没有人能懂得藏獒的“语言”，但是我们知道藏獒之间的沟通是十分顺畅的。獒群里没有更多的层级组织，也没有太多的禁忌可言，它们以最简单又都能明白无误的沟通方式保持着一个拥有几十上百乃至数百只藏獒的獒群的协调统一和高效。
藏獒之间的高效率沟通让它们的合作效率显得十分惊人。而在人类之间，除非你主动引导并与之交流信息，人们通常不愿意把所知道的事情告诉别人。为了使信息共享，要建立交流信息的有效方式。报告、活动总结、布告栏的通知、全体会议及团队工作等都有助于信息交流。通过个人电脑在局域网内获得信息的方式已经为许多公司提供了帮助。
人们总是要通过一定的渠道和方式来交流信息、沟通思想、协调行动的。如果沟通渠道堵塞，互不通气，就会造成了解情况上的片面性，“听风就是雨”，引起认识上的偏见和感情上的隔阂。有时，信息传递失真，也会产生误解和歧视，引起冲突。例如，在一个企业，往往由于信息渠道的不畅，设计、供应、生产、销售几个部门就常常在工作上发生冲突。
在工作的完成过程中，如果遇到与他人交流上的困难，工作的完成就会受到更多的困难。如果电话系统、对讲机设备、或者其他交流系统经常给部属带来麻烦，这种情况就会从多方面降低工作效率。
团队成员知道自己是多么需要交流。要给他们机会提供系统设计的意见。当今的科技使交流系统能力的扩展成为可能，使得能够设计并获得对部属起积极作用的交流系统。
团队内部交流的障碍及其消除往往受到多种因素的影响，主要表现在文化、组织结构和心理方面。
第一，文化方面的交流障碍及其消除
一个组织内部属之间文化水平比较接近，信息沟通就容易进行。相反，部属的文化水平相差比较大，信息沟通就相对困难。组织是靠信息沟通、协调和组织全体成员的力量来实现组织目标的。如果部属文化水平低，则经理将难以同他们进行有效的信息沟通，步调就难以保持一致，妨碍组织工作效率的提高。例如，组织目标的宣传、工作的分配、工作措施的落实、技术改造等，都需要与部属进行沟通。但如果部属文化水平较低，上述这些工作就不易得到部属的了解、赞同和支持，由此造成组织内信息沟通出现障碍。为了解决或避免文化水平的差异所造成的信息沟通障碍。在选拔部属时对文化程度应该有一定的要求，对在职部属进行多样形式的培训，或鼓励他们自学文化知识等等来提高其文化水平。尽量使交流的内容适合对方的思想水平和文化水平，使之充分了解交流的内容。
第二，组织结构方面的交流障碍及其消除
组织结构方面的障碍包括角色地位障碍、空间距离障碍、交流网络障碍。
一是地位障碍。组织是一个多层次的结构，因此，企业中一个普通部属可能常与同事、主管进行交流，但不一定是地位原因，因不能经常接触也可能造成交流障碍。一般说来，组织规模越大，成员越多，处于中层地位的人员相互交流次数增加，而上下层地位的人员相互交流次数相应减少。尤其是企业经理，常常因为自恃高明，目中无人，听不得不同意见，独断专行，瞎指挥容易阻塞上下信息的交流渠道。从部属来说，他们怕得罪经理和主管，有问题往往不反映，或报喜不报忧，造成信息虚假，影响企业健康发展。
再就是空间障碍。空间距离对信息交流及其效果有很大影响。一般说来，双方面对面的进行交流，有利于把复杂问题搞清楚，提高交流效果。如果交流双方距离太远，接触机会少，只能进行间接交流，那就很难把问题搞清楚，使双方都明白，在组织中，经理与第一线工作的部属之间，部属与部属之间存在着空间距离的远近，空间距离造成了信息交流的障碍，使他们接触和交流的机会减少，即使有机会接触和交流，时间也十分短暂，不足以进行有效交流。
为了解决由空间距离较远而产生的交流障碍问题，经理应鼓励成立和发展俱乐部、兴趣小组，通过各种有益活动，缩短成员之间的空间距离，增加接触和交往机会，促进部属之间的信息交流。
还有交流网络障碍。在组织中，合理的组织机构、交流网络有利于信息交流。如果组织机构不合理，层次太多，交流网络不完善，信息从高层传递到基层既容易产生信息走样，又会使信息失去时效。因此，组织要精简机构，减少交流层次，建立健全交流网络，经理要尽可能地同下级和普通部属进行直接交流，使信息传递渠道畅通。
第三，心理方面的障碍及其消除
一是认知障碍。信息交流中的自我认知障碍主要表现在过高地评价自己或过低地评价自己上。在组织中，部属对自己评价过高，就会表现一种优越感，喜欢自吹自擂，对其他部属不尊重，这样就容易堵塞交流渠道。而对自己评价过低的部属，就容易产生自卑感，看不到自己的价值，在与其他成员，特别是和经理交流时，就显得畏首畏尾，想与别的成员交流，又怕被人嫌弃、拒绝，想得到其他成员的关心和体贴，又害羞而不敢接近。对有较强自卑感的部属，经理应主动与其进行交流，引导其在交流过程中逐渐克服自卑感，使公司上下之间，成员之间能很好的交流。
二是情感障碍。组织中信息交流的情感障碍主要表现为情感反应过于强烈和过于冷漠。情感反应过于强烈指在交流时不分场合和对象，不顾轻重恣意纵情的现象。交流时如果不分场合、对象，表现得过分热情，会使对方产生“动机不纯”、“心术不正”的联想。与情感反应过于强烈相反的情感反应是过于冷漠，对一切都无动于衷，麻木不仁。为了克服这种交流障碍，要学会情感的自然调节，把握情感的尺寸，既不能过分热情，也不能过于冷漠。
三是信任障碍。在组织信息交流过程中，人与人之间，尤其是经理与部属之间关系融洽，相互信任，双方就容易交流。如果相互关系紧张，甚至伤害对方的自尊心等，就会导致经理与部属间的情感疏远，出现相互不信任的现象，不利于公司的发展。为了克服这种交流障碍，以改善和提高交流效果，交流双方要做到相互尊重、相互信任。
四是态度障碍。在组织交流中双方态度各不相同，会造成交流的障碍。例如，部属向经理反映情况往往有“打埋伏”现象，报喜不报忧，夸大成绩，缩小缺点等，使经理得不到真实情况。经理向部属传达指示，部属往往不是如实地理解这些指示，而是猜测这种指示的“言外之意”、“弦外之音”，符合自己心愿的就积极进行传达，贯彻执行，不符合自己心愿的就扣压，封锁，或者采取阳奉阴违的态度，使广大成员得不到正确的信息。这些都能说明人们在传递和接受信息时，往往会把自己的主观态度掺杂进去。
五是性格障碍。信息交流在很大程度上也受性格特征的制约。一个高尚、热情、诚实、正直、友好、能讨人喜欢的人，发出的信息就能为人所理解和接受。相反，一个冷酷、自私、奸诈、卑劣的人，为他人所厌恶，那么他所传播的信息是不能被人轻易相信的。
所以，一个团队领袖要有高尚的性格品质才能取得组织成员的信任，才不至于造成交流上的障碍。而藏獒的“单纯”无羁和热忱奉献，或许正是人类在这方面应当学习和补充的精神。团队建设也要掌握距离与分寸藏獒的团队既是整体作战的楷模，也是单兵作战的典范。每一只藏獒都有独立执行任务的能力，而合在一起又是迅速凝聚成一个整体。与这一特点相互应，藏獒之间也都保持着一定的距离。
应当看到，藏獒的群体性，并不是以消磨个体的独立性，为代价的，而恰恰是以其作为合作基础的。一个好的团队，要使员工感到既安全又独立，既得到信任又不感压抑，既可以提出个人问题也不怕生活受到干扰。现代办公室好比一个家庭，蕴含着其所有的和谐与不睦之处。因此，员工的个人生活问题至关重要。
如果把团队对个人生活的态度看作一个连续统一体，其含括的范围很宽。有些人过于干涉员工的事务以致令员工感到隐私权受到威胁（这种人最极端的例子是打听极为隐私的问题，甚至监听别人的电话或搜查字纸篓）。
而另一些人高高在上、远离员工，使员工感到自己与其说是有血有肉的共事者，还不如说更像机械人（在这种环境中，员工的问题将不断恶化，直到已无法补救了才来一次总爆发）。“员工及其个人生活问题现已引起日益的关注，”纽约员工管理公司副总裁兼人力资源部主任朗达说，“当今的生活日益复杂，团队越来越有理由要介入和干预员工个人的问题。”
心理学家罗森是美国华盛顿特区一家叫健康企业集团的管理顾问公司主要负责人。他认为这个问题当属员工和企业之间互动方式发生显著变化的一部分。他说：“企业需要员工对自己的行为担负更多的责任，以便成为企业的活跃伙伴。同时，企业必须在效率管理上担负更多职责，这也许意味着他们不得不更加留意与员工的关系。”
罗森认为，与这种势头相对，个人在社会中得到越来越大的权力和授权赋能。他说：“员工愈加敢做敢为，更不愿盲从权威。”因而，当管理层想介入员工个人生活领域时，员工一旦觉得有失公允，就会有意无意地予以报复。反之亦然。
许多具体领域都存在这些问题：个人健康资料事关企业的福利项目时，谁可以接触这些资料？谁来监控电脑文档或能进入私人办公室？员工无视危险去吸烟、不系安全带驾车、高空弹跳，该怎么办？
罗森说：“最终，我认为，要是关系到业绩，上级就有权来监督员工的工作。但工作之外做什么，就是员工的事了。在企业内他们必须是成熟的业务伙伴，并明白公司对他们的期望是出于合理的业务原因。”
也有人认为管理层与员工应保持一定距离，时代周刊亚洲版的督印人约翰就是其中一名。他说：“只要不影响业绩，我认为团队并不需要对员工的个人生活了解很深。这种事应知道的少之又少。以我的经验，人们很擅长处理这些事，团队不须介入员工个人生活。至于那些人人都能碰到的风风雨雨，也就听其自然。”
约翰接着又说道，现在，几乎所有企业的竞争力比以往任何时候更着重于精英人才。“最要紧的是工作业绩，而不是你的工作风格、背景或家庭。”加德纳对此表示同意，但是他的做法截然不同。加德纳是生气勃勃的摩尔波公司的合伙创始人。他说：“我最爱管员工的闲事，这不仅是我的天性，而且我还认为这是我接近员工的一种有效方式。我想了解他们的家庭生活、室友、亲戚、家庭等，样样我都想知道。”
这种个人接触，从加德纳个人比较年轻（刚30出头）及他年轻的员工队伍（仅有4个员工超过30岁）中略见一斑。他鼓励有意加盟公司的员工同父母商量是否加入，而且他会与前来看望子女的父母亲共进午餐。他说：“这样做对员工来说意味深长，这也使他们的父母对公司有个好印象。”
谈到个人生活问题时，通常哪些问题会唱重头戏？人们立时想到的当然是婚姻、约会习惯等。但是，团队要不要去了解员工的政治信仰、宗教活动、约会经历和驾驶记录？私人电话记录也不例外吗？如果不影响生产率，回答可能是否定的。
一家大报的主编发现，涉及健康问题时需要步步为营。她说：“如果某人一周内三天两头去看病，我就必须找出事件的原因，因为他的工作没完成。我讨厌去问，有时这个问题令人尴尬，员工谈到这个问题时也感到窘迫。但是我的工作通常取决于他们的业绩，因而我不得不问一些可能侵犯隐私的问题。”
培养敏感度。员工管理公司的朗达认为，团队必须培养对员工问题的敏感度，同时也要清楚何时寻求专家帮助。她说：“身旁有个协助员工计划很重要。”但她警告说，只要越雷池一步，那你可能会惹上官司。
一些团队同意，营造开放式办公文化后就不存在侵犯个人隐私的问题了。施瓦茨在纽约经营一家有12名员工的公共关系代理机构。他说：“在这么小的办公室里，我和员工之间根本没有隔阂。他们随时可以来征求关于他们个人事情的建议。但你必须掌握好分寸，保持距离不要靠得太近。要意识到这是个人私事，但不要穷根究底。”
独立会议策划人邦尼说：“让员工感到他们可以找你帮忙，这非常重要。尊重隐私权是一项宝贵的资产。如果你有志于此，他们会更加投入地工作。如今你投之以桃，将来他们很可能在工作上报你以李。”
加德纳坚持认为，如果问得唐突，应该允许员工避而不谈。他说道：“如果我问的是特别私人化的问题，他们总是可以说‘加德纳，唔……没什么’。并且也不会因此而丢了工作。”
没有人会对藏獒下强迫性指令：在每一步行动中你应当如何如何。其实，即使有，藏獒也绝对不会买账。作为人类社会中的企业管理者，在考虑员工的个人生活时，应注意以下几点：
太爱管闲事？太高高在上？还是恰到好处？确保奖励以业绩为基础，而不是盯着个人问题。了解关于团队与员工关系注意事项的法规或企业政策。营造这样一种办公氛围：让员工乐意与你分担问题，并且确信他们的问题不会成为闲聊时的谈资。