶的丰田背腹受敌。丰田不久也生产出新型车,但日本市场已被本田夺去,而销往美国又受到严格的进口限制。此后宗一郎在美国建立汽车制造厂,大批生产本田车,使福特转产的小型节油车在市场上“慢了一拍”。他的成功受到美国机械工程学会的嘉奖,颁给“荷利奖章”,他成为世界汽车工程师戴此奖章的第二人,第一个是亨利·福特,美国人因此叫他“日本的福特”。

功成名就之后,宗一郎主动引退,把总裁位置让给对本田公司有卓越贡献的45岁的雇员河岛喜好,而任顾问兼董事,关注技术开发。1988年,本田公司打破现行汽车发动机的“四冲程式”,发明了“六冲程式”,极大提高油燃效率,并在英国大赛中创下每公升汽油行驶229公里的世界纪录。专家们预言,装有这种发动机的新车将成为21世纪的低燃耗汽车。丰田汽车公司再不迎头赶上,日本第一的桂冠难保不被本田摘走。

一送一卖冷饮商速解燃眉之急

说来也怪,有一年冬天,美国冰类食品的销售势头非但没有下降,反而直线上升,于是人们大量需要冰捧、冰淇淋的说法逐渐传播开去。

本来就跃跃欲试的冰点商们以为自己赚大钱的机会来了,便高速度大批量地生产并囤积冷饮制品。

谁知道,人的口味却是变幻无穷。冰点商生产出来的冰凉之物,没能温暖消费者的心。惨了,门可罗雀。生产得越多,卖出去的却越少,并且越来越少,从而引发了一场各冰点商资金周转呆滞、调度不灵的危机。

其中一位冰点商更是到了山穷水尽疑无路的地步。他为了尽快将陈货脱手,四处奔走游说推销,可到头来仍然无人问津。在回家的路上,他猛然间看见了一张马戏团的海报,一时灵性大发,推销商品有望了!望着这张在别人看来没有什么特别意义的海报,一种成功在望的喜悦油然而生,他无论如何按捺不住自己那颗由于兴奋激动而怦怦乱跳的心,找到了,终于找到了实现“柳暗花明又一村”的妙计。

他立即与马戏团联系,在剧场入口处给观众赠送热炒的豌豆仁,人们边看戏边吃豌豆仁自然是一件赏心悦目的好事哟,既饱眼福,又享口福,开心极了!

演出休息时,在剧场周围突然冒出了一群卖冰棒、冰淇淋的小孩。人们刚吃完精心炒热的“咸豌豆”,正感到喉头干得直冒火,焦渴难耐,猛然看见冰凉凉、清爽爽的好东西,那还不是老鼠跌到米桶里——求之不得,纷纷掏腰包购买。

就这样,一连5天,这位冰点商将其积压品全部推销给了看马戏的戏迷们。

美国冰点商,先是实情实意送豌豆,燥其热,紧接着雷厉风行卖冰棒,降其温。这一送一卖,显示出该商人似平地风雷般推销滞货的过人之处。为此,他不仅没有遭受倒闭的厄运,反而还大大地赚了一笔。这也是“围魏救赵”在商业中的巧妙应用。