招聘成本对于一个公司来说是一笔不小的开支，倘若再加上培训及培养费更是不可忽视。如果招聘的对象是一名高管人员，若他在并不长的时日离开了公司，公司的损失将非常大。不论何时当然首先应该降低招聘成本，在此也提供一些在具体招聘中应注意的问题。
不管何种招聘，应确保在一开始就把所有的事情说清楚，让应聘者感到公司的公正透明、井井有条和专业性，这样应聘者才会安心留下来工作，人的第一印象非常重要，包括招聘这件事情。
如果你的公司员工流动性很强，需要长期招聘，可以考虑网络招聘和报纸招聘这两种方式，现在有很多求职网站和报纸，可以在上面发布信息，也并不会花费很多，会有成千上万的应聘者看到你的信息。这样可以在较长的时间、较广的范围内找到公司所需要的人员。此时找对合适的人就会显得非常重要了。
任人唯亲会使你花费很多钱，但鼓励员工推荐合适的人选却可以省下不少的招聘费用。当然，被荐者不一定就能获得这份工作，但即便如此，公司还是应鼓励这种行为。因为这样做可以间接带动员工的参与感和积极性，从这个角度来看也会提高工作效率为公司节约成本。
在商业竞争中，一个人的失败往往是另一个人的机会。有时行业内的某个公司，可能由于一些原因而失败，那么它的优秀员工若为公司所合理利用必能带来更好的收益。另外便是某个公司的某些高层管理者往往由于某些私人问题而离开这个公司，此时本公司正缺少这方面的人才，那么这位高层管理者也许是一个不错的选择。
从竞争对手那里过来的人员也许是精英，但若能从公司内部选拔合适的人员的话，要尽量选择后一种方式，因为这样做会有更大的激励效应。
案例32
知名企业的人才法则
1.甲骨文：团队招聘
美国甲骨文公司是全球最大的企业软件供应商。为了招聘人才，甲骨文公司经常会有大手笔，比如将哈佛大学某届管理班的全部学员悉数招进。为了自主开发软件，甲骨文公司拥有一支超过2000人的研发队伍，与众不同的是，这支研发队伍分成40个小组，每一个小组都是以团队方式招聘进来的。
2.惠普：充分信任
惠普被誉为“硅谷常青树”，在高科技行业闻名遐迩。这是一家包容性很强的企业，人才得到充分的信任和尊重。在招聘员工时，公司只问对方能够为企业做些什么，而不是强调对方是从哪里来的。在处理问题时，只给基本原则，而把具体的细节留给基层经理。由于保留了发挥的空间，因此员工能做出合适的判断。惠普是美国最早实行弹性工作制的企业，允许科技人员在家里上班。由于实施分层管理，各类人员各负其责，自我管理。公司要求员工了解个人的工作情况对企业大局的影响，提高自身技能，以适应顾客不断变化的需要。对于那些离开惠普后又想返回的人，公司从不采取歧视的态度。曾有一位高级经理，可以说是三进三出，但仍然得到重用。他深为感动，带着一种自愧心理，更加珍惜自己的岗位，加倍努力地工作。
3.精密公司：一日经理
即定期让员工轮流当经理管理企业事务。“一日经理”和真正的经理一样，拥有处理公务的权力。当一日经理对员工有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门、车间的员工收阅。各部门、车间的主管，要依据批评意见随时改进自己的工作。这样，大部分担任过“一日经理”的职员，对企业的向心力大大增强，企业管理成效显著。韩国精密机械公司实行这一管理制度的第一年就节约成本300多万美元，企业将部分节约费用作为奖金发放给员工，令全体员工皆大欢喜。
4.罗氏：员工第一
罗氏经营的高招在于，别人尽力讨好顾客，它则把重心放在公司雇员身上，做到“员工第一”。罗氏认为，在市场观念上自然应该是“顾客第一”，但“攘外必先安内”，在经营管理上，则必须做到“员工第一”。因为公司市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与的主导作用。在这种思想的主导下，公司把首要工作放在激发雇员的忠心和进取心上，给大家营造出一个快乐舒心的工作环境，进而创造出最佳的工作成果。
5.通用：不拘一格
通用公司的董事长杰克·韦尔奇曾说：“在公司工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，公司从不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。公司拥有的是知识界的精英人物，年轻人在公司可以获得很多机会，根本不需要论资排辈的等待，公司有许多30岁刚出头的经理人，他们中的大部分在美国以外的国家受过培训，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用的两个分公司工作过。而且在世界各地的通用公司的经理和主管人员都接受同样的培训。公司还有一些制度，让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。
6.微软：内部推荐
美国微软公司被看做是全球最吸引人才、最有利于人才发展、最留得住人才的公司之一。微软认为，公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人才生活在何处，公司都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内部员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时，微软有将近40%的员工是通过这个途径进入公司的。
当开发美国以外的市场时，微软公司宁愿用当地的人，而不愿从总公司派人。因为公司认为只有当地的人，才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手等。微软公司分布在世界各地的分公司，从开发软件到许可证发放等业务往来，都依靠电子邮件来完成。微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例，它包括“管理组织的健康细则”，各地的员工就是通过细则上列出的19条标准（例如工作环境是否满意、分公司是否有明确的目标等）来对自己的经理进行评估。这便于比较各个分公司的经理，尽早发现诸如士气低下等问题，并及早纠正。