1、不自以为是，要跟属下多沟通
沟通对于大多数领导来说，是一项为了工作而必须具备的技能，应当把与员工进行的每一次交谈都应看作是一次锻炼机会，通过交谈和下属成为知己，员工和领导不会因为级别的差距有所顾虑，相互倾吐心声，达到上下同心，互相理解支持的效果。
跟属下沟通，就是要对属下充分地说“是”，表现出领导的赞同，当然，在沟通的过程中，也是有其尺度的，决不能姑息养奸，为了拉拢属下而对其苟同。
古人云：“士为知己者死，女为悦己者容”，讲的就是“知遇”的作用。古代高山流水遇知音的故事，就是这方面的一个突出例子。
要使下属有知遇之恩的感觉，关键在于领导要“知”，即理解下属的志趣、感情和能力，并设法使之得到实现和满足。这样，下属就会认为，自己遇到了理解、肯定自己的人，因而愿意为领导去效力，努力奋斗一番。因此，做领导的，要学会发挥知遇之恩的效应。
领导在了解到每位员工都希望自己被重视这一心理时，见面直呼其名会让下属倍感亲切。假如你见到下属叫不出其姓名，他会认为你不重视他，工作也就没有了信心，将对企业造成很大损失。每一个下属都希望领导重视自己。如果初次见面，就能被领导记住名字，那将是令其高兴不已的事。因此，在和下属的交往过程中，如果领导能记住下属的姓名和一些下属的情况，那么，说出来就会让人感到格外的亲切，几句随便的攀谈，便能对下属产生精神激励的作用。
所谓爱，是在自我牺牲前提下成立的单方面奉献。在爱中若渗进了功利之心，我们将无法茁壮地成长。
同样地，所谓爱公司，也必须先存有为它牺牲的精神，即使只是一个小职员，在台风的日子里，仍愿冒着生命的危险赶着去上班，这就是一种奉献式的爱的行为。
在管理这类型部属时，同样地，也需要付出更多的感情，但绝不可期待对方的回报，对人付出关心或爱护，其动机要愈单纯愈好。
尤其对那些远离故乡，只身在外的部属，是最需要别人关爱的，偶尔请他们吃吃饭、喝喝酒，对你而言，花费并不多，但带给他们的温馨却是无穷的。
多数的领导，会有碍现实问题而作罢，殊不知能如此作自我牺牲的领导，才是可贵的，也才是更有成功的希望。唯有能奉献出最可贵的爱心，才是最重要的，一个能具体表现出爱心的领导，对部属来说，是全世界最值得尊敬和追随的领导。
如果你的下属对你的主动沟通有所疑虑，他就会毫无反应，这时，你就必须设法去说服他，使他打消疑虑。毕竟，领导和下属之间的坚冰并不是不能融化的。
所有的沟通多多少少都带有说服的成分。当我们和下属沟通，或是和顾客、伙伴、上司、供应商、陌生人进行说话时，从下面的事例中，我们不难看出，工作过程和日常生活里，充满着运用谈话的方式，在说服、影响他人：
(1)请伙伴竭精殚智完成一个挑战性的目标。
(2)希望大家动脑对未来的行动提出建议。
(3)改造公司里重要的工作流程。
(4)重新塑造新的公司文化。
(5)请求长官核准你的人事改革方案。
(6)要求供应商为你提前送货。
说服是人与人沟通之中，一种相当不可思议的工具。如果你希望能和下属相处融洽，并让他们为你效命尽忠，你除了要了解如何下达命令、陈述传达你的理念、目标和计划之外，应该学会如何说服他人的基本策略和一些实用的技巧。
懂得如何说服下属，它可以使彼此互相了解、亲近，也可以使彼此合作、互助，凝聚出风雨同舟，众志成城的巨大力量，你如果善加运用的话，一定会藉此得到更意味深长的团队伙伴关系。
你觉得与人沟通很费力吗？
你觉得说服别人支持、赞同你，很麻烦吗？
对一位成功的领导来说，运用语言说服、影响别人往往是一件轻而易举、快乐又有趣的事情。
他们很清楚地了解沟通、说服的成功关键所在：说服别人不光是靠纯熟的表达技巧，还要加上一套健全的说服“策略”。因此，当我们准备进行说服之前，你不妨从大处着眼，根据情况，先制定适合的“策略”，方为上策。
以下是四个可供你运用的说服策略：
(1)投其所好
逗引出对方的兴趣是成功说服的第一个步骤。“真心诚意对对方和他们所讨论的主题有兴趣的人，才有资格称作优秀的领袖。”比尔·伯恩在其著作《富贵成习》一书中提出了上述的见解。
的确如此，如果你对别人的兴趣不感兴趣，那他们也不会对你陈述、表达和要准备的内容感兴趣。“找出对方的兴趣”可以说是一件需要热忱与诚意的事。如果你希望说服有进展、有成果，就不要轻视之。
你必须在谈话之前，透过调查来掌握对方的兴趣所在。每个人都有自己的兴趣、嗜好，若你开头的重点和对方的趣味相合，一定会愈谈愈没有距离，一拍即合。因为，你的目的是要说服别人，用对方最感兴趣的措辞，提出自己的构想、建议，就比较有机会达到目的。
要成为有技巧的沟通者，还要做一件事：运用你的肢体语言，让对方知道你对他和他所表达的事物，兴趣十足。譬如：点头、向前倾身、面带微笑……等等，都是不错的方法。
(2)动之以情
情绪左右人类的行为。在一本名为《如何驳动人们为你效命》的书中，作者罗勃·康克林(robert Conklin)说得好：“如果你希望某人为你做某些事，你就必须用感情，而不是智慧。谈智慧可以刺激一个人思想，而谈感情却能刺激他的行为。如果你想发挥你的说服力，就必须好好处理一个人的感情问题。”康克林提出了“动之以情”的方法，他说：
“要温和、要有耐心、要有说服力、要有体贴的心。意思就是说，你必须设身处地，为人着想，揣测别人的感觉。”成功地说服别人，并没有什么神奇魔术，但是，你如果真的做到了，那是因为对方受到你的真心感动。
请铭记在心：不要老是想到我的见解或观点有那么多可取之处，要先设身处地想一想，如果别人要说服你时，你重视人家要给你什么的感觉；如果你知道要什么，你就知道如何着手对别人动之以情了。
(3)搔到痒处
有人说：“如果你希望说服别人做任何事，你就必须懂得一个方法：搔到痒处”。说服别人并不是只有了解别人的感情而已，你对他的“了解”还无法改变他的观念、调整他的态度，而赢得他的合作和支持，你须更进一步搔到他的痒处。当你开始陈述、说明你的意见、想法时，就应该抓住对方切身有关的事物。你要说动他，直接以他关心的“利益”和他立即沟通，你要真正了解他需要什么，他如果有困扰的事情，也要让他知道你将如何有诚意帮他解决问题。
说服别人应该是帮助他们得其所欲。你的说服策略要摆在如何发掘、刺激并引爆他渴望追求的事物。至于如何探知对方的欲望，进而刺激其欲望呢？“询问”是最简单的方法。当你了解他关心的事物之后，并想办法满足他。
(4)要有实证
你可以在说服时运用一些视觉器材，如投影机、幻灯片、影片、挂图、模型、样品等道具来强化你的内容。但是，比较高明的领导都擅长用官方的统计资料、专家的研究报告、实例等“具体的证据”来证实所言不虚。
一个证据胜过千言万语。别人之所以不受你的影响，缺乏“证据”是最经常，也是最主要的原因之一。因此在进行说服别人之前，不妨先准备好各种适当的证据，在陈述解说过程里，让你的证据替你说话，对方必定会照你的建议、指示、计划采取行动。
只有说服下属，下属才能完全抛开负担，和你轻松地对话、沟通，否则，你和下属之间始终存在着一些东西；换句话说，你们的沟通是不完全的。
2、对不同性格的下属要随机应“是”
领导管辖范围内难缠的下属并不少见，因而领导能够处理好与不同性格的下属的关系，就是一种不小的本事。
难缠下属中最常见的当属无论大事小事都唠唠叨叨，好请示的“事儿妈”。这种下属往往心态不稳定，遇事慌成一团，大事小事统统请示，还唠唠叨叨，讲究特别多。
跟这样的下属交往，交待工作任务时要说得一清二楚，然后令其自己处理，给他相应的权力，同时也施加一定的压力，试着改变他的依赖心理。在他唠叨时，轻易不要表态，这样会让他感觉到他的唠叨既得不到支持也得不到反对，久而久之，他也就不会再唠叨了。
有的下属喜欢争强好胜，他总觉得比你还强，好像你们俩应该颠倒过来才对。这种人狂傲自负，自我表现欲望极高，还经常会轻视你甚至嘲讽你。
遇到这样的下属，不必动怒。这个世界上，自以为是的人到处都有，你遇见了，很正常。也不能故意压制他，越压制他越会觉得你能力不如他，是在以权欺人。
认真分析他的这种态度的原因，如果是自己的不足，可以坦率地承认并采取措施纠正，不给他留下嘲讽你的理由和轻视你的借口；如果是他怀才不遇才这样的话，你不妨为他创造条件，给他一个发挥才能的机会，重任在肩，他就不会再傲慢了。也让他体会到做成一件事情的艰辛。
有的下属总是以自我为中心，不顾全大局，经常会向你提出一些不合理的要求，什么事情都先为自己考虑。
有这样的下属在手下，你就要尽量地把事情办得公平，把每个计划中每个人的责任与利益都向大家说清楚，让他知道他该做什么，做了这些能得到什么，就不会再提出其它要求了。同时要满足其需求中的合理成份，让他知道，他应该得到的都已经给了他。而对他的不合理要求，要讲清不能满足的原因，同时对他晓之以理，暗示他不要贪小利而失大义。还可以在条件允许的情况下，做到仁至义尽，让他觉得你已经很够意思了。
还有的下属自尊心特强，极敏感，多虑，这样的人特别在乎别对他的评价，尤其是领导的评价。有时候哪怕是领导的一句玩笑，都会让他觉得领导对他不满意了，因而会导致焦虑，忧心忡忡，情绪低落。
遇到这样的下属，要多给予理解，不要埋怨他心眼儿小，多帮助他。在帮助的过程中，多做事，少讲自己的意见，意见多了会让他觉得你不信任他，给他一些自主权，让他觉得自己能行，经常给予鼓励。
要尊重敏感的下属的自尊心，讲话要谨慎一点，不要当众指责、批评他，因为这样的下属的心理承受能力差。同时也要注意不要当他的面说别的下属的毛病，这样他会怀疑你是不是也在背后挑他的毛病。要对他的才干和长处表示欣赏，逐渐弱化他的防御心理。
还有一种下属，喜欢挑领导的毛病，议论领导的是非。这种下属常对你的一些无关紧要的小问题渲染传播，留意你的一些细节，有的还像是很忠诚地为你着想。
和这样的下属相处，首先要检查一下自己本身是不是有毛病。可以多征求他的意见，让他觉得你是真诚对他的，那他就不好意思再渲染你的一些生活细节问题。对于不易感化的人，也不要一味忍让，就其一点给予指出，让他有自知之明。
每个领导都会遇到难缠的下属，也不可能把他们每个都推出去。你必须面对他们，学会了与他们交往，处理起与下属的关系来就更加得心应手。
3、肯定属下的能力——充分放权
要培养员工的责任感，它能激发一个人的欲望与成长能力。正确的做法是，从他们开始新工作的那一天就要对属下的能力表示肯定，把责任交给能干的部下，而不管他是自己苦心栽培的心腹，还是新聘的人。这样做对属下的成长是非常有利的。
(1)使他们具有独挡一面的管理本领
英国著名经理人汤姆斯·佩恩准备提拔一个新人当部门主管。于是告诉他说：“你在此会有很好的发展前景。要挑战你所见的一切，了解采取的每个行动背后的获利原因。如果没有获利就不要去做。若见到你不喜欢的事就改变它；或至少质疑它。如果你维持现状的话，人们就会认为你同意了这些状况。”
与此同时，佩恩也让他知道自己偶尔会回来，会提出一些尖锐的问题并要求得到合理的答复。佩恩的良苦用心既是为了对属下的能力表示肯定，同时又训练了他们独立的管理本事。
(2)提高他们的获利认同能力
一流的上司不仅训练员工自主的管理能力，而且提高他们对获利重要性的认识。
事实上训练员工达到这个目标也是比较困难的，这就要求在训练与专业知识培养、事业创立、秘诀培养、自我建立、工作多样化和自我激励等方面寻求适度的平衡。
上司可以随时激发员工对工作目的及获利原因有新的认识。例如，经理人可以拿起一封信并问道：“为何你以这种方式处理它？”或是员工接电话时你站在一边说：“你为何告诉客户你月底前无法见他？”或拿起一份备忘录问他：“这份文件帮你达成什么目的了？”对属下的回答首先要表示肯定，如果有质疑的可以和属下一起探讨，这样既对属下的能力表示了肯定，同时又激发了他们的自主思维。
4、因事设人——对属下的长处说“是”
处理人事关系是领导案桌上的大事，因为它属于开发人力资源的问题。解决不好这个问题，就会被拖得筋疲力尽。
简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。
所以，高明的领导善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，让他们在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。这种因事设人的方法也是上司对属下说“是”的奥妙所在。
“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。领导不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，“因人设事”是领导不可不重视的戒律，而以“因事设人”为行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，充分肯定下属的长处，并给予最适合的职位，这样可以提高公司的工作效率。
因人设事存在诸多弊端，例如：造成人浮于事，使公司效率低下；公司内部没有竞争力和活力；造成资金短缺等等，这里就不再一一赘述。因此要充分发挥属下的潜能，要因事设人，就要做到以下几点。
(1)各就其位
事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜，包括两个含义：第一按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响公司的发展。第二要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才所用。人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。
选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样既能避免大材小用，造成人才有余，浪费人才，也能避免小才大用，才不称职，贻误工作。
(2)尽其所长
高明的领导在领导人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用它们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都来不及呢，哪里还能发挥什么天才呢？
(3)因人而宜
用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才即使有比尔·盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高领导意思做事，能做到这点时，他不很容易满足；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人懂得管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来可做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么这个领导才能真正称为伯乐。
领导要做一个现代的伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，从而提高公司工作的整体效益。一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。而这正是因事设人的益处。
5、对下属说“是”，让他大胆去做
作为领导者，你必须让属下安排自己的计划，不要任何事情都由你过问，让属下拥有自己的头脑，同时给予属下足够的自由空间，让他们自我决定怎样最好地实现你所要求他们达到的结果。但作为领导者，不要过多干涉属下去做自己的工作，放手让他们去做好了。只有在一个目标明确，又有充分自由空间去实现目标的环境下，属下才有可能最大限度地发挥自己的才智。如果你规定了他们的工作目标，又为他们划定了许多做事的条条框框，那他们当然就失去了行为的主观能动性。所以培养员工拥有自己的头脑，发挥员工的智慧是大有必要的。
在现实生活中，领导者并非总是处在作出决定的最恰当的地位。当他们做出决定时，必须充分依靠员工提供的信息和建议。所以，更为切实的做法是，尊重员工，让员工做出某些决定，让员工承担一些责任。
当然，作为领导者，尊重员工时，也应划清界线，因为有些决定是无法做出的。比如，允许他们做出一些在他们责任范围内的决定，而不能做出那些影响其他部门的决定。他们可以在公司的经费计划内决定如何最大限度地安排自己的工作，如何进行培训等，但他们无权决定公司的某些制度与办公设备应如何处置等问题。
尊重员工，就是领导者对属下充分的说“是”，同时，也是对员工的一种挑战，他们必须对自己的决定负责。有时，你也许只需向员工提供有关资料和信息，然后由他们做出最终的决定，如果你将此视为向员工提供帮助，这是十分正确的。当员工困难时，向他们提出建议和解决办法是可行的，是否会被他们接受又完全取决于他们自己。如果你的建议带有强制性，这一决定似乎就是你做出的了，只不过你巧妙地转移了自己的责任。因此不要鼓励员工遇到事就找你，否则，你将背上过重的提建议、做决定的包袱，而成为一种“万能”领导者。当员工带着问题走到你身边时，不能一开口就做出决定，因为有时只有员工才能做出决定，尤其是那些在他们范围之内的决定。
很多人与上司相处时，总会感到紧张不安。他们总想让上司高兴却不知怎样去做。同样，当上司离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中自娱自乐。没有领导在场，他们相反能更好地做出决定。
做为领导者，你可以离开员工一段时间，尽量给他们留一些自我发展的空间，让他们自行其是。很多人也许都有这种体验，当你离开之后，他会轻松地嘘一口气，并开始真正感到自由，庆幸自己终于可以干自己感兴趣的工作了。这样当你回来时，你会吃惊地发现员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。离开员工是检验领导是否成功的最好方式。如果你已经能够培养员工按照你所构想的方式去做，如果你让他们真正承担起自己的责任，如果你能让他们自行其事，那么，当你离开的时候，所有的一切可以照样圆满地成功完成。
作为领导者，你只需为员工指引方向，而且不在较短的时间内就做出改变。即使出现一些问题，你的员工也应该像你一样妥善地处理。当然，如果是一个十分重大的问题，那他们不可能自行其是，必须报告你。
当你离开时，员工们也许有些不太习惯，或许有些想念你。当你回到他们身边，他们会集中精神向你展示自己所实现的东西。因此你的回归，又成了他们表现自己及证明你是权威的机会。
让员工拥有自己的头脑，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由空间越大，他们做的事情就越成功。当你真诚地信任员工时，如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任，他们会主动说出并要求另换一个更合适的人选，这实际上是对你负责任，这比勉强答应，但最后把事情弄得一团糟的员工要好得多。
6、让下属有发表意见的机会
无论哪一环出现波动，失去团结，都会影响到企业正常的运转。无论是企业管理者之间的交往还是员工之间的交往，或者是企业管理者与员工之间的交往。对于企业来说都很重要。
松下幸之助是一个自主的、坦诚的、直率的人，因此他也希望自己的员工与他一样有自主性，一样坦诚、直率，从而在公司形成一种自由豁达的风气。在松下的倡导下，一股自主自由之风逐渐在松下公司形成了。
松下公司的传统包括多方面，首先是不唯命是从。当然，这是相对的，因为松下公司员工必须遵守公司经营理念的要求，这一要求近乎苛刻，丝毫也不让步。但在此基础上，每一个员工都可以自由发挥自己的判断力、做出反应，而不是采取消极的、但求无过的态度。松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，唯命是从。”松下认为，下属或员工如果是这样做了，那么公司的经营势必会失去必要的弹性。
松下允许员工当面发表不同意见与不满。第二次世界大战前期，有一位候补员工向松下再次表示过不满。那时的松下电器员工分一、二、三等和候补四级。这位候补员工迟迟未获升迁，就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务很久，自认为对公司有了足够的贡献，早已具备了做三等员工的资格。可直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。其实，恐怕是公司忘了我的升级了吧？”松下非常重视此事，责成人事部门查处，还真办了升级手续。接着，除了立即发布升级令外，松下明确表示，非常赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大家把不满表达出来，而不是闷在心里。如此就不会增加自己的内心痛苦，对公司也是很有好处的。
松下不限制员工越级提意见或提建议。他认为那种逐级申诉的成规是不必遵行的，即使普通员工，也可以向他高高在上的社长反映问题，表明主张。由此，他提醒那些居于领导地位的干部，要有这种心理准备，应该做出欢迎的姿态和支持的行动。
无论何种自由举措，全都是为了公司的发展，说到底也是为了员工和社会的福利。松下认为，公司既然是大家的经营体，就应该由大家来维护，只有毫不保留地提出建议，才能获得人和。充分的、来自不同方面的提案，正是事业成功的途径。