传统的培训管理强调培训是弥补知识的不足，其主要完成的是培训的第一个基础功能，即传统的上岗培训，其目的往往只是单纯地弥补现在和岗位要求的知识水平之间的差距。应当说，这是相当重要的，但也是远远不够的。培训的第二个基础功能在于提高发展的基础，这会在企业的发展中起到越来越显著的作用，它将成为企业战略的一个重要内容。
曾有一位跨国公司的 CEO对培训有这样的评价：“培训对于企业来讲，确实投入很大，但是企业如果不培训则损失更大！”中国也有句古话：“逆水行舟，不进则退。”其实，培训不仅可以使企业免于因人员素质的低下而遭受损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出更多“百年老店”的有效孵化器！
几种新的培训方式
企业培训的主要目的在于使员工获得相关的知识和技能，以期得到更好的工作表现，发展与改善组织的绩效。培训有三种境界：第一，传递知识；第二，启发思路；第三，解决问题。一般的培训仅局限于传递知识，而如何跟企业的实际相结合，解决问题，很多的培训做不到。在传统的培训中，培训方式主要以讲师讲授为主，受训人员在培训中大量时间是在被动地接受知识，这种培训方式有其优点，比如受众面广等，但缺点也是显而易见的。
（1）小桌讨论。小桌讨论是无领导小组讨论的简称，它是现代培训中常被采用的形式之一，将员工划分成每组人数4~8人不等，大家地位平等，不指定负责人，就指定的话题内容展开讨论，例如“某研究小组，其负责人技术水平很高，但性格孤僻，如何解决？”每位员工都可以自由发表自己的观点，但是不许反驳别人的建议。有时还要求讨论成员达成一致意见，甚至形成书面汇报，而成员都应在上面签字，以表示自己同意所作的汇报。这种小组讨论的方式是引导员工自己解决管理问题的有效方法。
（2）辩论管理。有的管理者认为管理应该严谨，有的管理者认为管理应该有人情味。这时可以组织一个关于“管理应该严谨，还是有人情”的辩论赛。让认为管理应该严谨的管理者站在“管（2）角色扮演。角色扮演对提高员工的工作技能或改造工作习惯很有帮助。比如对销售人员可以采用角色扮演的方式，模拟产品的销售过程，从而提高销售技能。另外，可以让经常上班迟到的员工扮演成他的上级，而由他的上级扮演成经常迟到的员工，用这种角色互换来体验迟到带来的影响，更容易让员工改变迟到的坏毛病。角色扮演使受训者有机会感受到身处管理位置的工作困难，获得各种不同的经验，进而对管理者的做法更加理解，为今后在较高层次上任职打好基础。
理应该有人情”一方，让认为管理应该有人情的管理者站在“管理应该严谨”一方，让双方用与自己观点相反的观念展开辩论。这样，在辩论结束时，大家都会发现自己不再像以前那么固执了。
（3）观摩范例。这是让员工观看实例录像或进行实例表演的一种培训方法。比如可以将面试者面试的情景录制成录像，而后让本人或大家观看，从中发现一些面试时应改善的问题。还可以进行一些实际参观，以便直观地接触一些真实的事实。
作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。但公司企业理念的第一条就是重视人才，其中，重视对员工的培训尤为突出。杜邦公司不仅注重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特。
第一，系统的培训方案：杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套全面的、独特的培训体系。公司的培训协调员只有几个人。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。此大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、拟达到效果、授课时间及地点等。此份大纲在每年年底前分发给杜邦各业务主管。公司的各位业务主管会根据培训大纲的内容结合下属的工作经验及需求有针对性地选择课程，为下级员工报名参加培训。
第二，平等的培训机会：公司中每个员工的教育背景、工作经验都有所不同，因而要根据员工不同的需要给予不同的培训。在年度工作总结中，每位员工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级主管会根据员工的工作范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。
为了保证员工的整体素质，每位员工都有机会接受某些基本培训如公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等。杜邦公司一直很重视对员工的潜能开发。它会根据员工不同的职位给予不同的培训。从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一位公司员工都会在各自职位上有机会接受不同的培训。
除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课针对性培养人才
随着企业经营活动的进展，企业所需人才也会发生相应的变化。国际化、多样化和技术化等变化，推动着企业不断寻求与以往不同的人才。所谓寻求人才，同时也包含培养人才，教育好企业员工，使他们具有战斗力，又省去了四处寻求人才。
（1）企业经理。企业经理的职责是全面负责整个企业的经营管理。因此企业经理的知识、能力和态度关系到了企业的经营成败，因而对企业经理的各方面要求较高。从这个意义上说，企业经程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参加。
第三，特殊的培训教员：杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。
杜邦公司如此特殊的培训方法，令全体员工素质普遍提高。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在美国应是很难得的。
每个公司都有新职员、骨干职员、干部候补者以及经营管理人员等各种对象。所有职员都有必要进修，因为他们都需要进一步提高各自的能力，不管是事务系统，还是技术系统。不仅有必要对企业员工进行教育，而且对协作企业和交易对象的员工也要进行教育。为了加强竞争力，提高所有员工的素质是必不可少的。公司培养人才，是一个重大课题，但又没有简单划一的模式，因为培养人才是因职而异的。每个公司的内部，由于各类岗位的工作性质和工作要求不同，各公司有自身的独特性，因而对这些不同岗位类别的人员培训，应安排不同的培训项目。
理更应该参加培训。绝大多数企业经理都有丰富的经验和超群的才能，企业经理的培训要实现以下目标：
帮助新上任的经理人员迅速了解公司的经营战略、方针、目标、公司内外关系、内外环境等，帮助他们尽快适应新的工作。
帮助经理及时了解、掌握公司内部条件，外部环境的变化。如定期召开会议，交流各部门信息，落实各阶段计划；组织经理学习政府的有关政策法规，帮助经理们了解政治、经济、技术发展的趋势等。
帮助经理迅速掌握一些必备的基本技能。如处理技术问题，处理人际关系、主持会议、分析、谈话等方面的技能。
（2）专业人员。每个公司可能有会计师、工程师、经济师、律师等各类专业人员，这些专业人员都有自己的活动范围，掌握本专业的知识和技能。但各类专业人员大多局限于自己的专业，而与其他专业人员之间缺乏沟通和协调。因此，培训的一个目的就是让他们了解他人的工作、促进各类专业人员的沟通和协调，使他们工作时能从公司整体利益出发共同合作。专业人员参加培训的一个重要目的就是为了适应社会经济技术的发展，不断更新专业知识，及时了解各自领域里的最新知识。
（3）基层管理人员。在公司中，基层管理人员处于一个比较特殊的地位：他们一方面代表公司的利益，另一方面又要代表下属员工的利益，正好处于交接点，很容易发生矛盾。同时，基层管理人员应有熟练的技术技能和一定的管理技能，如果基层管理人员没有必要的工作技能，就很难开展工作。所以，当他们进入基层管理
（4）普通职员。公司的主体是职员，职员们直接执行各种生产任务，完成各项具体工作。培训普通职员要依据工作规范和工作说明书的要求，明确各自权责界限，掌握必要的工作技能，以便能够按时有效地完成本职工作。
人员的职位后，就应该通过培训以尽快掌握必要的管理技能、明确自己的新职责、改变自己过时的工作观念、熟悉新的工作环境、掌握新的工作方法。
（5）推行“全员精英化”。