书城成功励志决定一生的66条职场警示
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第61章 忽视培养接班人问题!

缺,造成不必要的经济损失。注意,这里所讲的接班人并不仅仅是企业领导人的接班人。这主要是对候选人员对工作和职务变化的能力、敢于挑战自我的能力、善于克制自我的能力等的培养。

在各大公司里,许多中层管理人员都是由技术骨干提拔的。根据重视人际关系及重视生产力的程度,可把管理者分为五种类型。这五种类型分别为:放任型;温情型;专制型;中庸型;综合型。

早在1995年,IBM就在公司内进行了一次全面的调查研究,力求找出那些具有商业领导者特质的人才。结果 IBM认定了11 项领导者应该具备的优秀素质:即必胜的决心(包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持),快速执行的能力(包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力),持续的动能(包括培养组织能力、领导力和工作奉献度),核心特质(对业务的热忱)。

针对每位管理者的特点,可采取不同的训练方式。

对放任型管理者的训练

放任型管理者的最大特点是对工作和人际关系漠不关心、毫不在意。加强他的责任心是训练的重点。可采取以下措施:

上级增加他汇报工作的频率,并重点汇报下属的工作表现和思想动态。

上级适当向其下放权利,增强他的职权,促使其增强责任心。

与其进行单独管理沟通,讨论如何加强管理者的责任心问题。

促使他每周主持召开部门例会,由下属向他汇报工作,并由他给下属安排工作。

对温情型管理者的训练

温情型管理者的最大特点是能够与大家和睦相处,在工作上注意与下属和平共处,但对工作业绩却不用心。

与其进行单独管理沟通,讨论如何提高部门业绩问题。

上级要经常抽查该部门的工作进度。

上级在对其布置工作时,要着重强调该项工作的重要性,及完不成任务对公司的影响等,并让其做出详细的工作计划。

专制型管理者的训练

专制型管理者的最大特点是“除了工作还是工作”,对下属严格管理,缺乏与下属的友善交往。

上级发现员工存在的问题,责令他对下属进行批评教育,以改变他在下属面前“老好人”的形象。

与其进行单独管理沟通,讨论如何与下属交往和沟通问题。

当下属生病时,提醒他向下属表示慰问。

上级在让他汇报工作时,重点汇报他下属的思想动态。

上级以目标管理的方式进行管理,较少干预他的工作过程。

对中庸型管理者的训练

中庸型管理者较其他三种管理型的管理者更为称职。他既能够完成工作,也能够与下属保持良好的关系。他的最大缺点是工作没有创造性。

与其进行单独管理沟通,讨论如何向上级提出工作改进建议。

上级应经常平等地与其讨论工作中的问题,鼓励他大胆地提出自己的见解。

上级以目标管理的方式进行管理,较少干预他的工作过程。上级对他的合理建议要积极采纳,并及时进行表态。

近年来,全球商业领域最流行的传记莫过于通用电气前任CEO、商业巨子杰克·韦尔奇的自传了,首印120万册,堪称是一部“CEO的圣经”。

杰克·韦尔奇作为20世纪最伟大的管理大师,自1981 年执掌通用电气起,在短短的20 年时间里,韦尔奇使GE的市值达到4500 亿美元,增长了30多倍,排名从世界第十位提升到第二位。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务,几乎重新定义了现代企业。因此被誉为“我们这一时代一流的公司改革大师”,“商业魔术师”等。

韦尔奇完全是通用电气公司内部培养起来的。1960 年,25 岁的韦尔奇获得伊利诺伊大学化学工程博士,同年加入通用公司,在那里勤奋地工作了21年后,1981年登上了通用电气公司CEO的宝座,成为通用公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官。

如果不了解通用公司的历史,你一定会以为他也像艾柯卡拯救克莱斯勒一样,是通用公司的大救星,拯救了身陷困境难以自拔的通用电气公司。韦尔奇接管时的通用公司绝不是一个身陷困境难以自拔的公司,相反,前任总裁雷金纳德·琼斯退休时,被誉为“美国最受钦佩的企业领导人”,1979年和1980年连续两次被评为“当今商界最有影响的人”,1980 年还当选为“最佳总裁”。

通用公司的历任总裁名录中,几乎每一位总裁都是改革者,1922~939 年时期的总裁杰勒德·斯沃普,领导通用公司大举进军家用电器业,还引进了一种全新的管理方法———“开明管理”。1950~1963 年时期的总裁拉尔夫·科迪纳,提出了“不妨大胆一试”的口号,使通用公司的市场份额占有率增长了20倍,并且他还建立了目标管理体制,创办了用于公司管理人员和员工培训的克罗顿维尔中心。根据股本收益标准衡量的话,1915年以来通用电气公司在韦尔奇的前任总裁的管理期间的平均数为28.29%,韦尔奇时期为26.29%。再根据收益率的高低把通用电气公司的7 位总裁排个队,韦尔奇时期排第5 位。从中可以看到通用公司的历任总裁都是极其优秀的,各自都有丰功伟绩。

我们应该佩服韦尔奇,他改变了通用电气公司,排名从世界第十位提升到第二位,被广泛赞誉为“时代管理巨子”,为通用电气公司未来的繁荣和扩张打下了坚实的基础,但是他的前任总裁们也一样,他们同样创造了非凡的业绩,但我们更应该佩服通用电气公司,它造就了一批批优秀的高层管理人员,这是通用公司最伟大的贡献。

通过分析我们不难发现,从中的秘诀是通用电气公司有一套先进的人才培养和选拔机制。

韦尔奇的前任总裁雷金纳德·琼斯早在1974 年就制定了一份题为《总裁交接细则》的文件,通过7 年的酝酿、完善该文件,琼斯花了两年时间把96名候选人减少到12 人,接着从中筛选出6 名主要候选人,其中包括韦尔奇。为了全面考察他们的能力,琼斯任命他们担任“部门经理’,直接向总裁办公室汇报工作,在随后的时间里他让这些候选人完成各种各样的艰巨任务,找他们谈话,比较他们写的文章,对他们的工作进行评估,据此来缩小候选人的范围。其中“飞机上的谈话”是最为关键的一个组成部分,琼斯问每一位候选人:如果飞机失事了!你我都遇难了,那谁应该是通用电气公司的董事长?