上司要赢得下属的心悦诚服，一定要恩威并施，刚柔相济。高明的企业管理者深谙此理，有时两人连档唱双簧，一个唱红脸，一个唱白脸；有更高明者，可像高明的演员，根据角色需要变换脸谱。今天是温文尔雅的贤者，明天变成杀气腾腾的武将。
1．又打又拉，唱好红白脸
在京剧里，演员面部化装，以各种人物不同，在脸上涂有特定的谱式和色彩以寓褒贬。其中红色表示忠勇，白色表示奸诈。不同的脸谱显示了不同的角色特征。关系学中红白脸相间借用京剧脸谱的名称，但它要比京剧中简单化的脸谱复杂得多，它是宽猛相济，恩威并施，刚柔并用的综合，是一种高级统驭术。
高明的企业管理者深谙此理，为避此弊，莫不运用红白脸相间之策。有时两人连档唱双簧，一个唱红脸，一个唱白脸；有更高明者，可像高明的演员，根据角色需要变换脸谱。今天是温文尔雅的贤者，明天变成杀气腾腾的武将。历史上不乏此类高手善用此法之例证。
三国时期，蜀国南方诸夷发动叛乱。蜀相诸葛亮深知南中之事，不仅关系到蜀汉后方的稳定，同时也关系到北伐大业，就下决心亲自率军远征。
此次出兵，诸葛亮兵分三路，沿途平定零星叛军，主力行至益州郡。孟获为叛军头领，为少数民族首领，在南中地区很有威信和影响。当诸葛亮听说孟获不但作战勇敢，而且在南中各个地区的部族人民中很有威望，想到如果把他争取过来，就会更好地解决少数民族和蜀汉政权的关系，消除南中时常叛乱的根源，会使蜀国有一个安定的大后方。诸葛亮深知孟获的个性，应以攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下。不可专用武力，而应注意征服他们的心。于是，他决定唱一次红白脸，下令只许活捉孟获，不得伤害。
当蜀军和孟获的部队初次交锋时，诸葛亮授意蜀军故意退败，引孟获追赶。孟获仗着人多势众，只顾向前猛冲，结果中了蜀军的埋伏，被打得大败，自己也做了俘虏。当蜀军押着五花大绑的孟获回营时，孟获心知此次必死无疑，便刁钻使横，破口大骂。谁知一进蜀军大营，诸葛亮不但立即让人给他松了绑绳，还陪他参观蜀军营寨，好言劝他归降。孟获野性难驯，不但不服气，反而倨傲无礼，说诸葛亮使诈。诸葛亮毫不气恼，放他回去，二人相约再战。
孟获回去之后，重整旗鼓，又一次气势汹汹地进攻蜀军，结果又被活捉。诸葛亮劝降不成，又一次把孟获送出大营。孟获也是个犟脾气，回去又率人来攻并同时改变进攻策略，或坚守渡口，或退守山地，却怎么也摆脱不了诸葛亮的控制。一次又一次遭擒，一次又一次被放。
到了第七次被擒，诸葛亮还要再放他走，孟获流着泪说："丞相对我孟获七擒七纵，可以说是仁至义尽，我打心眼里佩服，从今以后，我决不再提反叛之事。"
结果，诸葛亮唱的这次红白脸使孟获回去之后，说服各个叛乱部落全部投降，南中地区重新归属蜀汉控制。自此，蜀国的大后方变得稳定，南方各族人民也得以休养生息，安居乐业。
统治者需应付的事，需对付的人各式各样，所以只有一手是不行的。红白脸相间也就是一文一武，一张一弛，既有刚柔相济，又恩威并施，各尽其用。任何一种单一的方法只能解决与人相关的特定问题，都有不可避免的副作用。对人太宽厚了，便约束不住，结果无法无天；对人太严格了，则万马齐喑，毫无生气，有一利必有一弊，不能两全。
在日常工作过程中，身为管理者，对部属下达任务，发号施令，这是很自然的事情。可是，怎样下达命令才会使自己的计划能得到彻底的实施呢？才能使部下乐于积极、主动、出色、创造性地去完成工作呢？
有的管理者经常这样说："小李，把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到办公室在我的办公桌上没有看到它，我将。"或者是："你怎么可以这样做？我说过多少次了，可你总是记不住！现在把你手中的活停下来，马上给我重做！"
这样，管理者与部下的关系就完完全全地进入了一种"恶性循环"。毛病就出在管理者下达命令的方式上！绝不能因为自己是管理者，所以就有权在别人面前指手划脚，发号施令；就可以对别人颐指气使，唤了来，喝了去；就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这个，去干那个？
没有一个下属会喜欢管理者这种命令的口气和高高在上的架势！
尽管自己是总经理，下属是小职员，可是在人格地位上是平等的。所不同的，只不过是分工不同，职务不同，而不是存在着什么高低贵贱的区别。就算是"经理"比"职员"具有更多的权力或是其他什么，那么是由"经理"这个职务带来的，而不是自身与生俱来的！是管理者这种趾高气扬、自傲自大的态度激怒了别人，而不是工作本身使人不快！
所以，管理者想让属下用什么样的态度去完成工作，就用什么样的口气和方式去下达任务。多用"建议"，而不用"命令"。这样，不但能使对方维持自己的人格尊严，而且能使人积极主动、创造性地完成工作。即便是管理者指出了属下工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。
正如意 ·马基雅维所说：君主必须是一头狐狸，以便认识陷阱；同时又必须是一头狮子，以便使豺狼惊骇。这充分指出管理者在管理执行中应该扮演的红白脸角色，又打又拉，角色适中。
2．弹性管理，留有余地
弹性是一定程度上的自由调整、发挥的空间。针对弹性管理，弹性管理是管理的原则性和灵活性的统一，即通过一定的管理手段，使管理对象在一定条件的约束下，具有一定的自我调整、自我选择、自我管理的余地和适应环境变化的余地，以实现动态管理的目的。弹性管理最突出的特征就是"留有余地"。弹性管理的作用在于使组织系统内的各环节能在一定余地内自我调整、自我管理以加强整体配合；同时又能使组织系统整体能随外界环境的改变而在一定余地内自我调整以具有适应性。
在中国，很早就存在这种管理制度。只是封建社会里，皇权至高无上，但权力又必须赋予具体的个人和组织行使，若在赋予大臣权力的同时，没有相应的掣肘，必将导致个人对权力的绝对占有。在中国历史上，大臣专权，皇权旁落，这种事时有发生。
历史教训值得吸取，中国式管理历来十分注重这点，其认为要防止大臣滥用权力或取而代之，就必须以权力制约权力，也就是找准权力的制衡点，令他们互相牵制，最终达到相互促进，竞相为朝廷效力的目的。在这一点上，刘备做得最为突出。
刘备在弥留之际仍保持着清醒的政治头脑，而且长远无比。这从他巧托孤、任命辅佐大臣一事就可以看出。弥留之际，他-手掩泪，一手握着诸葛亮的手嘱咐说："君才十倍曹丕，必能安国，终定大事。若嗣子町辅则辅之，如其不才，卿可自立为成都之主。"这句死前嘱托简直比曹操的那句人生哲学"宁可我负天下人，不可天下人负我"更加奸诈狡猾，不仅笼络了诸葛亮的心，使其六出祁山、鞠躬尽瘁，誓死报答刘备的知遇之恩，更巩固了刘禅的基业。
刘备深知诸葛亮有能力，声誉又颇佳，缺了他，偌大的西蜀将无法正常运转，但若不把他安抚了，万一他设计对付刘禅，那就惨了。
诸葛亮是可托孤之人，只要把他的位置摆正了，一切就好说了。刘备对于自己的儿子刘禅怎样的懦弱无能已经很清楚了，正基于此，刘备干脆把刘禅"不才"这个事实明摆了出来，却要让诸葛亮以为是刘备对他的信任。这样一来，即便刘禅以后真的到了不可辅佐的地步，诸葛亮也不会效法伊尹、霍光，而会甘心当周公、萧何。
果然，当懦弱的后主妄信谗言，将胜利在望的诸葛亮召回的时候，诸葛亮所做的仅是苦口婆心的劝诫。这种既不符合他的智慧也不符合他的性格的做法，直接来自于刘备在幕后设置的那双黑手的操纵。
另一个值得注意的地方是诸葛亮身边的黑脸大臣，这就是千夫所指的李严。看过三国的都知道诸葛亮第五次出祁山，就是因为此人谎报军情而丧失了又一次宝贵的机会。但少有人知道李严曾经也是与诸葛亮平起平坐的权臣。
刘备托孤时，文托诸葛亮，武托李严，实际上是一手很险恶的招数。他怕诸葛亮暗中操纵西蜀政权，为了稳妥，又令在川中自成一系的李严掌管内务，协助诸葛亮，实际上是让他们相互制衡。
李严的人品刘备也是相当地清楚，将内务托给一个奸佞小人，这里有一个微妙的道理：一忠一奸、一贤一佞，相互掣肘，组成了一个稳定的架构。
对比魏、吴两国，我们不得不赞叹这是非常高妙的政治手段。魏国是能人司马氏专权，结果能人及其儿孙把曹家取而代之了；吴国是小人专权，结果两代小人把朝廷弄得帝位更易，内讧迭起。而刘备的这种安排和上面提到的那句话合起来组成了一个双保险，使得蜀汉绵延数十年而内部不乱。
高明的管理者懂得：对待一个下属，既不要把他看作敌人，也不要把他看得太亲密。亲而不可太近，疏而不宜过远。取其弹性中段较宜。对一件事，从理论上讲，要办它就要想一定能办成，办的过程中可能遇到麻烦，但从不定死哪件事不可办，叫做不见老底不回头。这就是对人对事弹性为本的策略。这个策略起码留有余地，保存实力，达到时时主动的功效。
中国式管理告诉我们，当一个政治体系内产生权高震主或对立的势力、党派时，作为帝王或管理者如果一时无法消除这些势力或其对立状态，那就必须凭借自己的地位和影响制造出能与之相抗衡的力量，以控制对立的双方，并使他们在同一政治体系内共存，相互制衡，以达到权力的平衡点。
在权力纷争中善于制造矛盾和利用矛盾，这就是政治上的平衡点和防止大权旁落的秘诀。
另外，中国式管理还讲究不公开的制衡。管理者在人事安排、资源分配上必须私下里将各种势力作妥善的平衡，方能保持内部的和谐安定，如此，也能显示出自身的领导才能。
这种"弹性管理"的方法不仅适用于中国封建社会，就是在经济全球化的今天，也同样适用于全球经济管理企业。
随着知识经济时代的到来，企业面临的经营环境却越来越无法预测，充满变数又商机无限。IBM总裁在最近一次演讲中提到：就信息相关产业而言，每十年将重新洗一次牌。言外之意，当前如微软、康柏这样的行业领先公司，很可能在下一波的竞争中惨遭淘汰。不只是信息产业，其他如高科技、金融、建筑施工、服务等行业都正在进入或即将面临这样的经营环境。未来的经营环境究竟如何，无人可以预知，但其核心是"变化"，则毫无疑问。
全球经济在九二年由衰退逐渐复苏，信息及相关产业主宰了大部分的制造业及服务性产业。然而，我们可以看到的是一些曾经辉煌的大型跨国企业，如APPLE、DEC等，或因为整体战略规划失误，或因为核心业务调整，而被迫进入痛苦的重组，竞相将行业领导地位拱手让出。与此同时，一些名不见经传的小型公司，如微软、雅虎、亚马逊等却通过掌握自身的核心技术，依靠一批优秀人才建立企业的核心竞争价值而迅速的成长起来。
未来企业面临的经营环境将是：市场变化更加迅速，产品生命周期越来越短，消费者偏好的多元化趋势更加明显，企业因之而进入白炽化竞争阶段。在整个的角逐中，自有知识产权或核心技术、管理与市场营销能力、创新构成了企业的核心竞争能力，无可置疑，优秀的人力资源绝对是这场战争中制胜的关键。这就对企业的人力资源管理，尤其是处于基础性的、计划性的中长期人力资源规划提出了更高的挑战。而如何使企业的中长时期人力资源规划既能适应市场变化导致的人力需求，又能摆脱固定人力架构造成产品成本过高的缺陷，则是人力资源规划所面临的核心问题。
相信问题的杠杆解应是使企业的人力资源规划具有弹性。弹性人力资源规划能切实提高企业的应变能力，为企业在未来环境中的生存和发展奠定坚实的基础。所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的如菜单式的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。
3.宽严适度显威严
管理者要赢得下属的心悦诚服，一定要宽严并施。
所谓宽，则不外乎亲切的话语及优厚的待遇，经常关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他们的起居饮食都要考虑周全。和他们说话时再加上一个微笑，这名下属的工作效率一定会大大提高，他会感到，上司很关心我，我得好好干！
所谓严，就是必须有命令与批评。一定要令行禁止，不能始终客客气气，为维护自己平和谦虚的印象，而不好意思直斥其非。必须拿出做上司的威严来，让下属知道你的判断是正确的，必须不折不扣地执行。恩是温和、奖励；威是严格、责备。身为一个管理者，对于恩、威要能配合运用。
管理者的威严还表现在对下属布置工作，交代任务上。一方面要敢于放手让下属去做，不要自己包打天下；一方面在交代任务时，要明确要求，什么时间完成，达到什么标准。布置了以后，还必须检验下属完成的情况。
"宽严得宜，恩威并用"的意义，并不是恩、威各占一半，而是说依事情的情况而定，恩威配合，以身作则地教导部属，如此，部属一定会乐意完成交给他的任务。
对于部下，应用慈母的手紧握钟馗的利剑。平日里关怀备至，错误时严加惩戒，宽严并施，如此才能成功统御。
以企业来说，如果欠缺严格的管理，一味温和，下属很容易会被惯坏，而言行也变得随便，毫无长进；但若过分严格，往往会导致部属心理畏缩，表面顺从，实际对抗，对事情没有自主性，也缺乏兴趣。如此一来，不仅人力不能有效地发挥，整个机构也将毫无生机了。
当下属犯的错误较严重时，管理者就必须对其执行某种形式的惩罚。惩罚下属时，不只是为了惩罚而惩罚，而是要达到惩罚的目的。惩罚时，通常要带某种形式的纠正行动，目的只是为了防止未来再犯同样的错误。
日本电影《幸福的黄手帕》，描述了一位刑满释放的丈夫，怀着忐忑不安的心情踏上回家的路，不知妻子是否还能爱他，因此事先通知妻子，如接受他回家，便请在门口挂一条黄手帕，否则他将继续远行，浪迹天涯。当他到达时，许多条黄手帕在迎风招展。这个故事不知感动了多少人，生活中也确有相似的事例。
一个工人由于工作不负责，在生产的关键时刻马马虎虎，造成了重大责任事故，他被捕入狱。狱中，他后悔莫及，但他没有消沉，认真地反省自己的过错。快要出狱前夕，他给厂里写了封信，信中说："我清楚自己的罪过，很对不起大家。我即将出狱重新开始生活。我将在后天乘火车路过咱们的工厂，作为原来的一名职工，我恳切请求你们在我路过工厂附近的车站时，扬起一面旗子，我将见旗下车，否则我将去火车载我去的任何地方。"那天，火车临近车站了，他微微闭上双目，默默地为命运祈祷。当他睁开双眼，他看到了许多面旗子，是他的那些工友们在举着旗子呼喊看他的名字。他热泪满面，没等车停稳就扑入到接他的人群中去了。后来他成了一名最优秀的工人。
他的厂长是一位有着宽容谅解之心的人，他成功地运用宽容之术使这个年轻的工人获得了新生。
许鲁斋说："人要宽厚包容，又要分限严紧。分限不严，事情就不能立，人就会受到侮辱。魏公素来宽厚，处理事情，大义凛然，有不可侵犯的样子，所以成为当代的名臣。现在宽厚的人能找到，威严的人，就少有宽容，对于事业来说，都有弊害。"
实际上，一个管理者对部属的一言一行，都应该以宽大的态度去包容，在遇到该严格的时候，也要使部属心服口服，才不愧是一位成功的管理者。
宽容是一种很强大的力量，它能使人们被你吸引，使别人爱戴你、信服你，并愿意帮助你，尤其是作为管理者，如果要想取得成功，就要在任何时候都以宽容之心待人。
根据《唐史》记载：从刘武周那里投降过来的将领大多数叛逃回去，人们开始怀疑尉迟敬德，把他逮捕，囚禁在军中。
屈突通过殷开山对李世民说："尉迟敬德骁勇无比，现在既然囚禁了他，必然会生怨恨，留下他恐怕有后患，不如就地把他杀了。"
李世民说："敬德如果想叛变而逃，早就走了，为什么还等到现在呢？"于是命令赶快释放尉迟敬德，并把他引进自己的室内，赏赐了许多黄金，说道："请你用大丈夫的意气来对待事情，不要为这些小的嫌疑而介意，我永远都不相信诬陷你的话，你应该体谅。你定要离去的话，这些金银可以资助你，表示我们共事一时的情谊。"
有一次，李世民仅带500兵丁察看阵地，王世充带领1万多人，突然把他团团围住。单雄信引槊直挑李世民，尉迟敬德跃马大呼："勿伤我主！"横鞭直打，单雄信落马而逃，屈突领大兵赶到，王世充大败，仅仅免脱死运。
李世民便对尉迟敬德说："你怎么相报得这样快呢？"这是江湖上英雄惜英雄的大气度、大手腕。既释放他这个囚犯，再引进自己的房内，并且以金相赠，去任自由，不是唐太宗，其他人能做到吗？
管理者在用人时，一定要注意宽严适度的原则去办事：因为太宽松了下属心不在焉，不当回事；太严厉了下属心惊胆战，一不小心就漏掉了一句话，但又不敢多问。因此，宽严适度才能显威严！
总而言之，一个管理者在处理情况时，恩威并用，宽严得宜，才能相辅相成，收到事半功倍之效。
4.要敢打，更要善柔
孙子曰：赠人以言，重如珠玉；伤人以言，甚于剑戟。无论任何团体，当员工犯下不可原谅的错误时，身为管理者无可避免地要对其加以严厉的批评打击。而往往起不了任何作用，且极易使部属认为上司性情暴戾、动辄发怒，进而对上司产生反感。身为管理者只有在必要时方可采取批评打击部属的手段。
清初，汉族作为一个被征服的民族，政治地位非常低下，备受满族人歧视。这种民族歧视的存在，使不少汉族官员心怀怨恨，苟且推诿，不肯尽心为朝廷效力。康熙为了安抚汉族官员，从形式上消除了明显的歧视，一再声称"满汉皆朕之臣子"，宣布"满汉一体"划一品级，满汉大小官员只要职位相同，其晶级也就相同。官员的一视同仁极大地减少了汉族官员的不满。康熙还大批任用汉宫担任封疆大吏。
康熙对他所信任的汉族大臣，往往也能推心置腹，深信不疑。康熙曾非常信任儒臣张英，几乎到了形影不离的地步，经常在一起讨论一些军国大计以及生活琐事，时人评论说他们"朝夕谈论，无异生友"。康熙还强调"君臣一体"，时而还邀请汉族大臣到禁苑内和他一起游玩、垂钓。受邀请的大臣自然将此视为莫大的荣幸，从而对康熙更忠心耿耿了。
但是，康熙对汉族官僚士大夫、知识分子也还有防范和高压的一手。他经常用一些心腹之人监视地方官吏和当地人民。他们这些人不断用密折向康熙报告各地的民情和官场情况，督抚等大员的举动更是监视的重点。
残酷无比的文字狱就是起始于康熙年间。明朝灭亡后，有不少的明朝遗民对清政权表示不满，他们使用种种手腕发泄对清政权的不满，其中发表文章是一个十分重要的方式。康熙对他们采取了极其严厉的镇压措施，从清查对清朝不满的明朝遗民开始，在全国展开了大规模的搜捕活动。许多人因此而被株连，成百上千的人被投入监狱，甚至死去的人也未能逃脱处罚。一时间恐怖气氛弥漫全国，人人噤若寒蝉不敢稍微流露一占对朝廷的不满。
作为一个少数民族君主，康熙是我国历史上一位很有作为的皇帝，他英明果断、文武双全。对汉族士大夫知识分子实行的是恩威并施，又拉又打，以拉为主，而又加以防范的政策。这才制止了汉族士大夫们的分裂倾向，从而巩固了清朝的统治基础，保证了国家的长治久安。在他的治理下，清朝迅速强盛起来，进入鼎盛的康乾盛世时期。
康熙就是靠着人才济济的智力优势，也靠着他本人的韬略雄才，做起了中国历史上最伟大的好皇帝。
值得注意的是，真正善于管理的统率者，在批评痛斥之后，一定不忘立即补上一句柔和的话语安慰或鼓励部属。因为，任何人在遭受管理者的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了。如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃。此时管理者若能"打一巴掌揉三揉"，适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。如此，当受斥责的部属听了这话后，必会深深体会"爱之深，责之切"的道理，更加发奋努力。
为人兼有软硬两手，才是处世自保并争取主动的真理。为人、处世、做管理者均艺术也，智慧也。掌握了黑脸白脸术当能屈能伸，能柔能刚，亦宽亦严，亦恩亦威。因此，对待下属既要有软的一手，也要有硬的一手。只有恩威并用，才能真正树立大正的官威。
5.不厚不薄，不愠不火
管理者在与下级关系的处理上，要一视同仁，同等对待，不分彼此，不分亲疏。不能因外界或个人情绪的影响，表现得时冷时热。
长篇小说《西游记》，描述了唐僧师徒四人从东土大唐徒步去往西天佛教圣地，历尽千辛万苦和多场磨难，最后终于取得真经并修成正果的场景。在唐僧的徒弟中，有一个排行第二，名叫猪八戒的人物，是观音菩萨为唐僧选中并力举的三个难得的人才之一。一提起猪八戒，人们的脑子里就会出现一个好吃懒做、极度好色、善于溜须拍马且丑陋不堪的形象。把他说成是个不可多得的"人才"，会有不少人摇头表示反对。但，观音菩萨却是坚定地选中八戒，让他担任保障西天取经的要员，充分说明观音菩萨在选用人才上有独到之处，实际上是在人才标准问题上有特殊的见地。后来的事实也证明猪八戒在取经过程中的危急时刻所发挥出来的关键作用，印证了观音菩萨慧眼识"猪"的非凡才能。他经过勤学苦练拥有"36变"的绝技，在不利的情况下自有办法化险为夷，关键时刻能冲锋在前，对有些难度大的工作虽有想法但能够自主完成。尤其在"精英们"遇到困难时能主动助其一臂之力，使其战胜险难。在日常的事物性工作中，"猪八戒"也是不可或缺的主力。而且猪八戒会说话，善解人意，亲和力强，诙谐幽默，能使路途遥远，生活枯燥，险象环生和条件恶劣的取经生活充满了乐趣。他嘴上好计较，但事实上心胸宽大，尽管在行动上看来好像自私小气，总和孙悟空争来吵去，但是在关键时刻，只有他才是猴子的得力帮手，而且总能够自觉地明知危险依然迎难而上，化险为夷。
一个企业里，只有拥有了各种各样的人才，才能使各项工作得以全面运转。既离不开运筹帷幄的决策精英，当然更缺少不了踏实肯干的维修技工等普通员工，这两者是相辅相成，缺一不可的。所以，管理者对待下属不能厚此薄彼。
当然，有的管理者本意并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的下级，无形中冷落了另一部分下级。
因此，管理者要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的下级的交往，尤其对那些曾反对过自己且反对错了的下级，更需要经常交流感情，防止造成不必要的误会和隔阂。有的管理者对工作能力强、得心应手的下级，亲密度能够一如既往。而对工作能力较弱，或话不投机的下级，亲密度不能持久甚至冷眼相看，这样关系就会逐渐疏远。
有一种倾向值得注意：有的管理者把同下级建立亲密无间的感情和迁就照顾错误地等同起来。对下级的一些不合理，甚至无理要求也一味迁就，以感情代替原则，把纯洁的同志之间感情庸俗化。这样做，从长远和实质上看是把下级引入了一个误区。而且，用放弃原则来维持同下级的感情，虽然一时起点作用，但时间一长，"感情大厦"难免会土崩瓦解。
某一公司主管，对于部属的人事考核，感到很伤脑筋，于是想到，索性给全体一样的分数，而后向上级解释："不管哪一个，看起来都很不错，所以。"。
其实，即使是同一学校的毕业生，也并不意味着会有相同的能力，因而采取这种评分的方法，多是由于主管本身缺乏判断力的缘故。表面看起来，好像做到了平等待遇，而事实上，再也没有比这更不平等的了。
要真正做到平等，就必须对每一位部属的个性、能力、特点，做一区别，定出一个基准，在平等的基准上，找出个别的差异，这才叫做平等。
就男女平等的观点来一说，也是一样的。女性有她们特有的能力与适应性，若忽视了这些，派与男性同样的工作，则非但不能使其能力做适当地发挥，显然地，会造成她们的不利。看似平等待遇 (也许这样做会为女权至上者所欢迎)，而事实却造成不能发挥女性特有能力的状况。
作为一个优秀的主管，在平常的行事中，应该要一碗水端平。确立平等的标准和态度，一脱离标准，就要亲自反省，如此才能获得部属的信赖
6．不偏不倚，一碗水端平
人与人之间的关系，本来就是十分微妙的，尤其是在有利害冲突的同事之间，如果双方都盛气凌人，就很容易发生大大小小的纷争。
作为管理者，如何调解下属之间的纠纷，实在是个棘手的问题。问题如果处理不当，公事之争变成私人恩怨，恐怕在日后的工作中就会形成难以解开的疙瘩。俗话说"明枪易躲，暗箭难防"，即使有人向你发一支明箭，也足以让你头痛不已。如果对下属间的矛盾处理不当，极有可能使下属对你心存怨恨，这也就等于埋下了一颗定时炸弹。
比如某个下属一向表现平平，你对他也没有什么特别的印象，可就是这位下属，某一天竟向你的顶头上司告你的状，表示对你的不满，尤其是指责你工作分配不均。发生这种情况，很可能是由于你平时对下属间的矛盾纠纷处置不当造成的。
作为管理者，有许多事情需要去处理，有些还是相当棘手的事情，这其中除了公事，还包括一些私事，比如下属闹情绪、同事间关系不和等，都需要你去调解。
在调解这些问题时一定要做到公正，不偏不倚，一碗水端平。随着社会的进步和经济的发展，人们对公正的要求也越来越高，享受公正的待遇成为人们追求并维护的权利。在一个公司和团队里同样如此。这就要求经理人胸怀一颗公正之心，处事公正，这样才会赢得员工的爱戴和信赖，也因而激发员工的团队精神和工作积极性，促进企业持续健康地向前发展。
摩托罗拉公司就十分明白公正对于员工的意义，他们在人事上的最大特点就是能让他的员工放手去干，在员工中创造一种公正的竞争氛围。公司创始人保罗·高尔文对待员工非常严格，但非常公正，正是他的这种作风，塑造了后来摩托罗拉在人事上和对待竞争对手时，有一个独特公正的风格。
早在创业初期，员工们都没有正式的岗位，不过是一些爱好无线电的人聚集在一起。这时，有个叫利尔的工程师加入了摩托罗拉。他在大学学过无线电工程，这使得那些老员工产生了危机感，他们不时为难利尔，故意出各种难题刁难他，更出格的是，当高尔文外出办事时，一个工头故意找了个借口，把利尔开除了。
高尔文回来后得知了此事，把那个工头狠狠地批评了一顿，然后又马上找到利尔，重新高薪聘请他。后来，利尔为公司做出了巨大的贡献，向高尔文充分展示了自己的价值。在公司后来发展的过程中，摩托罗拉公司干活的人很多是一些有个性的人，当他们发生争执时，都吵得非常厉害。但高尔文作为老板，以他恰当的人际关系处理方法，使他们在面对各种艰难工作时，能够团结一致，顺利进行。
经理人在处理事务时，无论是奖惩，还是人事安排，都不能背离一碗水端平的准则。尤其是当自己涉入其中时，处理起来更要公正。不然，只去处理别人，而把自己置身事外，就失去公信力和说服力了。
1946年，日本战败后，松下公司面临极大困境。为了渡过难关，松下幸之助要求全体员工振作精神，不迟到，不请假。
然而不久，松下幸之助本人却迟到了10分钟。松下幸之助迟到是有客观原因的。本来，他上班是由公司的汽车来接的。那天，他早早起来，赶往阪急线梅田站等车。可是左等右等，车总是不来。看看时间差不多了，他只好乘上电车；刚上电车，见汽车来了，便又从电车上下来乘汽车。如此折腾，到公司的时候一看表，迟到了10分钟！原来是司机班的主管督促不力，司机又睡过了头，接松下幸之助就晚点了10分钟。
按照规定，迟到要批评、处罚的。松下幸之助认为必须严厉处理此事。
首先以不忠于职守的理由，给司机以减薪的处分。其直接主管、间接主管，也因为监督不力受到处分，为此共处理了8个人。
松下幸之助认为对此事负最后责任的，还是作为最高管理者的社长--他自己，于是对自己实行了最重的处罚，退还了全月的薪金。
仅仅迟到了10分钟，就处理了这么多人，连自己也不饶过，此事深刻地教育了松下公司的员工，在日本企业界也引起了很大震动。
制度面前人人平等，无论是普通的员工，还是高级主管，经理人都要一视同仁，一碗水端平。
处事公正是优秀经理人必须具备的品德之一，不要被手中的权力冲昏头脑，而去做有失公正的事情，无论对于企业，还是对于经理人自己，这都百害而无一利。
作为一个经理人，应胸怀一颗公正之心，处事公正，才会赢得员工的爱戴和信赖，也因而激发员工的团队精神和工作积极性，促进企业持续健康地向前发展。
处事公正是优秀经理人必须具备的品德之一。经理人在处理事务时，无论是奖惩，还是人事安排，都不能背离一碗水端平的准则。尤其是当自己涉入其中时，处理起来更要公正。不然，只去处理别人，而把自己置身事外，就失去公信力和说服力了。如果被手中的权力冲昏头脑，而去做有失公正的事情，无论对于企业，还是对于经理人自己，都百害而无一利。
7.请将不如激将
移花接木，听上去有点诡辩的意味，但如果为了正确的目的而恰当地加以运用，也能收到良好的效果，甚至能让枯木逢春，有起死回生之功效。
《三国演义》第四十四回写建安十三年秋，诸葛亮孤身至吴，贯彻"联吴抗曹"的战略，就是靠"移花接木"之术，妙言激将，巧服周瑜的。
晚上，鲁肃领着诸葛亮来见周瑜，周瑜出中门迎入，叙礼之后，分宾主坐下。鲁肃先开言对周瑜说："现在曹操率领大军南侵。是和还是战，我们主公决定不下，说要听将军您的意见，不知道将军您是作何打算？"周瑜答道："曹操以天子为名，其师不可拒。且其势大，未可轻敌。战则必败，降则易安。我意已决，来日见主公，便当遣使纳降。"不难看出，周瑜在这里是以诈言降曹的反话，挑拨诸葛亮，欲使诸葛亮来求自己。一向憨厚的鲁肃听周瑜如是说，感到大为惊异，立即驳斥说："君言差矣！江东基业，已历三世，岂可一旦异于他之？伯符遗言，外事托付将军。今正欲仗将军保卫国家，为泰山之靠，奈何从懦夫之义耶？"诡谲的周瑜说："江东大郡，生灵无限；若罹兵革之祸，必有归怨于我，因此才决计请降啊。"鲁肃急了，争辩说："不对呀，以将军之英雄，东吴之险故，曹操是未必能够得志的。"他们二人互相争辩，诸葛亮听在耳里，早已胸有成竹，只是袖手冷笑。
看到诸葛亮不为所动，周瑜问道："孔明先生笑什么呢？"诸葛亮答道："我不笑别人，只是笑子敬不识时务。"一句话，把个老实的鲁肃弄得个丈二和尚摸不着头脑，问："先生怎么反而笑我不识时务呢？"诸葛亮说："公谨主意欲降曹，甚为合理。"为什么说合理呢？诸葛亮论证道："曹操极善用兵，天下无人能挡。以往只有吕布、袁绍、袁术、刘表敢与他对敌。而今这些人都被曹操灭了，天下再没有人敢与他对敌了。只有刘备不识时务，硬与曹操抗衡，而今落得孤身江夏，存亡未保。将军决计降曹，可以保妻子，可以全富贵，至于国家命运危亡，可以归之于天命嘛，有什么值得顾惜呢？"在这段话里，诸葛亮大贬周瑜，说他不敢与曹操对敌，不仅根本算不上英雄，而且是那种只知保妻子，全富贵，屈膝投降的小人。这一下，就使得周瑜难以忍受。但诸葛亮觉得还不够，又进而进言说："我有一计，不用牵羊担酒、纳土献印，也不需亲自渡江，只须派一个使者，用扁舟送两个人到江上，操一得此二人，百万之众就会卸甲卷旗而退。"周瑜听到这，止不住问道："用哪两人可退曹兵？"诸葛亮说："我在隆中时，就听说曹操在漳河造了一个铜雀台，极其壮丽，广选天下美女以充实之，曹操本是好色之徒，早就听说江东乔公有两个女儿，大的叫大乔，小的叫小乔，有沉鱼落雁之容、闭月羞花之貌。曹操曾经发誓：'我有两个愿望，一愿扫平四海，以成帝业；一愿得江东二乔，置之铜雀台，以乐晚年，虽死无憾矣！'今天曹操引百万之众，虎视江南，其实不过为此二女罢了。将军何不去寻乔公，以千金买此二女，差人送与曹操，曹操得此二女，必然称心如意，班师回朝。这是范蠡献西施之计，为什么不快点办呢？"周瑜问："你说曹操想得二乔，有什么证据吗？"诸葛亮说："曹操的小儿子曹植，字子建，下笔成文。曹操曾命其作赋，也即是名作《铜雀台赋》，赋中的意思，就是说他家合该为天子，立誓取二乔。该赋因文辞华美，我还能背诵：'立双台于左右兮，有玉龙与金风。揽二乔于东南兮，乐朝夕与之共。。。。。。。愿斯台之永固兮，乐终古而未央！'"
一番话，说得周瑜勃然大怒，离座指北而骂道："老贼欺我太甚！"诸葛亮却急忙站起来劝说道："以前单于屡侵疆界，汉天子许以公主和亲，今何惜民间二女子呢？"周瑜说："你不知道，大乔是孙伯符将军之妇，小乔就是我周瑜的妻子呀。"诸葛亮故意装作惶恐之状，说："我实在不知道，失口乱言，死罪死罪！"周瑜说："我与老贼誓不两立！"诸葛亮进一步激他说："事情须三思而行，免得后悔。"在诸葛亮的智激下，周瑜极其感奋，意志坚定起来，朗声发誓："我受孙伯符委托，哪有屈身降曹的道理？我早有北伐之心，虽刀斧加头，也不会改变志向。望你助我一臂之力，共破曹贼。"至此，诸葛亮采用移花接木之术，巧借谐音，将诗句中的"二桥"轻划在"二乔"身上，智激周瑜，达到了联吴抗曹的目的。
还是三国时期，曹操进攻樊城，刘备渡江退避，在当阳被曹军围攻打了败仗。诸葛亮打算说服孙权联合抗曹，他见孙权气概非凡，知道他是个十分自负的人，如果直接劝告，向他讨救兵孙权是不会答应的；由于双方没什么交情，哀求也不会有什么作用。于是诸葛亮打定主意，在孙权面前说曹军总共有150多万人马，兵多将广，劝说孙权不如赶快投降的好。孙权说："照你的说法，刘使君怎么不投降曹操呢？"诸葛亮答道："我们主公是当世英雄，人人佩服，即使时运不济，也断不会屈服于曹操。"孙权一听，认为诸葛亮瞧不起他，心中很生气，决心与曹操一决雌雄。后来赤壁之战，造成鼎足三分的局面。
诸葛亮劝说孙权用的是"反面激将法"。这种方法是在规劝说服时故意把任务说得十分困难("曹操兵多将广")，暗示对方不能当此重任(劝孙权赶快降曹)，或者说对方没有担负此项工作的能力(暗示孙权不如刘备)，打算另选更有能力的人去干。这样，对方通常会激起承担这项任务的愿望，并决心干好。孙权就是在诸葛亮一席话的激励下，下定了抗曹的决心。
反面激将法之所以有效，是因为它激起了人的自尊心。心理学指出，希望受到别人的尊重是人的一种普遍的心理。人如果感到自己不被尊重，自尊心弱的人通常会消极悲观，丧失信心；自尊心强的人往往发愤图强，奋起抗争，以博得人们的尊重。你认为任务艰难，他偏说困难不大；你暗示他不能干，他说我能胜任；你说想另选能人，他却认为你瞧不起他，而毅然自荐。这都是维护自尊心的心理动因在起作用。"反面激将法"故意正话反说，激起人的自尊需要，巧妙地达到劝服目的。
运用这种方法，首先要了解劝说对象的心理特点。一般来说，自尊心比较强的人(如自负的孙权)，任性、好感情用事，性格外向的人，对他们运用反面激将法一般容易奏效。对那些自尊心弱、敏感多疑、谨小慎微、性格内向的人，不宜运用此法。因为这些人往往会把反面的话视为奚落和嘲讽，从而导致情绪低落或产生反感、怨恨等消极心理。其次，运用反面激将法还要使对方感到你并不是出于一己的私利考虑，而是对他有利，或者使他能够显露才华，这样才能达到预定的目的。如果当时曹操不来攻打东吴，无论诸葛亮怎样激励，孙权也不会作出抗击曹军，维护自己势力的决定。
8.．给批评加一层"糖衣"
提起批评，也许更多人的理解是"挑刺"。实则，那只是批评很小的部分。真正高明的批评，更多的是交流、引导和印证。
如果你希望你的批评可以取得良好的效果，就要在方法上下工夫。一个人犯错后，最难以接受的就是大家的群起攻之，这样势必会伤害他的自尊心。怎样批评，实际是一种说服的技巧，是一门沟通的艺术。批评的目的意在打动对方，使得对方能认识到自己的错误，回到正确的轨道上，而不是贬低对方，即使你的动机是好的，是真心诚意的，也要注意方式和场合等问题。
良药苦口利于病，但在现实生活中，扶正匡谬的批评的确不如良药那样为人所乐于接受，甚至成了难以下咽的"苦药"。批评得好，人家接受；反之，麻烦缠身，成了"不受欢迎的人"。因此，批评要学会变"害"为"利"，使硬接触变成软着陆，即在"苦药"上抹点糖，看似失去了锋芒，但却药性不减。
王东进公司不到两年就坐上了部门经理的位置，但是有个别下属不服他，有的甚至公开和他作对，钱诚就是其中的一位。自从王东做了部门经理之后，钱诚经常迟到，一周五天，他甚至四天都迟到。按公司规定，迟到半小时就按旷工一天算，是要扣工资的。问题是，钱诚每次迟到都在半小时之内，所以无法按公司的规定进行处罚。王东知道自己必须采取办法制止钱诚这种行为，但又不能让矛盾加深。
王东把钱诚叫到办公室。"你最近总是来的比较迟，是不是有什么困难？""没有啊，堵车又不是我能控制的事情，再说我并没有违反公司的规定呀。""我没别的意思，你不要多心。"王东明显感觉到了对方的敌意。"如果经理没什么事，我就出去做事了。""等等，钱诚你家住在体育馆附近吧。""是啊。"钱诚疑惑地看着对方。"那正好，我家也在那个方向，以后你早上在体育馆东门等我，我开车上班可以顺便带你一起来公司。"没想到王东说的是这事，钱诚反而有些不好意思，喃喃地说："不，不用了。你是经理，这样做不太合适。""没关系，我们是同事啊，帮这个忙是应该的。"王东的话让钱诚脸上突然觉得发烧，人家王东虽然当了经理，还能平等地看待自己，而自己这种消极的行为，实在是不应该。事后，钱诚虽然还是谢绝了王东的好意，但他此后再也不迟到了。
在批评的过程中，适时地采取先表扬后批评的方式，使得对方能树立改正错误的信心，树立全新的自我形象。因为他从你那里得到的信息是，自己是有优点的，即使有错误也能很容易地接受批评，并很快地改正。所以批评的艺术可以被称之为一种为人处世的基本修养。
批评和骂人不同，它们之间有着本质的区别，骂人是气急败坏的表现，是无赖的表现，这不需要多大水平，在大街上扯个泼妇，肯定能骂得十分出彩。只是，骂人的行为除了让被骂者受伤，或者被路人耻笑之外，没有多少意义。而批评不同，批评的过程是批评者站在一个公正的立场，站在一定的高度，通过摆事实、讲道理来对人与事进行的一场论证过程，它应该有着严谨有力的逻辑。因此，我们是万万不可把骂人的行为扯进批评的范畴内。
批评别人，就要给别人服气的理由。我们作为批评者，就首先要加强自己本身的文化修养，对批评的人和事情，要有自己独到的眼光和见解，要公正的看待问题，而不能根据党同伐异的态度去行事。在批评的过程中，我们要保持自己个人的意识形态，有自己的鉴别能力。然后，通过自己对问题的看法，真诚地向批评对象提出自己的意见，并指明他应该去努力的方向。只要我们的见解是正确的，意见是真诚的，态度是诚恳，别人又怎会不接受批评呢？
批评，顾名思义，既要批也要评。批是批判，评是评价，当然也可以解释为好评。不管怎样，不能光批不评。
在批评的过程中，我们绝不可以只批评不表扬。因为不管是人还是事，毕竟都还是有一点优点的。但这么说，也绝不是鼓励大家在批评别人的时候先来一段表扬，在表扬以后再来一个但是，但是的后面加上一串的批评。这样的批评只能让别人觉得我们虚假。就比如我们是老师，我们要批评学生的懒惰行为，我们可以这样来批评：你很聪明，请以后勤奋点。而不要这么说：你很聪明，但是你很懒惰。这两种批评方式看着没多大区别，但前一种批评方法已经在表扬中提出了自己对学生的要求，而后一种效果和第一种相比如何，大家肯定是心中有数了的。
金无足赤，人无完人。只要是人，就可能犯错误。其实，任何有上进心的人都不愿意犯错，要批评一个人的错误时，最好让对方感觉到自己的错误。你的目的也是为了要帮助对方，而不是为了贬低对方的品格。因此批评以适可而止、给对方留有余地的方式为好，会让对方感谢你的宽容。
9.恰到好处的控权之道
权力如果用得好，用得恰到好处，会愈来愈大，愈来愈有威力。左宗棠善于谋权、控权，他从来都不把对手看作"拦路虎"，而是在紧张与轻松之间击败对手。所谓控权，实际上是上司驾驭下属的一种管理行为。
控权指的是权力的运用收放自如，无法控制的权力是最危险的，轻则使人身败名裂，重则使国家倾危。为人上者不但要控制自己的权力，抑制权力欲的膨胀；更要制衡手下的权力。不给权则无法办事，给权太多则尾大不掉。高明的管理者，既要有宽容的心胸，要有制衡的手段，两者缺一不可。在兵法权谋中，人的作用非常微妙，一方面，兵法权谋非常注重"人和"，争取人心，但是，这个争取人心是带有很强的目的性的，人在这个时候，更多的是充当兵法权谋背后所要达到的目的之中的一种工具。控权就意味着强势领导。
宗庆后与复旦大学EMBA学员对话时称："没有强势领导就做不成事情。在我们公司，只有我一个总经理，没有副总经理。因为搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策。没有强势领导就做不成事情。"娃哈哈已经成为在全国27个省市拥有70余家控股、参股公司的庞大机构。多年来，娃哈哈形成了相对集权的管理构架，全国的销售都由杭州销售总公司直接统管，财务则由总公司直接管辖。宗庆后在娃哈哈的地位由此可见一斑。
宗庆后央视《对话》中，很自信地回答："大权独揽我承认，而且我认为这是做得比较对的，你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。"
在宗庆后看来，企业没有设置副总并不代表没有人行使副总的职能，他只是把这个职能分散到不同环节上而已，例如管理财务的部长就相当于财务副总，管理生产的部长相当于生产副总，这些主管不同领域的部长其实就在某种程度上行使着副总的职能，少了一个中间环节的副总，沟通和决策的效率反而提高了。从另外一个层面看，企业中少了副总，减少了与企业总裁之间因为权力的争夺而可能导致的内耗。显然，宗庆后不希望企业中出现一个相对强势的副总，从而形成某种势力，对自己形成"；威胁"。宗庆后在很多场合都公开推崇"民主集中制"，强调民主是手段，集中才是目的。他认为一个卓越的管理者，必须是一个"开明的独裁者"。而中国古代封建王朝的兴盛往往与君主的开明程度有着非常直接的关系，例如"文景之治"、"开元盛世"的出现多是因为执政的君主比较开明和勤奋。但是这种繁荣的形成往往不可复制，人的因素占据绝对主导地位。
比亚迪的王传福同样是掌权的高手，在电池行业，比亚迪是狼，赶走了三洋、索尼等势力强大的日本狼。在比亚迪，王传福是头狼。他有着毋庸置疑的权力，比亚迪的每一个重大决策都要他拍板，他甚至不用与其他高层商议，不在乎其他股东提出质疑，也不屑香港的基金经理们说三道四。"我的决策有98％以上是正确的！"王传福认为。他说这话很是自信，因为他生就狼王的资本。他是电池行业的专家，他从本科、研究生到后来的事业，没有离开过电池，他是享受国务院特殊津贴的专家，在比亚迪，几乎没人比他更懂电池。
正是出于技术上的自信，王传福锐利的眼光才能一次又一次地穿透烟幕，直击机会。1993年，他从一份国际电池行业动态中得知日本将不再生产镍镉电池。他立即意识到这是中国电池企业的一个黄金机会，决定马上生产镍镉电池。买不起千万元的生产线，他干脆凭借技术，自己动手做关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，这种半自动化半人工化生产线所具备的成本优势成为他日后商战无往不利的"尚方宝剑"。成立公司的当年，他成功卖出了3000万块镍镉电池。
2000年，他不顾非议，毅然投入巨资开始锂电池的研发，很快拥有了核心技术，并于该年成为摩托罗拉的第一个中国锂电池供应商。进军国际市场就把价格从日本人垄断的8美元拉到2.5美元，2年时间抢到全球23％市场。镍镉电池全球第一，镍氢电池第二，锂电池第三。此后的王传福又作了一个决策，进军汽车业，造电动汽车，造世界上第一辆F1电动车。于是，他力排众议，花3亿多入主了陕西秦川汽车。
像很多国内的民营企业一样，在这个他用了7年半时间缔造的电池王国里，他是君主。他带领他的公司蒸蒸日上，让他的管理层和员工过上了奸日子，他们对他的判断和决策足够信赖。王传福认为他要对他的王国负责，就需要一段时间让自己成为一个专家，他习惯于此。只有这样他才有把握掌控他对技术和市场的判断，并把制造过程中的每一个环节摸透，从而寻找出一种方法把成本压到最低。另外一家民企老板对王传福的说法不以为然："聪明的人到处都是，不是说一件事情你做好了，另外一件你也能做好，人的精力毕竟是有限的！"但这样的话不会进入王传福的大脑。他只喜欢技术型的人才，他愿意看到他们按照他曾经走过的路径成长，从技术型向管理型逐渐拓宽，直至二者完美结合。这体现在公司的组织架构上，就是技术和市场管理始终由王传福一人牢牢掌控。看来，没有比这种集权更简单有效的方法了。
掌权的前提是必须掌握足够的信息，皇帝要想有效地掌握朝廷和各地的动态，就必须能获取准确充分的信息。古代没有电讯和高速的交通设施，信息的获取和掌握必须依靠人的传递。因此朱元璋采取的是广树耳目，建立情报网的办法。朱元璋是个多疑的人，又是个专权的人，他要掌握权力，又对其他人不放心，所以他建立了自己的信息渠道，以便不被下属蒙蔽。深谋远虑才能成大功。
成功的领袖具备了与众不同的品质，这使得他们超然脱群，光辉耀人。成功的领袖之所以伟大往往是非常注重权力的集中和领导方式的"独裁"。一个团队中，需要有核心人物、权威者，那个人就是最高决策人，形成一个企业唯一的权威，使得组织结构扁平化，对企业迅速决策，在贯彻、执行决策上可以保持高度一致，并且不会产生正副手的权力斗争。
当然也不是说强硬的风格就值得所有的企业家借鉴，作为一个掌权者也要学会刚柔并济，刚固然也重要，但掌权者最难的是学会妥协与忍耐。武则天深谋有三：一是忍得住，不以小怨小恨树强敌；二是狠得下，不因小恩小惠留祸根；三是看得远，不因小得小失动全局。武则天权欲极强，不甘屈人之下。但在未得到最高权力时，她又要面对来自敌人、盟友甚至亲人的阻挠。为了长远的目标，她必须学会妥协、隐忍，在适当的时候再给予反击。
10．学会使用软命令
在工作过程中，身为管理者，对部属下达任务，发号施令，这是很自然的事情。可是，怎样下达命令才会使你的计划能得到彻底的实施呢？才能使你部下乐于积极、主动、出色、创造性地去完成工作呢？
你是不是经常这样说："小李，把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到办公室在我的办公桌上没有看到它，我将。"或者是："你怎么可以这样做？我说过多少次了，可你总是记不住！现在把你手中的活停下来，马上给我重做！"
这样，你与部下的关系就完完全全地进入了一种"恶性循环"。
毛病就出在你下达命令的方式上！你以为你是管理者，所以就有权在别人面前指手画脚，发号施令；就可以对别人颐指气使，唤了来，喝了去；就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这个，去干那个？
没有人会喜欢你这种命令的口气和高高在上的架势！
你以为自己是管理者，有权利这么做。可是要知道，尽管你是总经理，他是小职员，可是在人格上你们是平等的。所不同的，只不过你们的分工不同，职务不同，而不是在你和他个人之间存在着什么高低贵贱的区别。就算是"经理"比"职员"具有更多的权力或是其他什么，那么是由"经理"这个职务带来的，而不是你自身与生俱来的！是你的这种趾高气扬、自傲自大的态度激怒了别人，而不是工作本身使人不快！
所以，你想让别人用什么样的态度去完成工作，就用什么样的口气和方式去下达任务。多用"建议"，而不用"命令"。这样，你不但能使对方维持自己的人格尊严，而且能使人积极主动、创造性地完成工作。即便是你指出了别人工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。
有一个秘书这样说自己的经理：他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，他总是先将自己的想法讲给对方听，然后问道："你觉得，这样做合适吗？"当他在口授一封信之后，经常说："你认为这封信如何？"如果他觉得助手起草的文件中需要改动时，便会用一种征询、商量的口气说："也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。"他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的助手如何做事；他让他们自己去做，让他们在自己的错误中去学习，去提高。
可以想象，在这样的经理身边供职，一定会让人感到轻松而愉快。
这种方法，维持了部下的自尊，使他以为自己很重要，从而希望与你合作，而不是反抗你。
约翰·居克是一家小厂的经理，有一次，一位商人送来一张大订单。可是，他的工厂的活已经安排满了，而订单上要求的完成时间，短得使他不太可能去接受它。
可是这是一笔大生意，机会太难得了。
他没有下达命令要工人们加班加点地干活来赶这张订单，他只召集了全体员工，对他们解释了具体的情况，并且向他们说明，假如能准时赶出这张订单，对他们的公司会有多大的意义。
"我们有什么办法来完成这张订单？"
"有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这张订单？"
"有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个公司？"
工人们提供了许多意见，并坚持接下这张订单。他们用一种"我们可以办到"的态度来得到这张订单，并且如期出货。
不要向陆军中士那样下达指令，而是采用建议、询间或指导的方式。这决不会减轻你的指示的分量，却能使你的命令更合雇员的心意。
当然，有时直接的指令和命令也是必要的，例如，在危难关头，你会对小王大喊道，"快逃命！"或者，对那些只懂得和接受强迫命令的雇员，你也可以说，"小李，你的生产落后了。我希望 5点之前你能完成 20个合格产品。"但是，多数雇员认为自己是成年人，希望赢得尊敬。因此，一般不需要强迫命令。你可以这样说，"小李，你比小组其他人落后了一些。今天下班前你能赶上来吗？"如果小李是个敏感的人，只需提醒一下他就明白了，那么你只需说一句，"我看你已经有点落后了，小李。"
记住，多数情况下，如果你请求雇员们做什么，那么你的雇员会更好接受。指令和命令是扼杀合作愿望的言辞。因此，要记住，选择使你的命令动听的词句，你的雇员们将更乐于合作，作为主管人，你将会更受欢迎。