在现代企业中，管理者要特别重视"感情投资"，要使每个员工树立企业即"家"的基本理念。"家"是社会最基本的文化概念，企业是"家"的放大体。在企业这个大家庭中，所有员工包括总裁在内，都是家族的一员。
1.驾驭人性，征服人心
中国人有一种心理：深怕欠人家的情，甚至为了怕承受太多的情而"不领情"。你敬他，他不免提高警觉："为什么对我这么好？"有人可能觉得奇怪！其实，这是人的本质使然，也就是人性在起作用。
人性是什么？哲学家认为：人性是人的生存、尊严、亲情、名誉、自由、发展等需求倾向。
能驾驭人性，就能征服人心；征服人心，就能征服人的身体，就能控制人、管理人，让其心甘情愿地努力工作。
刘备在这方面是个好导演，好演员。当好导演必须要懂得人的本性，才能把握住角色的特征，塑造好人物形象或还原人物的本来形象。
刘备不只善于发现部属的才能，对于人的品性也有很强的辨别能力，所以他导演的水平很高，演戏也演得很像，说服力入木三分，让人莫辨真假。
在长坂坡，赵云深入重围去寻找失散了的甘糜二夫人和阿斗，糜芳不明真相，报称赵云反投曹操去了，但刘备深信赵云不会投降曹操： "子龙是我故交，安肯反于？"张飞说： "他今见我等势穷力尽，或者反投曹操，以图富贵耳。"刘备说："子龙从我于患难，心如铁石，非富贵所能动摇也。"不出所料，赵云冲锋陷阵，杀出重围，血染征袍，救出阿斗。追上刘备，交还其子。刘备接子，掷之于地，愠而骂之："为汝这孺子，几损我一员大将！"赵云抱起阿斗，连连泣拜："云虽肝脑涂地，不能报也。"
这就是《三国演义》中刘备摔阿斗的故事。有人说，刘备爱子是真，摔阿斗是做做表面文章而已。这话不是毫无根据。作为刘氏统治集团继承人的阿斗，刘备是不会轻易掷地的。有人说，刘备摔阿斗是出于爱将之心，激情所至，是对赵云的精神赏赐，这也是可以理解的。东汉末年，群雄逐鹿中原，各统治集团都尽力搜罗人才，壮大自己的实力。赵云作为难得的将才，其地位在心目中是可想而知的，如果赵云有什么闪失，刘备还得掂掂分量。还有人说，别人拼死保护自己的儿子，可是自己却无以报答，这份愧疚，我想任何一个具有人情味的人都会有这种心态，更何况是刘备，唯有摔孩子，以向赵云表明自己的心迹--情深意重。
刘备摔阿斗，其实是刘备内部公关御人术的一次表演，既收买了赵云誓死随主之心，又教育和感化了当时在场的所有文武随从，起到一箭双雕的作用。刘备从一"织席贩履之徒"成长为一代风流人物，其内部公关御人术的确有拍案叫绝之处。因此后人诗曰："曹操军中飞虎出，赵云怀内小龙眠。无由抚慰忠臣心，故把亲儿掷马前。"
《孙子兵法》记载，孙武要求为将者必须具备"智、信、仁、勇、严"五个方面的才能，强调将帅不但要拥有威武之仪，更要怀揣仁爱之心。唐朝诗人白居易也说："动人心者莫过于情。"情动之后心动，心动之后理顺。仁爱兵卒，仁爱部下，就是要求为将者如何动之以情，统一军心，达到制胜的目的。刘备是深得《孙子兵法》真谛的。抓住人性弱点，意在用情征服人心。
现代市场竞争亦如故事战场。现代管理者必须懂得心理学，抓住人性弱点，征服人心，这是管理者调动员工工作积极性的一项重要的手段。管理心理学研究表明：一个人生活在温馨友爱的集体环境里，由于相互之间尊重、理解和容忍，使人产生愉悦、兴奋和上进的心情，工作热情和效率就会大大提高；相反，一个人生活在冷漠、争斗和尔虞我诈的气氛中，情绪就会低落、郁闷，工作热情就会大打折扣。管理工作者要想征服人心，就必须与下属员工互相交心、互相关心、以心换心，从而达到同心同德、团结一致。
美国钢铁大王卡内基有句名言："将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要留住我的组织人员，四年之后，我仍是一个钢铁大王。"当然，卡内基的话，是对他已掌握一批有真才实学的管理者的炫耀，但从另一个角度来看，成功的企业家是从来不会忽视对人才的选拔、培养和爱抚的。
在竞争激烈的现代社会，只要企业管理者能招贤纳士，留住人才，就会形成企业内部众志成城，这个企业才可能在激烈竞争中立于不败之地。事实已经证明，在高科技快速发展的今天，管理者征服人心所带来的收益，已大大超过企业通过扩大生产"硬件"规模而产生的效益。征服人心，已经成为许多成功企业家的制胜法宝。而因企业管理者对待人才的态度、方法不同，造成企业兴衰的例子不胜枚举。
国内某知名工程机械上市公司，从企业开始组建开始，企业管理者就注重征服人心，企业在同行业中率先打破计划经济条件下的人事制度，不拘一格选拔重用有真才实学的人才，企业摒除按年龄大小，资历深浅的人才排序，对有突出贡献的员工给予破格重用；在物质激励方面，一改过去单纯工资加奖金的方式，对企业中的骨干采取"分红"和"股份期权"等方式留住人才；另外，企业把国外培训机制引入公司内部，对不同员工，采取不同的培训形式加以奖励。为此，大大提高了员工的积极性和创造性。进而提高了工作效率。同时使这家企业在激烈的市场竞争中，处处掌握主动权，成为国内知名企业。
所以说，要想成为一名成功的管理者，首先必须读懂心理学，以此驾驭人性，征服人心。
2．让下属感受"家"的温暖
企业界有一则管理寓言，颇有意味：说的是狂风和微风相比，看谁能把行人身上的大衣吹掉。狂风首先来了一股刺骨的冷风，吹得行人瑟瑟发抖，于是大衣裹得更紧了；微风则徐徐吹动，行人觉得温暖而惬意，继而脱掉了大衣。最终，微风获得了胜利。由此及彼，企业文化就应该像徐徐吹来的微风一样，在"柔性"管理之下，令员工如沐春风，意兴盎然。这就是企业文化成功的秘诀。
海信集团的企业文化理念是：倡导人和人之间的情感关怀。"在海信，就像生活在一个大家庭一样，让人感觉温暖"，海信的员工深有感触地说。
海信董事长周厚健一贯强调，企业是员工的。海信把员工当作企业最宝贵的资源，为每个员工的成长搭建了良好的平台：海信每年投资1 000万元用于海信学院教育培训经费；定期举办各种论坛、培训；用项目承包制释放人的潜能，等等。这一系列措施，营造了一种宝贵的文化氛围，使每一个海信员工在工作中感受到成长的喜悦。
海信非常关心员工的生活。除了给员工提供优越的住房条件之外，针对销售人员长期在外、难以顾家的特殊情况，海信特别设立了"内部服务110电话"，由专人负责为销售人员家属排忧解难，以消除销售人员的后顾之忧，使海信真正成为海信人的家园。
在善待员工的问题上，海信更是做到了负责到底：曾有一个在海信技术中心工作的来自农村的大学生杨某因游泳而意外身亡，董事长周厚健在惋惜的同时，给予了杨家极大的安慰："你们失去了一个好儿子，是家庭的损失；海信失去了一个优秀人才，也是企业的巨大损失。。。。。。有什么要求尽管提出来，我们会尽力解决。"而杨的家人婉拒了。但海信依然给予杨家一次性经济补助8万元的决定，大家还纷纷捐款。对此，杨的父亲感动得泪流满面。。。。。。
通过这种情感管理，不仅增强了员工努力克服困难的信心，还激发了他们的工作热情。正如海信员工所说的那样：
"集团领导和公司领导时刻想着我们大家，关心我们的工作，关心我们的生活，海信就是我们共同的家。有这样贴心的领导，有这样温暖的家，我们有什么理由不好好干呢？"最典型的事例就是：一次，青海省西宁市有一位少数民族同胞使用的海信空调，因当地气温太低导致感温头冻裂，不能启动。海信接到求助电话后，立即派技术服务人员去检修。但途中下起了鹅毛大雪，山路难行，维修人员不顾一切，雇了一辆出租车来到用户家里，修好了空调。这种出色的服务，令外族同胞感动得不知说什么才好解除故障后，技术人员又冒着风雪离去。
我们都知道应当善待员工，因为组织的任务最终靠他们来完成，而且，他是与你朝夕相伴的战友。你应当真正地为他们着想，绝不是偶尔的一些问候并让他们知道你很关心他们。
你要多参加员工的活动，了解他们的苦衷，及时与员工沟通，仔细倾听员工的意见。尤其对于员工的建设性意见，更应予以重视，细心倾听。若是一个好主意并且可以实施，则无论员工的建议多么微不足道，也要切实采用。员工会因为自己的意见被采纳，而感到欢欣鼓舞。即使这位员工曾经因为其他事情受到你的责备，他也会对你倍加关切和尊敬。
你还需要给员工创造良好的工作环境，让他们知道你处处体贴他们。你还要认同员工的表现，向员工表示赞赏，保持和蔼的表情。一位经常面带微笑的管理者，谁都会想和他交谈。即使你并未要求什么，你的员工也会主动地提供情报。你的肢体语言，如姿势、态度所带来的影响也不容忽视。若你经常自然地面带笑容，自身也会感到身心舒畅。保持正确的举止，在无形中它已引领你迈向成功的大道了。有许多运动员，都表示过类似的看法："我会在重要的比赛之前，想象自己获得胜利的情景。此时，力量会立刻喷涌而来。"一个保持愉悦的心情与适当姿态的人，更容易受到众人的信赖。
依然不忘提醒一句的是，你要容忍每位员工的个性与风格，使他们作为一个活生生的人存在，不要把他们管理成一个只会说话的机器。
经营者、管理者都应该明白，关心员工的身心健康，就是关心企业的健康成长和持续发展。因为我们看到，在损害员工身心健康、导致员工身心疾病的原因当中，有企业制度不合理、不科学的弊端对员工的严重束缚；有企业运营机制、管理机制不健全对员工的严重伤 害；有劣质或过时的企业文化对员工的严重困扰等。这些因素，既是损害员工身心健康的职业压力，也是阻碍企业健康成长和持续发展的强大阻力。
国内外的大量调查研究都显示，由这些因素形成的过重的、不当的职业压力，不仅损害员工的身心健康，而且损害企业组织的健康。因此，关心员工的身心健康，帮助员工克服或减轻职业压力，就是消除企业或组织前进的阻力，解开束缚企业发展的枷锁。
不关心员工身心健康的管理者不是好的管理者，不关心员工身心健康的企业是不负责任的企业，这样的管理者与企业是没有未来的。幸运的是，越来越多的企业已经意识到这个问题的严重性。人本管理、人性关怀已成为时代趋势和国际潮流。以人为本，在企业中表现为以员工的身心健康为本，一些企业也纷纷采用薪资、福利和培训等方式激发员工的主动性和积极性，帮助员工解决心理问题。可是，仍然会出现这样的问题，即该给的都给了，能做的都做了，员工的积极性依然调动不起来、工作效率依然没有提高，员工还是会出现一些不良心理状况。
如何帮助员工摆脱身心健康问题所带来的困扰呢？下面为您提供一些措施帮助您能够更好地关心员工的身心健康，建立有"人情味"的企业文化。
（1）对企业内部关系进行评估
对各级管理层与员工之间的关系、不同管理层之间的关系以及员工与员工之间、同级管理者之间的关系进行全面评估，并据此采取相应的改进措施。紧张的内部关系往往会比外来压力更容易导致企业人员精神状态低落，并降低企业的效率。
（2）最大限度地发挥员工的潜能
发现、挖掘和最大限度地发挥员工的潜能，对于大多数员工来说，成就感是最有效的激励。从内因方面来解释，员工如果能感受到成功带来的喜悦，就能够更积极地投入工作并从中获得心理上的满足和愉悦。
（3）要提供适当的帮助
尽管企业并没有法律上的责任解决员工的精神困扰，但有必要为他们提供适当的帮助，因为这不仅符合员工的利益，也符合企业的利益。企业的健康有赖于员工身心的健康。
有人情味的企业文化，更能渗入到员工心灵深处，从而产生强烈的归属感和团队凝聚力，为企业创造持续性的经济效益。
3.别对下属出"权力王牌"
一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道："你这只笨狼，你这只傻狼。"
狼向上望了望，对羊说道："你之所以能骂我，只不过是因为你站的位置比我高罢了。"
管理者有的就是权力，那么权力该怎么来理解、怎么来运用呢？
权力具有强制性，这种强制性就在于，企业给了每个层级上的管理者一些资源，他们再通过这些资源强制别人按照自己的意愿来做事。这种强制性的好处在于效率高。但它也有个缺点，就是容易造成下属对权力的抗拒。因为人的本性是希望得到尊重的，没人甘愿自己被呼来喝去，即使他拿着你的薪水。这样一来，权力的强制性就是一把双刃剑。
权力是一个管理者影响他人或团队去做他们本来不会去做的事情的能力。有两种主要的权力来源：你在组织中的位置和你的个人特点。
在正式组织中，管理职位会带来权威--发号施令以及希望命令得以服从的权力。另外，管理职位一般会带来实施奖励和惩罚的权力。管理者可以布置令人向往的工作任务，指派下属做有意义或重要的项目，做出有利的绩效评估，以及建议给下属加薪。但是，管理者也可以布置谁都不想干的任务和工作轮班，把讨厌的或不引人注目的项目推给下属，做出不利的绩效评估，建议给下属令人不快的工作调换甚至降职，还限制加薪。
你不一定非得做个管理者或拥有正式的权威才能享有权力。你也可以通过你的个人特点，如专长或个人魅力来影响他人。在当今的高科技世界，专门知识已经成为一种日益重要的影响来源。随着工作的日趋复杂和专业化，组织和组织成员必须依赖有专门知识或技能的专家来完成既定目标。举例来说，软件工程师、会计师、工程师等等，在组织中可以利用他们的专长来行使权力。当然，魅力也是一种有力的影响力来源，如果你拥有魅力，你可以用这种魅力让别人做你想要的。
在人格魅力方面，美国国际电报电话公司(1TT)总经理哈罗德·杰尼绝对是一个表率。从1959年起，杰尼在ITT的总经理位置上稳坐了20年之久。在杰尼任职期间，ITT创造了连续58个季度利润上升的记录--十几年来，每年都以10％的增长率上升，不论是经济萧条还是上升时期。这样的业绩一次又一次震惊了华尔街。
杰尼成功的因素有很多，但很重要的一点就是：用热情感染员工。
在杰尼的心中有一个目标，就是要建立一个世界上创利最多的公司。而他的行动也证明了他的热情和干劲：他有着惊人的精力、天生的热情、敏捷的头脑，一天在办公室工作 12-16小时是常事。不仅如此，而且回家还要看文件。他的废寝忘食、不遗余力地工作，使公司所有的人都受到了感染，热情高涨，大多数经理人员工作都非常努力。
杰尼说："作为一个管理者，激发部下干出好成绩的最好方法在于平时用一言一行使他们相信你全心全意地支持他们。"为此，他把难度极高的工作分派给下属，激励他们挑战原本可望而不可即的高峰。一旦下属出色地完成任务，杰尼一定会大加赞赏，而且总是称赞得恰如其分：如果下属是因为聪明而完成任务的，杰尼就会赞赏他的才智；如果下属是靠苦干而成功的，杰尼就会表扬他的刻苦精神。这种卓尔不凡的领导力似乎有一种不可抗拒的力量，激发着每位员工勇敢超越自己的限度。
作为一名优秀的总经理，杰尼一点都不高傲，他欢迎来自下属的批评。杰尼认为，只有开诚布公，才能激励大家发挥创造力。
就是这样一位出生平平、做过会计、半工半读8年才挣得大学文凭的杰尼，以非凡的领导力影响了一大批有才华的人--到杰尼退休时，曾经担任ITT的经理、之后到其他公司担任要职的总经理已有130人。这些颇有建树的人谈起杰尼时，都是恭之敬之，钦佩之至。因为杰尼培养了他们，并影响了他们的一生。从这个意义上讲，杰尼是他们的一面镜子，更是美国企业界成功的领导典范。
对一个人来说，最重要的是人格。而对于一位管理者来说最重要的则是人格魅力。没有高尚的人格，就没有非凡的凝聚力。仅仅依靠权力，虽然令人生畏，但也会使人极力反抗，即使人们敢怒不敢言，也难叫人心服口服。而魅力则使人自动解除情绪的武装，而诚心归顺，相形之下，权力显然无法与魅力一较高下。
徒有权力是不能使管理者掌握民心士气的，而魅力的素养显然是卓越领导不可或缺的重要方面，因此，一个优秀的管理者必须牢记：不光要善于把握和运用权力，更要善于温和运用魅力；只有将权力和魅力两者结合起来，管理者才能实现对下属的真正管理！
权力能让管理者做到许多事情，但却并不能保证做得最好。
有人说领导艺术就是一种智慧，就是精心运用和实现手中的权力。这话一点没错，管理者经营着权力。他们通过发动他人按照他们的意愿行动来达到目标。他们让事情发生，使事情完成。
一个人在组织中的地位越高，他个人所拥有的权力也越大。因为管理者的优越地位，他可以指挥和引导他人的活动，调解存在的差异，必要时也可以强制命令。所以，权力对管理者活动来说至关紧要。权力就是倾听他人、化解冲突、说服他人的能力。权力还是抑制破坏性的不满情绪、防止人们讨论可能有破坏性的话题、压制没有好处的批评的能力。
因此，在许多人的眼中，管理者就是权力的代名词，意味着命令与遵从。这仅仅是权力的一种表象。因为，管理者在组织中并不拥有全部的权力。即使是那些最普通的员工也拥有某些权力。一般说来，权力受职务影响。权力都是与职务相连的，所以叫职权。权力的大小受职务大小的限制。你不能超出你的职务行使某种权力，也不能在你的职务范围内不行使这个权力。用多了叫滥用权力，用少了叫不负责任。
所以说，你有多大的权力就有多大的责任。当你是一个管理者的时候，不光意味着权力，更意味着责任(和职务相关的责任)。职责不光是指你"管"的范围。·举个例子，营销总监的职责不光是对全公司的营销进行管理，更多的是承担培养的责任，发展的责任，激励的责任。
不要相信权力是万能的，因为权力不能带给你的东西太多。
（1）权力不能带来激励
人的需求是内在的，你用权力不能够激励它，因为不一定能满足他的需求。
很多管理者会说，谁说我不行，年末的时候，我给他红包，他不是对我千恩万谢的吗。实际上你知道下属在想什么？他们会说，这是我应该得的，甚至还有人会说，早该给我们了，本来按季度发，现在到年底才发，你们省多少钱啊。
（2）权力不能使人自觉
权力是把自己的意愿强加于人，有可能你的意愿刚好是别人想做的事情，更多的时候是你的意愿跟别人的不一样。迫使别人做事情怎么能带来自觉呢？
（3）权力不能使人产生认同
有些管理者一拍桌子：就这么定了！一次两次有效果，时间长了，下属就跟你软磨硬泡了，甚至当面跟你顶撞。原因很简单，权力不能使人产生认同。秦始皇当年焚书坑儒干什么呢，不就是想用权力统一思想吗，那他做到了没有呢？秦始皇没能做到的事情，你能做到吗？
（4）权力对下属的影响有限
有个小故事非常经典：
说的是有个老总喜欢讲笑话，他一讲笑话，公司里的人就乐得哈哈大笑，有一天，这个老总又在公司里讲笑话，大家又乐得哈哈大笑。忽然他发现有个员工面无表情，就点他的名问："哎！你怎么不笑啊？"那员工只冷冷回敬了一句："我明天就走了。"
在今天，"管理者"一词被赋予的内涵从来没有如此丰富过，它已不再是人们心目中强硬的铁腕象征。"权力"更多地依附于影响、支持、信任、实现目标等诸多要素而发挥作用。
管理的过程不再是简单的命令与执行，而是一种将组织与个人的潜力释放的催化过程。其任务是去发现、发展、发挥、丰富和整合组织与个人业已存在的潜力。布兰查德说，"今日，真正的领导权来自影响力"，权力必须靠管理者自己争取，除非下属赋予你权力，否则你根本无法指挥他们。
一个"权力万能论"的信奉者，不久就会发现，单纯的权力是不可能给组织以持续的成长与发展。
4．放下架子，亲近下属
放下架子是管理者与下属缩短距离的前提条件。一个管理者如果卖弄权势。那么他就等于在出卖自己的无知；管理者卖弄富有，等于出卖自己的人格。摆架子的人，不仅领导关系搞不好，群众关系也搞不好。
作为管理者，很容易产生高高在上的感觉，通俗说就是"拿架子"。"拿架子"是没有好处的，对于下属而言，管理者本来位置就高高在上，具有一种相对优越性。如果管理者不注意自己"架子"问题，凛然一副高高在上，神圣不可侵犯的姿态，势必在自己与下属之间划出一条鸿沟，从而切断管理者与下属进行感情交流和沟通的纽带，拉远了上下级之间的距离，更不可能引起下属的心灵共鸣。当权者放下身架，制造祥和，才是建立功绩的前提。
作为索尼的缔造者和最高首脑，盛田昭夫具有非凡的亲和力，他喜欢和员工接触，经常到各个下属单位了解具体情况，争取和较多的员工直接沟通。稍有闲暇，他就到下属工厂或分店转一转，找机会多接触一些员工。他希望所有的经理都能抽出一定的时间离开办公室，到员工中间去，认识、了解每一位员工，倾听他们的意见，调整部门的工作，使员工生活在一个轻松、透明的工作环境中。
有一次，盛田昭夫在东京办事，看时间有余，就来到一家挂着"索尼旅行服务社"招牌的小店，对员工自我介绍说："我来这里打个招呼，相信你们在电视或报纸上见过我，今天让你们看一看我的庐山真面目。"一句话逗得大家哈哈大笑。气氛一下由紧张变得轻松，盛田昭夫趁机四处看一看，并和员工随意攀谈家常，有说有笑，既融洽又温馨，盛田昭夫和员工一样，沉浸在一片欢乐之中，并为自己是索尼公司的一员而倍感自豪。
还有一次，盛田昭夫在美国加州的帕洛奥图市看望索尼公司的一家下属研究机构，负责经理是一位美国人，他提出想和盛田昭夫合几张影，不知行不行。盛田昭夫欣然应许，并说想合影的都可以过来，结果短短一个小时，盛田昭夫和三四十位员工全部合了影，大家心满意足，喜气洋洋。末了，盛田昭夫还对这位美籍经理说："你这样做很对，你真正了解索尼公司，索尼公司本来就是一个大家庭嘛。"
再有一次，盛田昭夫和太太良子到美国索尼分公司，参加成立25周年的庆祝活动，夫妇特意和全体员工一起用餐。然后，又到纽约，和当地的索尼员工欢快野餐。最后，又马不停蹄地赶到阿拉巴马州的杜森录音带厂，以及加州的圣地亚哥厂，和员工们一起进餐、跳舞，狂欢了半天。盛田昭夫感到很开心，很尽兴，员工们也为能和总裁夫妇共度庆祝日感到荣幸和自豪。
盛田昭夫说，他喜欢这些员工，就像喜欢自己家人一样。
依靠索尼高层管理者的这种亲和力，使公司里凝聚成一股强大的合作力量，并借着这么一支同心协力的队伍--他们潜心钻研、固守岗位、自觉负责、维护生产、不为金钱追求事业，勇于开拓他乡异国销售事业，先锋霸主索尼公司才能屡战屡胜，一步一个脚印，在高科技优新产品开发上，把对手一次又一次地甩在后面。
从这个故事中，我们看到了一个管理者平易近人的个人魅力，以及这种魅力给企业带来的凝聚力，和为企业发展带来的巨大的推动作用。对于经理人来讲，平易近人实在是一种不可或缺的品格，它对于提升个人魅力和凝聚团队，具有非常关键的影响。
平易近人，通俗地讲，就是没有架子，具有亲和力。作为一个经理人，不要经常板着一副威严的面孔，不要总是摆出一副领导的派头，这样只会让下属对你望而却步，产生隔阂，你就很难从下属那里听到真实和有价值的意见和建议。
CA公司创始人王嘉廉就是平易近人的榜样，他没有老板的架子，与员工在一起时常常不忘与对方幽默或自嘲一番，有时员工笑得前仰后合。尤其在开会的时候，作为董事长的王嘉廉总是把气氛搞得红火热烈，与会人员在会上畅所欲言，各抒己见，连董事长的讲话也常被打断。开会的人坐态各异，甚至有人在大吃大喝。王嘉廉本人也有许多幽默的小动作，比如他一会儿猛拍桌子叫好，一会儿唱歌，一会儿把卫生纸揉捏成团，像投篮球似的将纸团丢进纸篓中。他说："用这种轻松的方式来谈论生硬的电脑主题，会刺激人的思维活力。"王嘉廉对下属很少用反面的评语，倒是正面评语很多，很简短，很风趣。比方说："你做对了，孩子！""这是个很棒的点子。""妙，太妙了！""你真聪明！""你怎么跟我想到一块了！"
王嘉廉的乐观开朗与他的幽默风趣相得益彰。1990年4月，CA第一次世界性销售人员大会在达拉斯举行，王嘉廉与罗斯(创业伙伴)坐在主桌上，大会奏着CA的主题曲，这是一个感人的场面。大会开幕之际，有人介绍王嘉廉，他站了起来，每个人也都跟着站起来，只见王嘉廉用双臂抱着罗斯说："嘿！小鬼，我们办到了！"在场的人目瞪口呆，想不到心目中想象的大老板原来是这般风趣和活跃。
平易近人，就应该跟下属和员工打成一片。这就要求经理人经常走出办公室，到基层去，到员工中去，嘘寒问暖，了解情况，而不是整天坐在办公室老板桌的后面，冲着下属指手画脚。
经理人们，放下架子，收起你威严的面孔，走到员工中间去吧。平易近人地跟下属和员工相处，他们才会跟你心贴心，心连心，公司的凝聚力和战斗力也会随之大大增强。
5．树立员工的主人翁思想
所谓"主人翁"是说明主体对客体的关系。当主体对客体由于具有所有使用、经营管理等关系，因而主体能以自己的意志去影响、支配客体的活动时，主体就是客体的主人或称主体在主客关系中处于主人翁地位，对企业来说，员工的主人翁地位就体现为员工对企业的所有、使用和经营管理关系及权利，以其意志能够影响和支配企业的各种活动。当劳动者的主人翁地位在企业得到切实的保障，他们的劳动又与自身的物质利益紧密联系的时候，劳动者的积极性、创造性和聪明才智就能充分发挥出来，员工的精神面貌就会焕然一新，企业也就充满了勃勃生机。
1989年11月，5000名员工在拉塞尔·梅尔的领导下，每人集资4000美元，共计2．8亿美元，买下了LTV钢材公司的条钢部，在这2．8亿美元中，2．6亿是借来的。他们把这个部门命名为联合经营钢材公司。
梅尔给这个新成立的公司所上的第一课是关于LTV钢材公司在最近几个月中所遭受的挫折，他想使他的公司能够应付钢材市场即将出现的最疲软局面。
在联合经营钢材公司，梅尔一改以往的工作方法，恪尽职守地行使领导职权。他总是讲实话，把所有情况公开，与员工同甘共苦，并且总是让员工看到希望。他深信，这是激励员工、充分调动员工积极性的最佳方法。
梅尔知道，为使员工充分施展才能，必须让他们懂得怎样以雇员又是主人的姿态自主地、认真负责地做好工作。为实现这一愿望，他认为最好的方法是把所有信息、方法和权力都交到那些最接近工作、最接近客户的员工手中。他深信，如果他能够使所有员工都感觉到他们对公司的经营情况担负着责任，那么，公司的一切，无论是员工信心还是产品质量都会得到提高。他说："如果钢材是由公司的主人生产的，其质量肯定会更好，这是毫无疑问的。我们的目标是创建一个能够充分满足客户要求、为客户提供具有世界一流质量的产品和服务的公司。只有实现了这些目标，我们这些既是公司的员工又是公司的主人的人才能保住稳定的工作，才能使我们公司的地位得到提高。"
梅尔清楚，要实现这一目标，公司必须开创一个员工充分参与合作的新时期。只有这样，公司才能在钢材行业处于激烈的国际竞争、特殊钢厂不断涌现、获得高额利润的产品不复存在的环境下生存下去。要想获得成功，梅尔说，"我们必须采用一套新的管理机制，来为所有员工创造为公司的兴旺发达贡献全部聪明才智的机会。"
联合经营钢材公司理事会的人员结构体现了梅尔的观点：其中4位理事是由工会指派的，3位来自管理部门，包括梅尔本人和另一名拿薪水的员工。
然而，让员工明白他们应怎样为公司的兴衰成败承担起责任并非一帆风顺。把钱留下，买些股票，雇员就成了股东，但他们对这样做到底意味着什么却一无所知。更有甚者，很多员工都表示他们愿意负更多的责任，愿意进一步参与公司的事务，但是他们就是不承担他们各自的义务。对他们来说，什么是有独立行为能力的成人，什么是依赖别人的孩子都搞不清楚。
我们很多人天生就有一种希望得到别人的关心照料的欲望，希望有人保护，使我们免受那种社会残酷竞争的侵扰。作为对这种保护的回报，我们心甘情愿地听命于别人，依赖别人，忠实于别人，心甘情愿地放弃支配权。所以，即使员工表示打算负更多的责任，愿意参与决定公司前途命运的决策工作，他们也往往不愿自始至终地履行自己的诺言，因为他们既害怕失败，又担心自己的能力，所以他们就会踌躇不前。梅尔明白这种心理。
"我们大家都是环境的产物，"梅尔说，"假如你在一种环境中工作了 30年，在这种环境中，所有的事都是以一种单一的方式做的，可突然某个人来了，并对你说，这里的一切都需改变。这时，你也会困惑。你可能会说出这样的话：'虽然我是主人，你却想让我一周来这里工作40个小时？你的意思是说我还得干同样的工作，拿同样的工资？那么我当主人又有什么意义呢？我见过的主人没事就到酒馆去喝啤酒，想走就走。'"
所以，梅尔还必须设法让员工明白当主人应做些什么，使他们的思维轨道从"好了，那是他们的问题"转换到"我即是公司，所以，这事最好由我来处理"的轨道上来。
联合经营公司的工作人员现在有双重身份，一种身份是雇员，另一种身份是公司的主人。虽然这两种身份不同，但每一种身份都会对另一种起促进作用。
树立员工的主人翁思想，必须在精神上和经济上共同下工夫。精神上的归属意识产生于全身心地参与。当员工认识到他们的努力能够发挥作用，认识到他们是全局工作中必不可少的环节时，他们就会更加投入。要使他们全身心地参与，还必须让他们在经济上与企业共担风险，共享利润。
员工的归属感首先来自待遇，具体体现在员工的工资和福利上。衣食住行是人生存最基本的需求，买房、买车、购置日常物品、休闲等都需要金钱，这都依靠员工在公司取得的工资和福利来实现。在收入上让每个员工都满意是一项比较艰难的事情，但是待遇要能满足员工最基本的生活需求才能在最基本的层面上留住人才。因此，待遇在人才管理中只是一个保证因素，而不是人才留与走的激励因素。
一部分人在从事工作的同时，他们不单单是为了自己的工资待遇，他们更注重自己在企业中的位置与个人价值体现，以及自己未来价值的提升和发展。个人价值包括技术能力、管理能力、业务能力、基本素质、交涉能力等，管理者提供机会帮助员工增强以上能力，是企业增强魅力、吸引人才的重要手段。
增强员工归属感还需要特别注重每个员工的兴趣。兴趣是最好的老师，有兴趣才能自觉自愿地去学习，这样才能做好自己想做的事情。作为管理者应该尽可能考虑员工的兴趣和特长所在。擅长搞管理的，尽可能去挖掘、培养他的管理能力，并适当提供管理机会；喜欢钻研技术的，不要让其去做管理工作。
增强员工的归属感，平等是非常重要的，要建立合理的规章制度，无论是什么人，管理者的"红人"也好，普通员工也罢，都要严格按照规章办事，做到"王子犯法与庶民同罪"。这样员工就会在心理上感受到待遇的平等，心灵上也就得到了满足。
适当的压力有利企业的发展。企业应给予合理的压力和动力给各级员工。没有压力和动力的企业必然没有创新和发展，但压力太大，员工肯定很难承受。同样，企业不给员工加油，员工肯定不会有动力，企业也就谈不上进步。
管理者具有良好的亲和力，建立良好的工作氛围。一个勾心斗角、利欲熏心的企业，说员工有很强的归属感，恐怕也是假话。
当然，还有很多因素制约员工的归属感，但是，如果连以上几点都做不到，其他方面也是空话了。如果想创造一个良好的团队，就要让员工能把公司当家一样去看待，让他们觉得他们是公司的一分子，他们不是老板的奴隶，老板不是一个独裁者，老板会采纳大家意见，让大家觉得他们也是公司决策的一分子，公司的每一个成就都有他们的一份汗水。让他们感觉你是真正关心他们的需要。任何人都希望让别人喜欢他，让别人认可他，让别人信服他，让别人觉得他重要。
6."俘虏"具有非凡影响力的下属
是否拥有一批真心拥护、支持自己的下属，是能否能巩固自己权力的关键。如果这些下属能力非凡，又在各自的领域内有相当大的影响力，那么，如果能团结好这些人也就等于有了众多领域的影响力。在此基础上，发展自己的力量、维护好自己的权力就不成问题了。李嘉诚就是这样做的。
在长实管理层的后起之秀中，最引人注目的要数霍建宁。他的引人注目，并非因为他经常抛头露面。实际上，他从事的是幕后工作。此人擅长理财，负责长江全系的财务策划，他处世较为低调，认为自己不是个冲锋陷阵的干将，而是个专业管理人士。
霍建宁毕业于香港名校香港大学，随后赴美深造。1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长实会计主任。他利用业余时间进修，考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证(凭此证可去任何英联邦国家与地区做开业会计师)。
李嘉诚很赏识他的才学，1985年委任他为长实董事，两年后又提升他为董事副总经理。此时，霍建宁才35岁，如此年轻就担任香港最大集团的要职，实属罕见。
霍建宁不仅是长实系四家公司的董事，另外，他还是与长实有密切关系的公司如熊谷组(长实地产的重要建筑承包商)、广生行(李嘉诚亲自挟植的商行)、爱美高(长实持有其股份)的董事。
传媒称霍建宁是一个"浑身充满赚钱细胞的人"。长实全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自策划或参与决策的。
这些项目，动辄涉及数十亿资金，亏与盈都取决于最终决策。从李嘉诚对他如此器重和信任来看，可知盈大亏少。
霍建宁本人的收入也很可观，他的年薪和董事袍金，再算上非经常性收入如优惠股票等，年收入可能在1000万港元以上。
人们常说霍氏的点子"物有所值"，他是香港食脑族(靠智慧吃饭)中的大富翁。
霍建宁不仅是长江的智囊，而且还为李嘉诚充当"太傅"的角色，肩负着培育李氏二子李泽楷、李泽钜的职责。
从这里看来，李嘉诚十分重视对专业管理人才的任用，将之视为事业拓展的基石。不但能够不拘一格委以大任，而且给予其相应的收益，以增强其归属感。
在长实公司高级管理层的少壮派中，还有一位名叫周年茂的青年才俊。
周年茂是长实的元老周千和的儿子，周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把他当作长实未来的专业人才培养，并把他和其父周千和一道送赴英国专修法律。
当周年茂学成回港后，很自然地就进了长实集团，李嘉诚指定他为长实公司的代言人。
1983年，回港两年的周年茂被选为长实董事，1985年后与其父亲周千
和一道升为董事副总经理。当时，周年茂才30岁。
有人说周年茂一帆风顺，飞黄腾达，是得其父的荫庇--李嘉诚是个很念旧的主人，为感谢老臣子的忠心耿耿，故而"爱屋及乌"。
这话虽有一定的道理，但并不尽然。李嘉诚的确念旧，却不能说周年茂的"高升"是因为李嘉诚对他的关照。其实，最主要的一点，仍然是他自身具备了相应实力，有足够的能力担此重任。
据长实的职员说："讲那样话的人，实在是不了解我们老细(板)，对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老细一个都不要。年茂年纪虽轻，可是个叻仔 (有本事的青年)呀。"
周年茂升任副总经理，是顶替移居加拿大的盛颂声的缺位，负责长实系的地产发展。
周年茂走马上任后，负责具体策划，落实了茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、鸭俐洲海怡半岛、天水围的嘉湖花园等大型住宅屋村的发展规划，顺利实施了李嘉诚的迂回包抄计划，从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。于是，李嘉诚将更大的重任托付于他。
压在周年茂肩上的担子比盛颂声在职的时候还要重，肩负的责任还要多。但他不负众望，努力扎实地工作，得到了公司上下的一致好评。
长实参与政府官地的拍卖，原本由李嘉诚一手包揽，全权掌握，而现在呢？同行和记者经常看到的长实代表，却是周年茂那张文质彬彬的年轻面孔，而李嘉诚那张老面孔则不常见了，只有资金庞大的项目出现时，大家才见得到李大超人的尊容。
周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃，都能较好地把握分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最为放心的。
李嘉诚在楼宇销售方面起用了一名女将洪小莲，洪小莲的年龄也不算大，她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。
在长实上市之初，洪小莲就作为李嘉诚的秘书随其左右，后来又出任长实董事。
洪小莲是长实出名的"靓女"，不仅人长得漂亮，风度好，而且待人热情，做事泼辣果敢。在地产界，在中环各公司，只要提起洪小莲，可谓无人不知，无人不晓，她被商业界称为"洪姑娘"。长江总部虽不到200人，却是个超级商业帝国。每年为长江系工作与服务的人数以万计。资产市值在高峰期达2000多亿港元，业务往来跨越大半个地球。日常的大小事务，千头万绪，往往都要到洪小莲这里汇总。
洪小莲的工作作风颇似李嘉诚，不但勤奋过人还是个彻底的务实派，就连面试一名信差、会议所需的饮料、境外客户下榻的酒店房间等琐事，她都要亲自过问。
要处理日益庞杂的事务，没有旺盛的体力精力智力，没有日理万机的工作效率，是不可想象的。
跟洪小莲交往过的记者说："洪姑娘是个'叻女'(有本事的姑娘)，是完全'话得事'(说话算数，能拍板)的人。"
霍建宁、周年茂，加上女将洪小莲，被舆论界并称为长实系三驾新型马车。长江的地产发展有了周年茂，财务策划又有了霍建宁，楼宇销售方面则有一名女将洪小莲，此前这些工作全部是由李嘉诚一手包办的，每件事都要亲力亲为。而现在，李嘉诚实现了角色换位，由管事型领导变成了管人型领导。
李嘉诚任用俊才，把自己从事无巨细一把抓的初级阶段给释放了出来，得以将主要精力放到了事关全局的重大决策上。
李嘉诚说：假如今日没有那么多的人替代办事，就算我有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。
7.多给弱者一些爱
当今社会"物竞天择，适者生存"是人类亘古不变的生存法则，而"恃强凌弱"就成了一种普遍的社会现象。那么作为一个企业领理者又该以怎样的标准去衡量、管理所有员工呢？
在一棵树上不存在完全相同的两片叶子。而在社会群体中，人与人之间是存在差异的。人与人的能力大小也正是在群体的比较中方可见分晓。而一家企业的员工在工作的过程中，因外在所受教育程度、个人生活阅历以及自身素质、性格不同等原因呈现不同的工作能力。即工作能力呈现强弱之分，这时作为一名企业管理者是否应以工作能力的强弱来把员工划分为三六九等，并且寄予不同的待遇。
李先生的公司来了两位女士，一位金某一位王某。金某性格内向，沉默寡言，给人一种愚蠢的感觉；而王某美貌出众，活泼可爱，让人看上去就觉得她才华横溢。通过两个月的工作实践，王某初绽头角，以出色的公关才能，给公司带来了不少利润。于是她得到了同事的羡慕以及老板的赏识。老板多次在会上表扬她，并在第二季度给她颁发了头等奖。可是慢慢地，她原来的德性就开始暴露出来。她目空一切，自高自大，说东道西，挑拨离间，无事生非，有些同事在她的挑拨下反目成仇；也有些年轻的男同事在她的挑唆下，争风吃醋，大打出手。好端端的单位变得乱如一团麻，打架的，闹情绪的，还有一位青年因对恋爱的一些错误观念而对爱情丧失信心，心灰意冷离家出走。老板对这些事非常重视，经过详细调查，终于弄明白是王某一手造成的。于是公司开大会，会上点名批评了她。王某不思悔改，两个月后，她煽动两个老乡合伙贪污公款，公司为此对她进行了严肃的批评教育。在批评后的第一个月里，她表现还不错。一来闲话已没人听，人们都躲她躲得远远的，二来刚挨批评，她不敢再贸然活动。但到了第二个月，她的恶习又暴露出来，连续贪污三次公款，先后煽动三个同乡携款潜逃。公司经理对她彻底绝望，断然把她开除。
同来的金某虽没有李某的公关才能，但她勤恳老实，任劳任怨，在同事中享有较高的威信。部门主管把她安排在办公室内做勤杂工，她不但把自己的本职工作干得很好，而且还经常帮助有困难的同事，单位人员提起金某的为人，无不伸出拇指大加赞赏。后来老板认为她大公无私，坦诚可靠，就把她提升为会计。她上任后，果然把工作干得井井有条。
所以说作为企业管理者不能因为员工不善言辞，不爱张扬表现就将该员工划为"弱势群体"。尤其不能歧视，忽略"弱势群体"。
每个企业都由数人、数十人、甚至成千上万人组成，企业每天的活动也由许许多多的具体工作构成，由于各个个体的地位、利益和能力不同，他们对企业目标的理解，所掌握的信息也不同，这就使得各个个体的目标有可能偏离企业的总体目标，甚至完全背道而驰，如何保证上下一心，不折不扣地完成企业的总目标，这就需要企业管理者充分发挥其领导才能， 自觉的协调各个个体的工作活动，以保证组织目标的实现。每个个体都具备一定的潜能，即使是企业中地位最低，能力最差的员工也具备这种潜能。潜能的开发来自外界的激发和刺激，而这种外界的激发和刺激取决于企业管理者对待员工的态度和管理方法。尤其对于企业中的弱者，管理者应该把握好以下几方面：
（1）要平等待人，不能恃强凌弱。
对待弱者，无论是做思想政治工作，不论是一般的交流、谈心，还是了解有关情况，或有针对性地对之说服、教育、批评、帮助，自己首先要明白一点，即相互之间虽有职位高低、权利大小、角色主动与被动等差别，、但在人格上则是平等的。不能居高临下，要放下官架子，以平等的朋友式、同志式关系相待。若是动则以"这件事已经定了"、"难道我错了"、"不信咱走着瞧"、"是你说了算还是我说了算"、"你看着办吧''等口气处理问题，势必会产生戒备或反感。
（2）要真诚关心。
每个人都渴望能引起别人的注意，得到同事特别是管理者的关心、理解、同情和帮助。因此，作为管理者，应注意经常观察每个员工，尤其是弱势员工的言行、举止、态度、情绪和工作方面的微小变化或波动，并分析产生这些情况的可能原因。在发现员工的某些表现反常后，就要主动创造机会，例如，领导接待日，领导沟通电话等，让他把自己的担心、忧虑和烦恼倾诉出来，问题就解决了一大半。再加上一些分析和引导，并设身处地为他出主意、想办法，就会使其倍感领导的关心和组织的温暖，并放下思想包袱，消除困惑、疑虑，解除后顾之忧，积极投入工作，当然，表达对同志的关心，应当是真诚的、负责的，虚情假意不行，不负责任更是有害。
（3）肯定优点长处。
肯定、赞扬和激励，是有调动人积极性的加油站。管理者在日常工作中要经常发掘弱势员工作出的成绩和优点，哪怕是对平淡无奇的小事加以称赞，都能打动人，在表扬的激励下，人们会把事情做得更好。善于发现每个弱势员工的"闪光点"，并及时在适当场合给予由衷的表扬和赞誉，是思想政治工作者应当很好掌握的比批评积极而且更为有效的工作方法之一。
（4）设身处地。
常言道，要想公道，打个颠倒。这就要求思想政治工作者要善于"换位思考"，学会设身处地站到对方的立场上考虑问题，甚至犯错误，往往也都是有自己"正当"的想法和理由的。善于换位思考，指出对方想法合乎情理的一面，并做同情的理解，既体现出对他人观点的尊重，又可避免两种观点的正面冲突和尖锐对立。当然，设身处地和换位思考，并不等于迁就错误，而是为了体察事情的发生、发展，找准问题的原因和对方动机，以利于更有针对性地分析、引导，使对方较为容易地接受自己的观点。如果不试图理解对方，而是一开始就拿出一些大原则和大道理，直截了当地对号入座批评对方，便很难达到比较满意的效果。
（5）留有余地。
人们大都很爱面子，有时尽管明知是自己错了，为了维护自己面子的自尊心，往往也会使有的人强词夺理，甚至无理纠缠。遇到此情况，除了需要掌握恰当的方式、方法外，还要注意留有余地，给人一个下台的阶梯，以保全对方的面子。因此，管理者切忌把话说满、说绝、说死，不讲任何情面、不留一点回旋余地。不然，不仅谈话会充满"火药味"，还会招致对管理者个人敌意，形成难以化解的思想隔阂。留有余地并不等于放弃原则和无条件退让。遇到一些重大的原则问题，当对方观点分歧较大，情绪都比较激动或僵持不下时，一句"要不等我再了解一下情况后再谈"、"请你回去再考虑一下，等有机会我们再谈"，不仅可以缓解一下紧张气氛，给自己留下更多的准备或研究余地。
正所谓"人心齐，泰山移"，一个成功的管理者首先必备的就是这种上下一心，团结一致的凝聚力。这种凝聚力就要求管理者对待所有员工，上到高级主管，下到保洁人员，都要平等对待，一视同仁，必要时要寄予弱者更多的关爱与照顾。只有这样，才能上行下效，携手共进，产生无穷力量，使企业立于不败之地。
8．对腐败分子不留情
在任何组织、团队里，腐败就像人的身体长了毒瘤，各种机能都会降低，这就会不可避免地威胁到管人者的管理效率。如果对待腐败分子手下留情，必定会对自己和组织带来很大伤害。对此，管理者必须动真格的，做到除恶必尽。
魏文侯时，任西门豹做邺都(在河南省)太守。西门豹上任后，见闾里萧条，人民很少。便召当地的父老到来，问民间有什么疾苦，弄成这般！父老异口同声说最苦的就是河伯娶媳妇了。
"奇怪！奇怪！河伯又怎能娶媳妇呢？"西门豹惊讶说，"其中必定有袖里乾坤，说给我听吧！"
其中一位说："漳水自漳岭而来，由沙城而东，经过邺都，是为漳。河伯就是漳河之神，传闻这个神爱好美女，每年要奉献一个夫人给他，就可保雨水调匀，年丰岁稔，不然的话，河神一怒，必招致河水泛滥，漂溺人家。"
西门豹问："究竟是谁搅的花样？"
"是那一班神棍搅的。这一带经常患天灾，人民甚苦，对于这件事又不敢不从。每年那班神棍串通一班土豪及衙役，乘机赋科民间几百万，除少许作为河伯娶媳妇费用外，其余便二一分作五，分人私囊去了。"
"老百姓任其瓜分，难道一句话也不说？"
"唉！"父老说："试问在公势与私势的夹迫之下，谁敢说半个不字！何况他们打着为百姓服务的官腔。每当初春下种的时候，那班主事神棍及乡绅人等，便到处去寻访女子，见有几分姿色的，便说此女可以做河伯夫人了。有父母不愿意的，便多出些钱，叫去找别一个；没有钱的唯有把女孩送上。这样，神棍便领这女孩到河边的'行宫'住下来。沐浴更衣，然后择一吉日，把女孩打捞一番，放在一条草垫上，浮在河里，漂流了一会便自行沉下去做河伯夫人。这样一来，凡有女孩的人家都纷纷迁徙逃避，所以城里的人越来越少。"
西门豹一边听着，一边眉头越皱越紧，问道："这里的水灾情况怎么样？"
"还好，自从年年进贡'了河伯夫人之后，没有发生过漂家荡产的大水灾。但究竟因本处地势高，有地方没有水源，没有水灾，可又有旱灾之苦！"
"好吧！"最后，西门豹说："既然河伯这么有灵，当娶新夫人的时候，请来告诉我去观观礼！"
到时，那几位父老果然来告诉西门豹，说本年度的新夫人已选出，定期行礼了。
这是一个隆重的日子，西门豹特别穿起官袍礼服，命令全城官绅民众等参加。远近百姓闻讯从四乡跑来看热闹，河边聚集了几千人，盛况空前。
一位"媒人"乡绅，把主事的大巫拥过来了。西门豹一看，原来是一个老女巫，一副了不起的傲态，她后面跟着20多位女弟子，衣冠楚楚，捧着巾栉炉香，侍候在左右。
西门豹开口问："请把那位河伯夫人带过来给本官看看好不好？"
老巫不说话，示意弟子去把河伯夫人带来。
西门豹很注意地审视该未来的河伯夫人，见她虽鲜衣在身，但也不是十分漂亮，而且愁容满面的。便对老巫及左右的官绅弟子说：
"河伯是位显赫的贵神，娶妇必定是位绝色的女子才相称，我看这位女子，丑陋得很，不配做河伯夫人。现请大巫先去报告河伯，说本官再给他找一位漂亮的夫人，然后改期奉献给他。"
他一声令下叫左右卫士把老巫丢下河里去。左右的人大惊失色，西门豹若无其事地立静等候。
一会，他又说："老妇人做事太没劲了，去报信这么久还不见回来。还是派一位能干的弟子走走吧！"
又催卫土把为首的一位女弟子抛下河去，不久又说："连弟子都不回话了，再叫一位去吧！"
连续抛了三个弟子落去，一个也没有回头。
"哦！是了。"西门豹还像演戏一样，说："她们都是女流之辈，不会办事的，还是请一位能干绅土去吧！"
那绅士方欲恳求，西门豹却大喝一声："毋容推搪，速去速回！"
于是，卫士左牵右拉，不由分说，"咚"的一声，将绅土丢下河里去，溅起一阵水花，旁观者皆为吐舌，靠近的不敢出声，远站着的在交头接耳。
只见西门豹整衣正冠，向河里深深作揖叩头，恭敬等候。过了好一会，他又埋怨道：
"这位乡绅简直泄气之至，平日只晓得鱼肉乡民，连这点小事都办不来，真是岂有此理！--也罢，既然他年老不济事，你们这班年轻的给我走一走！"他顺手向那班衙役里头一指。
吓得他们面如土色，汗流浃背，一齐跪下去，叩头哀求，血流满面，都像打摆子发冷一样。
"且再待一会吧！"西门豹自言自语地说道。
又过了一刻钟光景，西门豹感叹一声，对大家说："河水滔滔，去而不返，河伯安在？枉杀民间女子，你们要负起全部责任！"
"启禀老大爷！我们是被骗的，全是女巫指使！"众人异口同声地说道。
西门豹正色斥责起来："好人又怎会跟坏人做坏事？今日姑且饶你们一次，给你们重新做人的机会！"
"多谢大老爷！"
"可是，今朝主凶的神棍已死，以后再有说起河伯娶妇的事，即令其人做媒，往河伯处报讯！"
因此，把这班助巫为虐的财产没收，全部发还给老百姓，将那批女弟子配给年长的王老五做老婆。巫风邪说遂绝，逃避他乡的居民亦纷纷回故里安居。
这一段故事把西门豹诛恶的过程演绎得活灵活现。我们看到，作为一个刚到任的管人者，西门豹迅速找到问题的症结所在，对制造问题的"首恶"采取了严惩不赦的果断举措，效果立现。所以，管理者要坐稳位置，达到令出有所从，就必不可少地要采用强硬的手段。
9.给下属情面就是给自己情面
俗语说："予人玫瑰，手有余香"，意思是说给予别人适当的尊重与关爱，那么你自己也会感受的同样的爱的气息与喜悦之情。就像你留给别人一个情面，人家便欠了你一个情面，他是一定要回报的，因为这是人之常情。留情面就像你在银行里的存款，存的越多，存的越久，红利便越多。所以说给别人留情面，就是给自己留情面。
战国时候，秦国最强，常常进攻别的国家。
有一回，赵王得了一件无价之宝，叫和氏璧。秦王知道了，就写一封信给赵王，说愿意拿十五座城换这块璧。
赵王接到了信非常着急，立即召集大臣来商议。大家说秦王不过想把和氏璧骗到手罢了，不能上他的当，可是不答应，又怕他派兵来进攻。
正在为难的时候，有人说有个蔺相如，他勇敢机智，也许能解决这个难题。
赵王把蔺相如找来，问他该怎么办。
蔺相如想了一会儿，说∶"我愿意带着和氏璧到秦国去。如果秦王真的拿十五座城来换，我就把璧交给他；如果他不肯交出十五座城，我一定把璧送回来。那时候秦国理屈，就没有动兵的理由。"
赵王和大臣们没有别的办法，只好派蔺相如带着和氏璧到秦国去。
蔺相如到了秦国，进宫见了秦王，献上和氏璧。秦王双手捧住璧，一边看一边称赞，绝口不提十五座城的事。蔺相如看这情形，知道秦王没有拿城换璧的诚意，就上前一步，说∶"这块璧有点儿小毛病，让我指给您看。"秦王听他这么一说，就把和氏璧交给了蔺相如。蔺相如捧着璧，往后退了几步，靠着柱子站定。他理直气壮地说∶"我看您并不想交付十五座城。现在璧在我手里，您要是强逼我，我的脑袋和璧就一块儿撞碎在这柱子上！"说着，他举起和氏璧就要向柱子上撞。秦王怕他把璧真的撞碎了，连忙说一切都好商量，就叫人拿出地图，把允诺划归赵国的十五座城指给他看。蔺相如说和氏璧是无价之宝，要举行个隆重的典礼，他才肯交出来。秦王只好跟他约定了举行典礼的日期。
蔺相如知道秦王丝毫没有拿城换璧的诚意，偷偷的叫手下人化了装，带着和氏璧抄小路先回赵国去了。到了举行典礼那一天，蔺相如进宫见了秦王，大大方方地说∶"和氏璧已经送回赵国去了。您如果有诚意的话，先把十五座城交给我国，我国马上派人把璧送来，决不失信。不然，您杀了我也没有用，天下的人都知道秦国是从来不讲信用的！"秦王没有办法，只得客客气气地把蔺相如送回赵国。
这就是"完璧归赵"的故事。蔺相如立了功，赵王封他做上大夫。
过了几年，秦王约赵王在渑池会见。赵王和大臣们商议说∶"去吧，怕有危险；不去吧，又显得太胆怯。"蔺相如认为对秦王不能示弱，还是去的好，赵王才决定动身，让蔺相如随行。大将军廉颇带着军队送他们到边界上，做好了抵御秦兵的准备。
赵王到了渑池，会见了秦王。秦王要赵王鼓瑟。赵王不好推辞，鼓了一段。秦王就叫人记录下来，说在渑池会上，赵王为秦王鼓瑟。
蔺相如看秦王这样侮辱赵王，生气极了。他走到秦王面前，说∶"请您为赵王击缶。"秦王拒绝了。蔺相如再要求，秦王还是拒绝。蔺相如说∶"您现在离我只有五步远。您不答应，我就跟您拼了！"秦王被逼得没法，只好敲了一下缶。蔺相如也叫人记录下来，说在渑池会上，秦王为赵王击缶。
秦王没占到便宜。他知道廉颇已经在边境上做好了准备，不敢拿赵王怎么样，只好让赵王回去。
蔺相如在渑池会上又立了功。赵王封蔺相如为上卿，职位比廉颇高。
廉颇很不服气，他对别人说∶"我廉颇攻无不克，战无不胜，立下许多大功。他蔺相如有什么能耐，就靠一张嘴，反而爬到我头上去了。我碰见他，得给他个下不了台！"这话传到了蔺相如耳朵里，蔺相如就请病假不上朝，免得跟廉颇见面。
有一天，蔺相如坐车出去，远远看见廉颇骑着高头大马过来了，他赶紧叫车夫把车往回赶。蔺相如手下的人可看不顺眼了。他们说，蔺相如怕廉颇像老鼠见了猫似的，为什么要怕他呢！蔺相如对他们说∶"诸位请想一想，廉将军和秦王比，谁厉害？"他们说∶"当然秦王厉害！"蔺相如说∶"秦王我都不怕，会怕廉将军吗？大家知道，秦王不敢进攻我们赵国，就因为武有廉颇，文有蔺相如。如果我们俩闹不和，就会削弱赵国的力量，秦国必然乘机来打我们。我所以避着廉将军，为的是我们赵国啊！"
蔺相如的话传到了廉颇的耳朵里。廉颇静下心来想了想，觉得自己为了争一口气，就不顾国家的利益，真不应该。于是，他脱下战袍，背上荆条，到蔺相如门上请罪。蔺相如见廉颇来负荆请罪，连忙热情地出来迎接。从此以后，他们俩成了好朋友，同心协力保卫赵
在争夺权力的过程中，，当以宽大为怀。给人留个台阶，也是给你自己留条退路。不给别人留台阶，最后自己也会没有台阶可下。所以，做人要得饶人处且饶人，给人留个台阶，也是给你自己留条退路。
尤其作为企业管理者，对待下属，更应该给下属留有情面：
（1）设身处地为下属着想
常言道，要想公道，打个颠倒。这就要求思想政治工作者要善于"换位思考"，学会设身处地站到对方的立场上考虑问题，甚至犯错误，往往也都是有自己"正当"的想法和理由的。善于换位思考，指出对方想法合乎情理的一面，并做同情的理解，既体现出对他人观点的尊重，又可避免两种观点的正面冲突和尖锐对立。当然，设身处地和换位思考，并不等于迁就错误，而是为了体察事情的发生、发展，找准问题的原因和对方动机，以利于更有针对性地分析、引导，使对方较为容易地接受自己的观点。如果不试图理解对方，而是一开始就拿出一些大原则和大道理，直截了当地对号入座批评对方，便很难达到比较满意的效果。
（2）留有余地
人们大都很爱面子，有时尽管明知是自己错了，为了维护自己面子的自尊心，往往也会使有的人强词夺理，甚至无理纠缠。遇到此情况，除了需要掌握恰当的方式、方法外，还要注意留有余地，给人一个下台的阶梯，以保全对方的面子。因此，管理者切忌把话说满、说绝、说死，不讲任何情面、不留一点回旋余地。不然，不仅谈话会充满"火药味"，还会招致对管理者个人敌意，形成难以化解的思想隔阂。留有余地并不等于放弃原则和无条件退让。遇到一些重大的原则问题，当对方观点分歧较大，情绪都比较激动或僵持不下时，一句"要不等我再了解一下情况后再谈"、"请你回去再考虑一下，等有机会我们再谈"，不仅可以缓解一下紧张气氛，给自己留下更多的准备或研究余地。
留有情面，是企业管理者对员工的一份小小的感情投资，所带来的经济效益必是没有穷尽的。
吴起是战国时期著名的军事家，他在担任魏军统帅时，与士卒同甘共苦，深受下层士兵的拥戴。当然，吴起这样做的目的是要让士兵在战场上为他卖命，多打胜仗。他的战功大了，爵禄自然也就高了。"一将成名万骨枯"嘛！
有一次，一个士兵身上长了脓疮，作为一军统帅的吴起，竟然亲自用嘴为士兵吸脓血，全军上下无不感动，而这个士兵的母亲得知这个消息时却哭了。有人奇怪地问道：'你的儿子不过是小小的兵卒，将军亲自为他吸脓疮，你为什么倒哭呢？你儿子能得到将军的厚爱，这是你家的福分哪！"这位母亲哭诉道："这哪里是爱我的儿子呀，分明是让我儿子为他卖命。想当初吴将军也曾为孩子的父亲吸脓血，结果打仗时，他父亲格外卖力，冲锋在前，终于战死沙场；现在他又这样对待我的儿子，看来这孩子也活不长了！"
人非草木，孰能无情，有了这样'爱兵如子"的统帅，部下能不尽心目力，效命疆场吗？
吴起绝不是一个重感情的人，他为了谋取功名，背井离乡。母亲死了，他也不还乡安葬；他本来娶了齐国的女子为妻，为了能当上鲁国统帅，竟杀死了自己的妻子，以消除鲁国国君的怀疑。所以史书说他是个残忍之人。可就是这么一个人，对士兵却关怀备至，像吸脓吮血的事，父子之间都很难做到，他却一而再，再而三地去干，难道他真的是钟情于士兵，视兵如子吗？自然不是，他这么做的唯一目的是要让士兵在战场上为他卖命。
俗话说："将心比心"，你想要别人怎样对待自己，那么自己就要先那样对待别人，只有先付出爱和真情，才能收到一呼百应的效果。
10．营造一个良好的"家庭式"氛围
孙子说："上下同欲者胜"。"团结就是力量"这句话，被现代中国人说得多了，有人便认为此话俗了，其实它包含着颠扑不破的真理。为什么"人和"具有如此之大的功效呢？道理很简单：四个人拉一辆车，要是朝一个方向用力，就会顺利地启动车轮，到达目的地。如果四人各朝一个方向用力，就难以使车轮转动。由此说明"和谐"的重要性。小到家庭、团体组织，大到一个国家，无不需要一种和谐的氛围，正所谓"家和万事兴"。
一家企业若想在激烈的市场竞争中有长久的立足之地，首先就要营造和谐相容的"家庭式"氛围。
松下公司的电器产品在世界市场上早就闻名遐迩，被企业界誉为"经营之神"的公司创始人松下幸之助，也因畅销书《松下的秘密》而名扬全球，倍受崇拜。现在，松下电器公司已被列入世界50家最大公司的排名之中。1990年由日本1500多名专家组织评选的该年度日本"综合经营管理最佳"的15个公司，其中松下电器公司名列榜首。
松下电器公司获得成功的-个重要因素是"精神价值观"在起作用。松下幸之助规定公司的活动原则是："认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利．致力于世界文化的繁荣发展。" 松下先生给全体员工规定的经营信条是；"进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现。"进而，松下幸之助还提出了"产业报国、光明正大，友善一致，奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩"等七方而内容构成的"松下精神"。
在日常管理活动中，公司非常重视对广大员工进行"松下精神"的宣传教育。每天上午八时，松下公司遍布各地的 87000多名职工都在背诵企业的信条，放声高唱《松下之歌》松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。在解释"松下精神"时，松下幸之助有一句名言，如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费；而你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，直至解雇，正是这种精神价值观的作用，使得松下公司这样一十机构繁杂、人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力。
与此同时，松下电器公司建立的"提案奖金制度"也是很有特色的。公司不仅积极鼓励职工随时向公司提建议，而由职工选举成立了一个推动提供建议的委员会。在公司职员中广为号召．收到了良好的效果。仅1985年1月到10月，公司下属的技术茨厂虽只有1500名职工，提案却多达7万5千多个，平均每人50多个。1986年，全公司职工一共提出了663475个提案建议，其中被采纳的多达61299个，约占全部提案的10%。公司对每一项提案都予以认真的对待，及时、全面、公正地组织专家进行评审，观其价值大小，可行性与否，给予不同形式的奖励。即使有些提案不被采纳，公司仍然要给以适当的奖赏。仅1986年一个，松下电器公司用于奖励职员提案的奖金就高达30多万美元。正如松下电器公司劳工关系处处长阿苏津所说："即使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来，我们的职工随时随地在家里、在火车上，甚至在厕所里都在思索提案。"
松下幸之肋经过常年观察研究后发现：按时计酬的职员仅能发挥工作效能的20%~30%，而如果受到充分激励则可发挥80~90%。于是松下先生十分强调"人情味"管理，学会合理的"感情投资"和"感情激励"，即拍肩膀、送红包、请吃饭。
值得一提的是他们的"送红包"。当你完成一项重大技术革新，当你的一条建议为企业带来重大效益的时候，老板会不惜代价地重赏你。他们习惯于用信封装上钱款，个别而不是当众送给你。对员工来说，这样做可以避免别人，尤其是一些"多事之徒"不必要的斤斤计较，减少因奖金多寡而滋事的可能。
至于逢年过节，或是厂庆，或是职工婚嫁，厂长经理们都会慷慨解囊，请员工赴宴或上门贺喜、慰问。在餐桌上，上级和下属可尽情唠家常，谈时事，提建议，气氛和睦融洽，它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多。
为了消除内耗，减轻员工的精神压力，松下公司公共关系部还专门开辟了一间"出气室"。里面摆着公司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像，旁边还放上几根木棒，铁棍。假如哪位职工对自己某位主管不满，心有怨气，你可以随时来到这里，对着他的塑像拳脚相加棒打一顿，以解心中积郁的闷气。过后，有关人员还会找你谈心聊天，沟通思想，给你解惑指南。久而久之，在松下公司就形成下上下一心、和谐相容的"家庭式"氛围。
一个组织在生存发展的过程中，必然要协调两种关系：一是组织与外部环境的关系(即如何适应环境)；二是组织内部的关系。协调内部关系是协调组织与外部关系的基础。组织内部关系不外乎两类，即人与人的关系和人与物的关系。其中人与人的关系占据主导地位，这一关系处理得好，对处理好人与物的关系有着保证作用。所谓"人和"。有两层含义：其一，团结一心，感情融洽；其二，配合默契，协调动作。这也是组织内人与人关系协调的两个重要标志。也可以说，人和就是人与人关系的协调。
在中国女排与世界明星队的比赛中，论实力，中国女排不过三、四个叫座的球星，而明星队则颗颗耀眼。但整体并不等于个体的简单相加，一个球队在具备了一定实力后，取胜的关键在于团结一心，密切配合，这正是中国女排的优势所在。明星队就不同了，她们临时拼凑在一起，相互间缺乏足够的了解，加上球星们都有较强的个性，已习惯于全队围绕自己所发挥的那种作用。一旦群星荟萃，多个核心集于一体，难以形成合力，甚至能量互耗，败给中国女排就势所必然。体育比赛也好，企业经营也好，都是团队作战、集体行动，都应该创设一个"人和"的内部环境。
亲睦和谐的小气候的形成，受制于多种因素，其中，居于组织核心地位的管理者的主观努力，起着关键的决定性的作用。
(1)使组织成员要有明确的、相同的价值观念
共同的理想和追求，是组织成员团结协作的思想基础。如果忽视了这一点，只寻求性格一致、脾气相投，这样的和谐是低层次的、不可靠的。只有具备明确的、相同的价值观念，人们才能在较高层次上求同存异，这样的和谐才有价值。
自20世纪80年代初开始，企业文化热风靡了世界管理舞台，特别是在发达国家，许多企业纷纷将自己的追求用简练概括的语句表述出来，冠以"企业哲学"、"企业精神"的名目，并力求在员工中达成共识。如松下公司追求"专一、迅速、集体观念和社会责任"：比利时莫尔汽车集团坚持"专业化、质量、灵活和满足需要"。实践证明，这种明确化了的价值观念，在凝聚力量、统一思想和行动方面都起到了重要作用。
(2)广布爱心于组织之中
在组织内部上下左右广泛地沟通感情，互相爱护、互相帮助，彼此成为知己，这样做的效果在于能够一呼百应，形成凝聚力。
日本索尼公司很注重用亲情感化职工，公司内的领班、工长每天早晨用五分钟时间开个短会，与当班工人会面。发现谁的脸色不好或情绪低落，总要问清原因，职工若存在某些困难，公司都设法帮助解决，这种作法极大地调动了员工为公司努力工作的积极性。广州中国大酒店围绕解决3000名职工最困难、最苦恼、最实在的问题，使职工从衣食住行等无所不包的事实中，看到了酒店无微不至的关怀，切身体验到了集体的温暖，从而激发出巨大的热情和能量。每个人都以集体为重，出色地履行自己的职责，以优良服务赢得了顾客的好评。只用七年时间，就还清了38亿元贷款，上缴了近亿元税金。用酒店职工的话说，这是产生了"爱心效应"。
(3)善于化解组织成员间的矛盾
组织成员愈多，愈容易产生矛盾，大家在一个锅里轮马勺，难免磕磕碰碰。作为管理者，要做好疏导工作，使组织成员经常保持团结。
(4)注意抑制统一组织内部派系组织的消极作用
现代社会组织内部，普遍存在着非正式的派别关系，如同学、同乡、师生、亲戚等，管理者也应从刘备身上吸取经验教训，注重对派别行为进行引导，使之发挥积极作用，抑制消极作用，以维护统一组织的亲睦和谐与团结一致。
(5)注重个体间的协调与配合
如同一个人的肌体，只有身首四肢各安其位，才能行卧自如。一个组织，在所有成员团结一致的基础上，也应当进行科学的分工，使组织成员各就其位，各展所长，从事各自能够胜任并有兴趣的工作。互相协作，彼此配合，组织才会充分地发挥其功能。
当然，创造亲睦和谐的小气候绝不是说在组织内只求一团和气而不讲原则，不要规章制度。如此，则组织内个体的行为就失去了约束，人们便会随心所欲、为所欲为而成为一盘散沙，失去了为实现组织目标的统一意志和战斗力。组织内部团结一致，左右亲和，有益于员工的身心健康，便于工作积极性的发挥，产生高昂士气。否则，上下异心，左右矛盾，内耗增大，组织士气低落，员工的积极性无法发挥。
要实现上下同欲，从根本上讲，就是上下的利益必须一致，没有共同的利益，仅仅依靠空洞的说教，充其量只能是貌合神离。在西班牙的巴利阿里群岛上，法国人曾开办了一个多国服务公司，经营多年，却囊空如洗，不得不撤离该岛。其后，那些饭馆、饭店、酒吧间的工作人员自己组织了一个合作社，合作社的主任既是管理者，又是端盘上菜的堂倌。按规定，管理者最高工资不得超过清扫工的一倍半，大家利益一致，工作十分卖力，生意非常兴隆，一年中赚取了7000比塞塔。合作社上交的税金是西班牙同行的两倍，每个职员除了领取工资以外，年终还得到了巨额奖金。
受中国传统文化影响很深的日本，更注意发挥中国传统的"和为贵"的管理经验的作用。日本许多公司把"和睦精神"当作公司的宗旨。为了加强员工对企业的归宿感，许多日本企业实行"终身雇佣"制，使职工与所在企业的命运紧密相连，工人怕企业倒闭使自己失业而拼命地干。与"终身制"相似的是"年功序列工资制"，工资一半取决于工龄，另一半取决于技能和对企业的贡献，从而强化了员工对企业的认同感。