1.围绕最终结果而非具体任务来实施再造工程
原来有不同专业人员干的工作要合并为一个工作，由一个业务员或工作组来完成。所产生的新工作应包括全部步骤，并有明确的产出。围绕最终结果来实施再造省去了传递过程，从而加快了速度，提高了效率，并能对顾客变化做出快速反应。
2.让后续过程的有关人员参与前段过程
采取就近原则来执行工作最有意义。这将导致某个过程由最熟悉他的人来完成，从而打破了传统的部门内和部门间的界限。
3.将信息处理融入产生该信息的实际工作中去
信息收集者应该负责信息处理工作，使得其他人处理、协调该信息的工作降到最低。通过减少过程的外部接触点，从而大大减少了差错。
4.将地域上分散的资源集中化
信息技术使得分散经营和集中经营互融成为可能。它通过将完成统一工作的不同部门分散，来促进并进行工作的实现，同时，又使得公司的总体控制得以改善。
5.将平行工序连接起来而不是集成其结果
仅仅归总最终必将集合在一起的平行工序的结果不可避免地导致重复工作、高额成本和拖延整个过程的进展。在再造过程中应该不断连续和协调这些平行工序。
6.决策点下移并将控制融入过程中
决策应成为工作的一部分。一个受过良好教育知识丰富的员工，在决策支持技术的帮助下，从事决策活动并不是不可能的事。控制已成为过程的一部分，他所产生的垂直压缩形成了更加扁平化的和快速响应的公司。
7.在源头获取信息
利用公司的在线信息系统，在信息的源头对信息进行一次性收集和获取，这样做就避免了错误信息进入和高昂的信息重新获取费用。
上面列举的企业流程再造的基本原则都是建立在信息技术创新应用的基础之上的，通过使用信息技术和网络技术，能使以前为适应手工或机械工作而制定的复杂、繁缛的工作流程变得简洁，提高对顾客在产品或服务的质量、速度、新颖、标准化需要变化方面快速准确的做出反应，从而适应当前变化迅速的市场环境。
不同的企业在追求流程再造过程中，绩效改进的目标内容也许是不同的；有些企业追求低成本，有些则追求速度和质量。但同时，也要注意到当前企业在流程再造过程中，更加注重了企业创新这一非传统绩效改进的目标。
无论企业在业务流程再造过程中追求绩效改进的目标是什么，业务流程再造框架所关注的四个要素，都将直接影响到以上目标的实现。业务流程再造框架主要从企业文化和人、流程、组织系统以及IT方面进行分析，进行企业变革以实现企业目标。
信息技术在创造、转移和管理信息方面扮演着重要的角色，在整个框架中处于支撑和基础地位。随着信息技术的飞速发展，已经产生了很多辅助企业进行业务流程再造与绩效改进的信息技术工具。信息技术的发展为新的管理思想，如全面质量管理（TQM）、准时化生产（JIT）、敏捷制造（AM）、企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）提供技术支持，重要的是使这些管理创新理论在企业中的应用成为现实。今天，更多的企业已经认识到由于要实现企业商业目标而必须不断地加强对信息技术的应用，采用合适的信息技术解决方案对企业进行全方位的变革。
信息技术在企业管理中的应用，重在对业务流程的信息化上。业务流程再造的核心内容也集中在企业文化和人、流程、组织系统和信息技术这四个方面。这四个方面在企业业务处理过程中，相互作用，特别是信息技术的基础、支持作用更为明显。
信息技术在企业产品开发中的应用保证企业在高技术领域技术的先进性，信息技术在企业管理中的应用，确保企业在新经济时代，站在管理前沿适应不断变革的流程、环境。
但是单单靠创新信息技术并不能实现过程创新和改善。技术只是实现过程再造的载体。美国当代管理大师吉姆·柯林斯经过长达5年的研究，在《从优秀到卓越》当中指出：“技术是（企业）发展动力的加速器，而不是创造者”。无论流程设计的多么完美，工作都是由人来完成的。正如Buffalo Bills球队的主教练马文·利维（Marv Levy）所说，“赢得比赛的不是战术，而是球员。”日升（Sunrise）医药公司的首席执行官查德·钱德勒（Richard Chandler）说到：“我们惟一不同之处在于我们的员工和他们头脑里的东西，最重要的投资就是教育员工，丰富其知识，激发其斗志。”时下广为流行的企业资源计划（ERP）的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理。然而，ERP自诞生以来几乎是与失败阴影伴随而生的。即使在美国，ERP的失败率也非常高；如戴尔这样国际一流的公司在花费了2亿美元巨资并经历两年疲惫不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系统。那么，如何规避风险、有效解决实施ERP过程中的诸多问题，是企业目前感到非常困惑而又必须未雨绸缪的。
正如BPR思想的创始人所指出的，在没有将流程理顺的条件下，应用计算机技术就是误入歧途。ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。
事实上，企业在ERP实施过程中，经常会遇到体制与系统思想不一致的情况，这时通常有两种选择：修改系统以适应企业体制的要求或是改革企业体制以适应系统的要求。此时只能出现一个牺牲品：不是一个僵化的企业，就是一个失败的计算机系统。
企业长盛不衰的秘诀是他们所拥有独特一贯的企业执行文化和人、流程和组织系统。戴尔公司成功的真正秘诀在于它的量身定做服务、一流的执行水平以及对成本的密切关注，这些都是他无可比拟的优势。戴尔公司在PC行业增长放缓的情况下仍然能够胜出其他竞争对手的原因在于它有良好的执行文化，能将每一个环节落到实处。
总而言之，流程再造是一种管理思想，信息技术是一种技术；流程再造可以独立于信息技术而存在；在流程再造由思想到现实的转变中，信息技术可以起到一种良好的催化剂的作用。
案例24
武汉钢铁集团公司的重生
武汉钢铁（集团）公司（以下简称武钢）是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，于1955年开始建设，1958年9月13日投产，是我国重要的板材生产基地。截至2000年的生产建设中，武钢累计生产铁1.42亿吨、钢1.32亿吨、钢材1.03亿吨；累计实现利税达467.86亿元，其中上缴国家370亿元，相当于国家投资64.2亿元的5.76倍。在新的世纪里，为了应对经济全球化以及新一轮信息技术革命的挑战，武钢不断进行管理创新，在钢铁集团主业范围内对原有的业务流程进行了重新设计和再造，并以信息化为推动力，对业务流程进行整合，于2001年投资2亿多元开发整体产销资讯系统一期工程，于2003年1月1日成功上线运行，促进了管理现代化，实现了业务流程的重组，大大提升了武钢的核心竞争能力，取得了前所未有的经营效果。
1.武钢建设整体产销系统的背景
信息化是当今社会发展的必然趋势，是我国产业优化升级和实现工业化、现代化的关键环节，也是衡量一个企业现代化程度的重要标志之一。信息技术的深刻介入，正在使传统的企业管理发生革命性的变化，其所能达到的速度、效率和可靠性都是传统企业管理手段无法达到的，并且不可避免地引起钢铁企业竞争格局的改变。这实际上形成了一条新的竞争起跑线，使得没有实现管理信息化的企业在未来的竞争中处于越来越不利的地位。在这种形势下，企业只有满足用户的个性化需求，才能从根本上赢得市场竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场需求。从组织层次上对原有业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程适应市场的速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和创新能力，建立起员工的责任心和用户个性化需求有机联系的管理创新机制。要达到这些要求，就要借助现代信息技术，把先进的管理思想和方法引入管理流程，并对企业进行全方位、多角度、高效和安全的流程改造，通过信息资源的开发和信息技术的有效利用来提高管理水平和效率，促进管理创新，增强企业的核心竞争力。正是在这样的背景下，武钢做出了开发和建设整体产销资讯系统的决策。
2.武钢整体产销资讯系统的内涵
（1）武钢信息化建设的思路。
武钢经过充分的调查研究，提出了企业信息化发展的思路：信息化建设必须与公司的发展战略相吻合；要重新评估公司整体的业务管理流程，依据发展战略，建立相应的整体信息系统的架构与发展蓝图；科学建立公司信息流、物流和资金流的整合管理体系；开发实用、高效益的应用系统；避免产生信息孤岛、信息断层及重复投资；最终达到通过信息化实现以销售订单带动物流、资金流，实现业务流程重组，建立起适应市场经济竞争要求的企业供应链管理模式。
（2）武钢整体产销资讯系统的目标。
①按照“ERP”系统的管理模式开发、建立以市场为导向、合同为主轴的产销整合管理和追踪、实现产销一体化。要以冶金规范为桥梁，将销售管理、质量管理及生产管理等专业系统紧密结合，在保证质量、交货期、满足客户个性需求的前提下做到最佳生产。同时，以销售合同贯穿销售、排程、生产、存货、发货，掌握进度及实物动态，合理进行资源调度。
②成本管理覆盖生产流程，资金控制贯穿企业全部业务活动。建立完整、统一的编码体系，以“一码到底”的编码体系来统帅各系统。以成本这个中心为考核对象的最小核算单位，以标准成本制度来建立成本核算体系。不仅有事后审计，而且有事中监控，还有权威的刚性预算。
③建立机构上和业务上的一级管理模式，实现物流、信息流与价值流的高度统一。做到财务账务与整体产销系统统一。生产、销售、技术质量和财务一级管理，发挥统一的高效作用，从而及时应对市场动态变化、满足客户弹性需求；掌握和控制成本、确实按绩效考核，以激励生产和销售活动；有效提高武钢的生产效能和市场竞争力。质量设计进入制造、质量控制跟踪全程。
（3）武钢整体产销资讯系统的构架。
武钢整体产销资讯系统一期工程包含销售管理系统、技术质量管理系统、生产管理系统、存货与出货管理系统、财务管理系统、信息作业管理系统等6大管理系统，33项子功能，约4080个应用软件程序，总程序量约800万条语句。系统有4000余个功能画面，其中操作画面2270个，各类报表画面2146个，可在系统2000多个终端上授权操作。
①销售管理子系统。
客户管理功能更详尽、科学。实施信息化客户管理，满足客户个性化的需求；以丰富的查询功能来提高服务效率；预留远程订货功能，面向未来的交易电子化发展。同时，规范合同评审，实现合同评审的自动化；采取批处理作业优化结算流程；规范预收款管理，有效防范经营风险；新增信用证结算方式，适应未来业务发展。
妥善处理集团内部关联交易。集团内部成员单位实现收料与外售订单一一对应，自动抛账，形成关联合同；达到界面清晰、权责分明、流程畅通。
②技术质量管理子系统。
产品规范、冶金规范高效整合。产品规范、冶金规范集中管理；产品规范满足客户个性化需求；冶金规范针对个性设计保证产品质量。
为整体产销系统提供标准支持，通过产品规范提供销售产品订货的全部标准；冶金规范提供排产、产品检验、放行、成本核算技术支持；合同处理下达生产、产品检验所需的冶金资料数据；产品质量实施一贯管理；成分、工艺、化检验、标记等数据统一设计；产品检验数据实时跟踪反馈，实现过程控制；根据客户用料反馈及时改进生产工艺；质保书数据自动采集，实现产品质量集中高效管理。
③生产管理子系统。
生产计划一级管理。从炼钢申请、轧钢排程到合同跟踪的全过程监控；生产计划编制的规范化、模型化。
物流与信息流同步。销售合同订单贯穿生产组织的全过程；库存信息及时、准确；生产信息资源输入、全程共享。
管理资讯一码到底。炼钢订号、浇次群组、轧制群组等编码的一致性；生产数据与质量数据的整合；生产数据到财务数据的自动抛账。
④出货管理子系统。
科学设置运能，规避外界运输风险。科学、合理设置铁路限制口运能计划，实现销售部门在订货过程中运输计划的自动控制；建立铁路运输装载方案，实现在接单和生产过程中自动检索，减少装车亏吨，降低返厂率，节约运输成本。
基础数据规范、准确。建立运输到站、到港、里程、运费等资讯，为销售订货提供准确的资讯，为客户订货提供良好的服务。
出货验货手段科学先进。采取产品标签条形码技术，自动扫描检测入储和出货实物，提高作业效率，杜绝发货、运输错误现象发生；仓库库存数据账、物清楚，发货流程畅通。
出货销账快速、及时。统一设置出货销账点，缩短销售结算时间，加快武钢和客户的资金周转速度，提高武钢市场竞争力。
⑤财务管理子系统。
系统自动产生会计凭证。保证产销数据信息源点的惟一性；避免人工判断记录凭证错误；会计处理规范一致。
实现一级会计核算。取消目前的企业二级核算；无需汇总二级单位报表；会计业务工作流程简单。
建立标准成本管理体系。细化成本核算对象；按成本中心归属生产费用；实际消耗和标准单价及时抛账。
⑥信息作业管理子系统。
企业信息平台整合高效。整体产销信息平台规范、统一、高度整合；提供生产经营管理活动的数据及时和完整；合理分配系统运行资源和时间；信息界面和数据处理的规范统一。
系统与网络资源的最优管理。统一规划企业网资源；建立统一、高效的通讯体系；促进信息化的可持续发展。
建立信息作业安全保障体系。信息管理制度化、规范化、法制化；统一的网络信息安全与授权管理；故障诊断的远程管理与实时监控。
（4）武钢整体产销资讯系统的主要特征。
武钢整体产销资讯系统按照“整合、高效、集成、创新”的原则建设，表现出以下特征：
①信息高度共享，即信息按要求均可向各工序、各机组下达。
②以统一编码管理为突出特点，将所有信息转化为整个系统可识别和高效运行的系统编码，不但规范了现行的专业技术管理方式，而且整合、简化了管理业务流程，实现了系统的高效运行。
③系统设计自始至终贯穿着品质一贯管理的思想，即由炼钢起各个产品的产品成分设计、工艺流程设计、检验试验、产品放行，乃至售后服务、客户用料质量反馈和改进，均能通过技术质量系统的有效运作和统一安排执行来实现。
④满足用户对产品性能的个性化需求，技术质量系统根据用户的具体要求及用途，改变现行的按钢种设计的传统思路，按照用户对产品的成分、性能及用途的要求，从炼钢、轧钢工艺技术到检验要求，直接调用或专门针对性设计其成套的产品规范、冶金规范，提供生产系统组织生产，并通过整个整体产销系统的有效运作，从产品质量、交货时间、销售服务等方面满足用户的最终需求。
（5）武钢整体产销资讯系统开发规划。
①一期工程在通过台湾中钢指导开发武钢板材生产线的销售管理、技术质量管理、生产管理、出货管理、财务管理和信息作业管理的同时，自主配套开发人力资源管理、电子商务和办公自动化系统。一期工程已于2003年1月1日成功上线运行。自主配套开发的办公自动化系统于2003年7月1日投运，人力资源管理也于2003年9月1日投运，电子商务的物资采购部分已投运。
②二期工程将在认真总结一期工程的基础上，依靠武钢自己力量开发武钢硅钢、一炼钢、大型、高线和棒材厂等产销资讯系统。同步实施武钢的客户关系管理、物资供应链管理、设备工程管理、能源计量管理、储区优化管理、信息门户管理和企业决策支持等信息系统，计划2004年12月前上线投运。届时武钢的钢铁主业管理将全面实现信息化。
③三期工程将实施武钢冶炼片、炼钢片、轧钢片等部分老厂的过程控制计算机及基础自动化的改造，实现生产工艺自动控制和工艺数据自动采集。力争在“十五”末期，公司钢铁主业初步达到“数字企业”的目标。
3.整体产销资讯系统给武钢带来的管理变革
（1）信息化加速了管理理念的转变。
企业信息化建设是一场管理革命，不仅仅是计算机代替人的手工操作，而是管理思想、管理理念、管理体制的变革和更新。同世界一流企业相比，我们在管理方面的差距较为突出，管理水平的差距又集中体现在管理思想和理念上。企业信息化对武钢的管理理念与国际接轨，促进管理现代化、转换经营机制都带来了巨大冲击。如推行现代物流管理方式，实施流程再造，建立适应市场要求的供应链，大幅度减少中间管理层等，都是管理思想和理念的重大突破。
（2）管理机构向扁平化转变。
公司原来机构层次较多，呈“金字塔”形，存在多等级、多层次、机构臃肿、横向沟通困难、信息传递失真、缺乏活力、对外界变化反应迟缓等弊端。整体产销资讯系统的建设，从根本上改变了企业收集、处理、利用信息的方式，推动了业务流程再造（BPR）乃至组织结构的重构。原有的金字塔形结构为精简、高效的扁平化结构所取代。计算机系统将取代中层监督和控制部门的大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通，使中层管理的作用大为降低，从而大幅度地减少了武钢的管理层次，实现武钢在销售、生产、技术质量、出货和财务上的一级管理，进而全面提升武钢的市场反应能力和用户服务水平。如钢铁生产厂的职能管理机构已经由原来的十几个科室精简为“三部一办一会”（生产技术部、设备部、政工部、办公室和工会）。又如，技术质量系统过去分为技术质量部和质量检验中心两个部门，为适应整体产销系统要求，我们将其整合为新的技术质量部，实现了技术质量管理的精干、高效。再如，过去生产计划实行二级管理，即冶炼计划由生产部生产计划处下达各生产厂，生产计划由厂生产科下达，现在各工序生产计划将由生产部生产计划处统一下达，做到生产计划一级管理。
（3）管理方式实现了流程化。
武钢过去的管理方式主要通过人工等方式来实现，程序、信息不公开、不透明，人为因素影响大，容易出现管理失控。通过整体产销资讯系统的建设，改变了只重结果不重过程的传统管理方式，信息公开，程序透明，运营规范，各项业务流程简化和规范，实现了动态管理，并同步实现武钢各项管理流程的持续优化。
如过去客户协议通过人工进行管理，合同生产也通过人工进行跟踪，现在整体产销资讯系统实现了资源、协议、合同查询、合同跟踪的在线管理。又如，运输、运能信息过去由于手工管理的局限性，造成运输资讯不完全、不及时，标准不规范，难以满足销售订货及外发运输要求，有时甚至发生合同产生后，运能与运量矛盾突出影响了合同的履行的情况。现在销售部门按照铁、汽、水的铁路运输到站、专用线、营业范围，水运到港、码头以及邮政编码、货物运费以及分配的铁路限制口、汽运、水运的运能等资讯要求签订销售合同和预收运输费用，系统自动检查运能并显示订单量，整个合同运输在系统的统一管理中。再如过去用户根本无法了解自己所订合同的执行情况，现在用户可以随时查询合同的生产情况，与客户的联系更加紧密，用户的满意度提高了。
（4）管理规范实现了软件化。
武钢过去的产品标准、技术规范、检验标准等均是成文标准文件，对其理解因人而异，整体产销资讯系统设计时已将其软件化，有效地减少了人为因素。如我们将产品规范和冶金规范，含新试产品和军工钢的规范全部进行清理，输入计算机，解决了多年来的规范和标准不统一问题。过去可供订货的产品及有效的产品标准和技术条件由技术部门下达标准目录或通知，销售系统、质检系统以及生产厂各自按目录或通知分别组织订货，生产和检验检查。现在则由技术质量部统一建立并维护有限和股份公司钢铁产品的产品规范卡，保证了系统性、规范性和正确性。销售公司、股份公司市场营销部根据系统中详细全面的武钢产品规范卡（PSR）组织订货。另外，管理规范软件化，也解决了企业核心技术的保密问题，避免企业的核心技术掌握在一个人手里，从根本上避免了因一人跳槽造成企业核心技术流失的风险。又如客户的档案资料，原来掌握在销售人员手中，销售人员流失则可能造成客户流失，现在产销资讯系统要求，系统中必须有用户档案才能完成订货，新客户必须完成档案建立才可订货，有效地避免了用户的流失，为提高用户服务质量和为用户提供个性化的服务提供了可能。
（5）操作方式电脑化。
在操作方式上，以前无论在现场还是管理部门的操作大都是采用手工方式，整体产销资讯系统投运后，许多操作由计算机代替，管理效率提高了。如过去质保书所需各栏位参数均由各生产线检查站安排专人人工输入，人员多、易出错，现在质保书所需的各栏位参数均由各系统自动收集、批处理，打印过程中无需人工介入，人员大大精简，且取消了不属于质保书的冲证、车号、到站等功能。又如，过去炼钢化学成分在不同工序中由人工多次重复输入，现在取消传票，炼钢化学成分由炼钢化验室自动上传，前后工序可实现共享。过去产品质量异常信息单据由人工填写、传递统计，现在产品质量异常信息数据高度共享，计算机自动生成统计报表。再如过去产品出货销账采用人工配单，销账凭证需多处收集，销账时机不及时，不利于财务结算和统一管理，现在除以装车作业单为销账凭证外，铁路外发需附领货凭证、运费票据，水运外发需附装船明细表、运费票据输机抛账，公路自提出库即进行抛账。
（6）有效降低成本，提高产品竞争力。
信息技术的应用范围涉及企业的全部经济活动，直接影响企业价值链上任何一环的成本。通过信息化建设，可以促进管理精细化，资源利用高效化，改变和改善成本结构。如钢铁企业工序繁多，环环相扣，运用信息化手段可以迅速对影响成本的成千上万个数据进行分析，实现对各项成本指标适时准确控制；又如库存管理的信息化，有利于减少库存量，降低资金占用；再如信息技术的应用尤其是迅速发展的电子商务大大降低了企业的交易成本，从而形成成本优势。整体产销资讯系统投运后，在成材率、库存、生产作业率、市场反应能力以及减员增效方面，每年可为武钢创造可观的经济效益。
（7）企业实体公众化。
武钢的未来要顺应世界发展潮流，整体产销资讯系统投运后，为武钢成为备受关注的国际化的、公众化公司走出了坚实的一大步。
（8）促进了专业管理的变革。
整体产销系统给各专业管理带来巨大的变革。
①在销售管理领域。
客户管理功能更详尽、科学。满足客户个性化的需求；以丰富的查询功能来提高服务效率；预留远程订货功能，面向未来的交易电子化发展。合同管理功能更详尽、科学，规范合同评审，实现合同评审的自动化；采取批处理作业优化结算流程；规范预收款管理，防范经营风险。妥善处理集团内部关联交易。股份公司购热轧卷实现收料与外售订单一一对应，自动抛账，形成关联合同；集团购入有限产品达到界面清晰、权责分明、流程畅通。
②在技术质量管理领域。
产品规范冶金规范高效整合，产品规范冶金规范集中管理；产品规范满足客户个性化需求；冶金规范针对性设计保证产品质量。构建整体产销系统桥梁，通过产品规范提供销售产品订货的全部标准；冶金规范提供排产、产检、放行、成本核算技术支持；合同处理下达生产、产检所需的冶金资料数据。产品质量实施一贯管理，成分、工艺、化检验、标记等数据统一设计；产检数据实时跟踪反馈，实现过程控制；根据客户用料反馈及时改进生产工艺；质保书数据自动采集，实现集中高效管理。
③在生产管理领域。
生产计划集中一贯管理；从炼钢申请、轧钢排程到合同跟踪全程监控；生产计划编制的规范化、模型化；从生产管理到生产控制的一体化。物流与信息流同步销售合同订单贯穿生产组织的全过程；库存信息及时、准确；生产信息就源输入、全程共享。管理资讯一码到底。炼钢订号、浇次群组、轧制群组等编码的一致性；生产数据与质量数据的整合；生产数据到财务数据的自动抛账。
④在出货（储运）管理领域。
科学设置运能，规避外界运输风险，科学、合理设置铁路限制口运能计划，实现销售部门在订货过程中运输计划的自动控制；实现在接单和生产过程中自动检索，减少了装车亏吨，降低返厂率，节约了运输成本。基础数据规范、准确。建立了运输到站、到港、里程、运费等资讯，为销售订货提供了准确的资讯，为客户订货提供了良好的服务。出货验货手段科学先进，采取产品标签条形码技术，自动扫描检测入储和出货实物，提高了作业效率，杜绝发货、运输错误现象发生；仓库库存数据账、物清楚，发货流程畅通。出货销账快速、及时，统一设置出货销账点，就源抛账，缩短了销售结算时间，提高了武钢市场竞争力。
⑤在财务管理领域。
系统自动产生会计凭证，保证了产销数据信息源点的惟一性；避免了人工判断记录凭证错误；会计处理规范一致。实现了一级会计核算，取消了目前的企业二级核算，无需汇总二级单位报表，会计业务工作流程简单。建立了标准成本管理体系，细化了成本核算；按成本中心归属生产费用；实际消耗和标准单价及时抛账。
4.整体产销资讯系统的成效
武钢整体产销资讯系统一期工程于2003年1月1日上线投运，一次成功。目前，整体产销资讯系统已经实现了稳定运行。2003年1～12月，完成产销系统订货合同达1.283万份，订单3.465万份，订单项次7.662万份，外销合同总量达723.92万吨，实现了产销系统发货量733.4万吨，销售收入178.68亿元。武钢整体产销资讯系统建成投运10个多月以来，取得了显著成效。这些成效主要体现在以下几方面：
（1）有效降低库存，尤其是厂际之间、工序之间的中间库存。
整体产销资讯系统投运后，中间库存从日均2.6万吨降低到1.8万吨左右，平均降低30%。
（2）提高了管理效率。
整体产销资讯系统提高了生产作业率、经过精确计算而带来了钢材成材率的提高和带出品的减少，缩短了合同订货周期，保证了合同执行率，因可以满足客户的个性化需求而使得组织高精尖产品的生产更容易规范。合同交货期已经由原来的45天缩短到现在的30天，将来可实现按旬及按周交货，用户的满意度提高。对于热轧的热送热装计划组织，可以由过去的板坯进厂之后生产组织提前到炼钢装车完毕后即可编轧制计划。生产周期平均减少了5天左右。
（3）技术创新能力提升，产品质量提高。
质量管理更加规范有效，实现合同评审的科学化、系统化和集中管理。降低了新产品研制人员的劳动强度，获取分析数据及时、准确。
（4）降低了成本，实现了人员的精减和高效。
随着整体产销系统的逐步上线运行，部分岗位人员已经开始精减或调整。例如：负责打印产品质保书的人员由过去的几十人减少到目前的8人；负责销售结算开发票的人员由过去的40多人减少到目前的15人左右；负责公司生产计划编排人员也相应减少了50%以上。
（5）缩短了货币资金回笼时间。
通过整体产销系统，财务人员可以随时获取公司销售收入情况和货币资金回笼情况。资金回笼时间平均缩短3天。
同时，通过武钢整体产销资讯系统工程的建设，培养和造就一批武钢信息产业的专业化人才队伍。武钢自动化公司在神龙汽车公司整车流到零件流信息化软件项目建设招标中，取得其4个项目中的3个项目，合同金额达300多万元。
预计该系统全面投运后，将在降低生产成本、减少库存量、缩短原料采购资金周转、提高成材率和人员精减等方面，每年可为武钢创造直接经济效益5000多万元。
总之，整体产销资讯系统已成为武钢生产经营不可缺少的管理工具，更是武钢走上国际化经营之路的必然选择。一旦停运可能会导致公司停产和管理瘫痪，随着系统功能日臻完善，其强大的管理优势将更加凸现，将成为武钢纵横国际市场的又一制胜法宝。