对于一个企业来说，最宝贵的财富和资源莫过于人才了。人才是企业之宝。企业之间的竞争很大程度上来讲就是人才的竞争，人才已经成为了企业的生命力和不可忽视的一大因素。换句话讲，从业人员素质的高低，将直接影响着企业经营的成败。对管理人员来讲，怎样对待人才直接关系着整个企业的生死存亡！所以企业必须摆脱陈旧的用人观念，炼就一双识别人才的慧眼。
选贤任能是企业管理者最重要的能力之一，是衡量企业管理者水平、能力高低的重要标志之一。通常有这样一种说法，“人、民、众”，“人”是指优秀的管理者；“民”是指优秀的中级员工；“众”是指优秀的基层员工。在蒸蒸日上的企业中，汇集了各种人才，企业的盛衰取决于他们。古话说：“千里马常有而伯乐不常有。”作为一个企业的管理者，应该充当新时代的伯乐。然而，许多管理者总是把持着老一套的管理经验，甚至还拿着孔夫子的教鞭训斥着21 世纪的青年，这就好比把中古世纪的服装套在新世纪的人身上。这种陈旧的用人观念的一个共同之处就是没有真正做到有才必用、有才必爱。
企业中常出现的用人问题主要表现在以下几个方面。
不注重人才的选拔
现代经济的发展主要依靠对人才的管理。综观世界上成功的企业，无一不是拥有高素质的人才，通过高水平的管理获得成功的。而成功的企业对人才的选拔是十分重视的。用人问题是企业最重要的决策之一。
（1）尺度不当。选才尺度不合理：尺度过严，求全责备，就一位专门从事人力资源研究的学者说过这样的话：“一个公司，尤其是一家开放式运作的公司，用一个不良之人，就会伤害一批好人。”
美国通用电气公司视用人问题为企业最重要的决策之一。其拥有100多年的历史，一直没有老化和衰退，其秘密就在于总经理选总经理的独特方式上。
1973年，通用电气公司的总经理兼董事长琼斯走马上任时 56 岁，离65岁退休还有9 年的时间，但出于责任心，第二年他就开始着手选育接班人。他运用科学的列表法，秘密地考察了5个总经理候选人，他们都是在公司主管人事经理和幕僚提交的一份96名候选名单中选出来的，琼斯挑选总经理的第一原则是不选和自己作风、风格相同的人。这样才能保持公司在改变中求生存和发展，不然，总选择一种类型的人———自己的复制品或翻版，企业就会老化；第二原则就是年龄、素质不论资排辈，在他96名候选人中挑选了18 人，琼斯惊讶地发现，他最欣赏的，很有才华、有潜力，常驻外地的39 岁的杰克·韦尔奇竟然榜上无名。他问负责人事的主管，人事主管告诉他，杰克·韦尔奇太年轻，不符合通用电气公司总经理年龄必须50 岁以上的传统模式，而且杰克·韦尔奇在中层干部中不会那么听话。琼斯不同意这种观点，立即把杰克·韦尔奇的名字写上，最后再次筛选的名单为11人。以后又经过几年的严格考察、考核和反复调查，5年后琼斯正式向董事会主管人事的5 位董事推荐正副总经理的候选人，并强调指出：“虽然杰克·韦尔奇最年轻，作风也与众不同，但他的能力超群，足以胜任总经理这一职务。”又15个月过去了，董事会所有成员对正副总经理候选人进行了接触、了解。在琼斯退休的前两年，1980年12 月，董事会正式任命杰克·韦尔奇为总经理，当时他年仅45 岁，成为了美国通用电气公司百年史上最年轻的总经理，由于杰克·韦尔奇的勇于创新、敢于开拓，最终使美国通用电气公司立足于新的不败之地。
所以，在人才选拔中，一定要注意在选拔中会出现的误区：
（2）偏重可靠，忽视可用。物色可靠的心腹加以提拔的心情可以理解，但忽视才能的做法却不可取。
（3）视野狭窄。不能扩大选才的视野，广开进贤之路，备选人才数量过少，仅仅局限于几个或某一个人。
（4）一刀切。对不同的人才需求，用同样的标准去衡量，不能根据实际需要确定不同的相应标准。
（5）陷入常情和规矩的误区。喜欢选择对自己心怀崇敬、俯首帖耳的人，这是在选才问题上的“人之常情”，也是很多企业通用的“规定”。
人才选拔不但是一门学问，更是一门艺术。如果选才不当，将会害人害己，甚至会把整个企业的前途葬送掉。
高学历不等于人才
选人只重文凭看学历，这是企业用人的一大误区，即盲目求高。学历越高越好，学校越是名牌越好，许多企业坚持着这样一种用人原则，而不去考虑自己的企业是否需要这样的人才，人才放在这里会不会造成浪费。
会失去可用之才；相反，尺度过宽，滥竽充数，则会降低选才的质量。
（6）选才方法单一。不能灵活运用各种方法，不拘一格选人才。
学历是一个人知识水平的体现，但学历并不等于能力，能力表现在对相关事务的处理上，它是由多方面的因素决定的。一个管理理论掌握得纯熟的人并不意味着他就是一个优秀的管理者。在实际工作中可以发现，一些工程技术人员虽然学历不高，却往往具有很深的专业知识和较强的实际工作能力；相反，一些高学历人员，虽然各个方面都表现得不错，但缺乏丰富的实践经验，又对此不屑一顾。很多企业用人的误区是盲目求高，即看重高学历。学历越高越好，而不去考察自己企业是否需要这样的人才，人才放在这里会不会造成浪费。诚然，技术的发展与提高对人的要求也日益提高，但是人的才能并不一定表现在学历上。过度强调学历，就会产生学历大于能力的不正常现象。学历是一个人知识水平的体现，但这其中包含的各种偶然性因素较多，比如记忆力、口才等。而能力则表现在对相关事务的处理上，它是由多方面因素所决定的，如果说学历是理论集成的结果，那么，能力便是理论在实践中验证企业管理人才的交际能力，上下协调、协作的能力是在学历中无法体现的。在这些现象中，很明显地反映出了由于陈旧的人才观念和文化理念的影响，使得我们形成了一种不良的非平衡的人才判断标准和用人观念。一直以来我国的一种文化理念倾向就是重理论能力、偏实践能力；重理论知识、偏实践性和应用性知识，大多数企业员工对人才似乎只有一种标准：那就是你能不能从事管理工作。同时在这两种观念的影响下，当整个企业把学历作为了评判一个员工能力高低的主要标准时，必然导致大量的在此标准下的不合理现象出现。
早在20世纪90年代初，日本在人员招聘中就提出了要注意实际能力，在选拔事业开发型人才时，关键是要看他是不是一块好材料，有没有发展潜力，是否值得培养。例如，索尼公司的不断发展，其关键在于不拘一格地使用人才。演员出身的大贺哲卫被录用以至提升为总裁的例子最为典型。他充分发挥自己声乐和经营方面的特长，9年之后，终于使索尼的录音公司成为日本最大的录音公司。
下面让我们再来看看三星集团是怎样选人用人的。
三星集团在人事管理方面有以下几个典型的特征：
严格遵守“唯才是举”的用人制度；
坚持公平的原则；
不以“大学出身”来取人；
在用人方面竭力排除人缘亲情关系的干扰。
为严格遵守“唯才是举”的用人制度，三星实行“公开招聘”制度，综观三星用人制度，我们可以从中学到七个字：不拘一格降人才！
对于人才要不拘一格地使用
清代诗人龚自珍云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”可是，如果企业管理者用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用呢？要做到求才若渴，必定要视野开阔，广泛察人、选人、用人。证明一个领导会用人的表现，就是他用人不拘一格，千变万化，因人而用。反之证明一个领导不会用人的表现，就是他用人拘于一格，没有变化，死气沉沉。想避免失败，避免成为企业衰退的罪人，领导就必须放弃保守的观念，大胆用人、灵活用人、不拘一格地用人。
而在人才的使用上一定要注意以下误区：
（1）人才过剩。人才不足是企业发展的常见现象，人才过剩则是企业滑坡的前兆。
（2）拔苗助长。拔苗助长式的用人方法，结果只能使人感到吃力、恐惧、失去信心。
（3）小材大用。不仅使被用之人感到压抑和痛苦，缺少前进赏罚分明的用人原则。三星还把工作业绩作为人事任免的标准，不让当事人以任何理由进行申诉。此外，三星集团更加注意不以“文凭第一”取人。在三星所选拔的人才中，名牌大学出身的只占12%，地方大学出身占到1/6之多。在排除人员关系，坚持以能力为惟一录用标准方面，三星集团也堪称韩国企业的典范。在三星集团的最高决策层中，与董事长有亲缘关系的仅仅占极少数，除了李健熙接替他父亲当上董事长之外，其家族成员也不过一两个人。
（4）认为人的能力“越棒越好”。有不少企业在用人方面，片面强调“高标准”，结果保安部都用大学生，反而失去了许多东西。
（5）不善使用比自己强的人。领导者不必处处才干过人，最重要的是要有超人的用人之才，敢于大胆地使用比自己强的人。如果只使用不如自己的人，结果就会导致“黄鼠狼生老鼠———一代不如一代。”
在用人的问题上，人尽其才是一种理想境界，它虽不是一蹴而就的事情，却是我们致力追求的目标。这就要求管理者在人才使用过程中摒弃杂念，真正做到依靠素质用人，依靠能力用人。广告大师奥格威说过一句著名的话：“用人的最大失误就是没有任用比自己高明的人。”为了诠释这一观点，奥格威在每个董事的椅子上放了一个洋娃娃，并请诸位董事打开看。大家依次打开洋娃娃后，发现里边还有一个洋娃娃，再打开里面又有一个更小的洋娃娃，当打开到最小的洋娃娃时，上面有一张奥格威亲笔写的字条：“如果你永远聘用不如你的人，我们就会成为侏儒公司。反之，如果你永远聘用比你高明的人，我们就会成为顶天立地的巨人公司。”奥格威的用人理念可资借鉴。
（6）用人之短。舍短取长，无论对用人还是被用之人来说，都有莫大的好处。舍长取短，则会使双方共同受害。所以在用人时应该考虑：“他能够做些什么？他有哪些长处和特殊才能？”而不是首先考虑：“他能做些什么？他有哪些短处？”
（7）因人设职。为了人才而设的项目、新加的职位、可能会因其他条件不足而导致了失败。
（8）忽视初级人才。企业经营需要大量的初级人才，而不是“学富五车、才高八斗”的尖端人才。
（9）庸人当道。“兵不在多，而在精。”如果庸人在位，能人退位，就会出现“万马齐畴”的景象。
的动力，而且加大了人力成本。
（10）用人而疑。使用人才而不信任人才，不愿意给其充分的自主权，结果便难以发挥人才的能力。