考核规划技巧是一种规划员工的总体考核制度的技巧。无论是人都全身心地投入到工作中，抓紧每一分钟，使每个环节都顺利通过。当天下午5 点半，这位经销商收到了来自海尔“货物发出”的消息，他非常吃惊，也很感激，并向海尔写了感谢信。
在通用、索尼、甲骨文等这样的全球性大企业，还是在两三个人抬头不见低头见的小公司里，网罗人才已经日益受到了管理者的重视。面对鱼龙混杂的茫茫人才大军，考核的重要性就日益明显了。因为我们考核的对象是富有思想的人，有的人天生城府极深，总是把话烂在肚子里，有的人则是山间芦苇———“嘴尖皮厚腹中空”，如何将“金子”留下，将“沙子”剔除，不仅需要有好的筛匠，还要有好的筛子。因此，建立一套完善的考核制度也就显得必不可少了。然而，不少企业忽视了人事考核机制的重要性，结果造成了不必要的人力资源浪费。
防止过于宽容与观察不足的考核
（1）防止宽容过度。许多人认为在员工考核过程中，考核者最大的弱点是宽容过度，这到底是为什么呢？究其原因主要有如下两条：
其一，考核者自己缺乏自信心，导致了对员工要求不严。这种现象通常出现在事先未向员工详细说明“职务标准”和“职能标准”情况下，因此对员工的失败也就无从加以指导。为了有个好人缘，只好给予员工比较宽容的评估。
其二，有些考核者认为员工都十分可爱，在考核时总是充当“好妈妈”，和员工打成一片，产生了公私不分的局面。
因此，领导者必须严格要求自己，尽力明确：
是否根据员工的实际能力，对应地分配恰当的工作？
是否缺乏日常的个别指导工作？
是否已经向员工讲清楚职务标准以及职能标准？
作为一名领导，必须对待公事铁面无私。
（2）考核者自身应注意“充电”。想让员工佩服，考核者必须是否给予员工恰当的援助？
是否给予员工正确的指令？
让他们明白自己不是那么容易糊弄的，因此就要加强自身的学习，加强业务上的训练，只有让自己更加成熟，才能够让员工更加服气。此外，考核者还必须不断加强个人魅力塑造，懂得严宽适度，这样才会使员工既服气，又不感觉隔阂。
（3）对照职务标准、职能标准进行考核。
在考核之前，考核者一定要熟悉“职务标准书”，不能仅凭个人的意识与自己的能力作为参照。必须严格参照所期待的工作标准，对员工进行考核。
作为一名管理者，应该正确掌握员工的职能资格、等级分类以及考核要素的具体内容、审核重点等。
在加薪考核的问题上，不能仅仅按照职务进行评估，还应该按相应的“职能标准书”来审核员工的能力水平，进而评定其工资待遇。
考核项目的各个考核要素可以分为优秀、优、良、合格、不合格五个阶段，考核者要明确各个等级的分数段与性质差异，根据评分来进行评估。
考核者的评估应该是完全公开的，评估之后考核者应该与员工进行面谈。考核者将员工在考核期间内的工作完成情况、业务目标等具体情况向员工详细叙述的同时，员工有权利提出质疑和建议，在双方的磋商之下，可以对日后的评估做出适度修改，但为了确立考核者的权威地位，此次考核最好不做任何改动。
作为被考核者的间接领导，初次考核之后，还需要对员工继续进行观察，进而准备第二次考核，此时初次“考核表”的评分栏将作为再次考核评估的一种参考。但如果第二次考核时对原始审核产生了异议，不得随意擅自修改，应与上级领导进行协商，必要时公司应召开高层会议，着重查清具体原因。
关于评语的最终决定，应以初次考核、第二次考核、最终调整（会议结果）三次的分数按照一定的比例进行分配计算之后做出决定。这样，三方面之间互相制约，可以最大限度地体现公平。
人事考核既可以明确员工今后努力目标的设定和教育训练的必要性，又是管理者进行指导、培养和调动员工积极性所必要的工具。这才是对员工考核的完整内容。
规避考核者易犯的几种错误
一定要切记：被考核者是人，考核者也是人，是人就会有错误，但必须极力避免。因此，必须谨防如下七大错误倾向：
（1）中心化倾向。这是最常见的。对大家的分数看起来不相上下，难分伯仲，无法判断出具体的优劣势的现象。这主要是因为考核者在评估时犹豫不决，对自己缺乏自信，并且担心得罪他人。
这种倾向是一种形式平等，但实际不平等的典范。
{防止措施}
与员工之间应该建立一种完全公开的、清晰的人际关系。同时还要注意加强考核者自身的业务素质与心理素质训练。在考核机制上应采取积分制，拉大积分差距，例如：用优、良、中、差考核员工就很难拉开他们之间的差距。但是如果用百分制或者其他数字得分制来考核就很容易看到他们之间的差距。
（2）月晕效应。这是一种根据被考核者的整体印象反过来判定各个考核要素的方法。所谓“月晕”指的是月亮边缘那层薄薄的光环般的光圈。由于受到“月晕”的影响，使评估发生偏差的现象被称为“月晕效应”。在心理学上有所谓的“月晕效应”，大意是因为一个人某方面的特质，进而对他其他方面的特质产生相近的观感。例如：很喜欢某甲的一项优点，如此对他的其他特质也会产生较好的评价，进一步说，要是讨厌他时，便可能对他其他的特点都不屑一顾。
{防止措施}
按照各个考核要素进行具体分析评估，而不是一开始就进行“综合评估”。最好以具体的事实为基础，对各个“考核要素”进行评估。可以先将各个评估人员的评估成绩以非记名的形式送交给考核者，然后再进行针对性地评估。
（3）期末效应。所谓期末效应就是员工平时工作总是马马虎虎，到了考核期间就拼命地工作。
{防止措施}
平时应注意充分地了解员工的工作态度和工作完成状况，同时相应地灵活调整考核的时间。比如，可以用抽查的方式规定考核时间段，也可以进行全年累积考核。
（4）凭借推测进行评估的弊病。不少管理者喜欢凭借自己的主观推测来评估员工的工作表现，这样很容易将自己主观的印象与推测想像混在一起进行评估，结果会使评估出现很大的偏差。
{防止措施}
平时一定要留心员工的工作表现，做好笔记记录。尽可能多地掌握具体准确的评估依据，如果有含糊、不明确的地方应该随时找员工本人进行确认。
（5）对比误差。考核者以自己的个人能力、特性作为一种标准，对员工的评估总会有朝相反的方向倾斜的倾向，称之为“对比误差”。
考核者在考核员工之前，先对自己进行一下“考核”，并且坚持量化考核的原则，坚决按照考核制度中的标准进行。
（6）理论的错误。考核者过于注重逻辑性，对看起来有关联的考核要素就会产生相同或类似的评估倾向。例如，对能力考核的“工作理解性”与业绩考核的“工作正确性”乍看之下有些关联{防止措施}
性，但是有时候对工作不理解，只要老老实实地听话也能做好的，实际上它们之间并没有必然联系。
{防止措施}
必须深入了解不同的考核要素。对于根据同一依据做出的评估考核要素要斟酌再三。
（7）逆向化倾向。考核者预先在心中对员工已经进行了综合评估，在对各个要素进行具体评估的时候，反要让要素评估与综合评估相符合，这被称为“逆向化倾向”。
{防止措施}
始终对照职务标准、职能标准进行评估。不断地观察员工的日常职务行为，并作好记录。避免受自己的感情波动影响。
考核方法技巧
在规划好考核制度之后，对员工的考核还必须讲究一定的技巧性，通常在对员工的评估中有如下一些黄金原则：
（1）避免使用自己制造的专业术语。为了便于员工了解，不至于产生其他歧义，表达一定要简单易懂，竭力避免使用一些自己乱造的生词、专业术语。
（2）避免反馈仅以某个观点为基础。对员工信息的反馈，应该建立在全面分析的基础之上，应该尽量避免片面地对员工进行考核分析。
（3）阐述要具体。在阐述要改进的行为时，考核者不应该泛泛而谈，说话一定要具体，极具建设性、针对性。
（4）注意不要过量。不要过多地表扬或批评，因为时间久了，员工就会对你的看法心不在焉地应付的。
（5）避免批评。带有建设性建议的批评是一种好的做法，但是一些不良的批评却经常是针对个人的。应该尽量避免这样的描述：“真是糟透了”或“你本应该那么做的”。
因此，在考核的过程中，必须做好如下一些工作：
———准备工作。
必须让员工明白评估工作是十分重要的，是与他们的根本利益息息相关的。在评估之前，可以对员工进行一些适当的培训和指导，使他们每个人都明确评估的主要目的，理解评估的原因、目标及好处，并且促使他们为此而努力工作。
完成了这些工作，评估者就可以进行下一步的准备了。例如：制定一个评估日程表，并确保与被评估者的工作相协调；准备好与业绩相关的详细资料，包括：培训课程的报告或者对个人行为观察时的书面记录，评估手册（这将会成为评估开展的基础，将记录在评估面谈中遇到的所有信息）。
———鼓励员工放松、大胆地讲话。
考核者应该让员工明白：这仅仅是一次谈话而已，并不是什么审问或训责，可以适当地表现出对员工的关心，或者选用一些活泼的话题开头，使他们自然地放松，同时还要尽量避免小声说话，否则双方都会感到紧张的。避免沉默的最好方法就是你首先要控制谈话的程序，员工的积极性和整个交谈气氛应该由你来控制。如果是第一次进行评估，就应该向员工详细说明考核的主要目的，这些工作将会有何意义？对业务的促进作用如何？并详细解释考核的主要过程和将要使用的一些手册，以及一些相应的考核事项等。
———确保双方对评估对象保持一致理解。
在这一步中，评估者应该将考核评估的对象向被评估者明确说明，以便双方可以对沟通的重点更加明确化。尤其是对于考核评估的技能项目的理解，让被评估者了解有关技能的明确内涵，确保被评估者明确工作要求的业绩水准。对于技能的考核必须有一个可以依据的基准点。这个基准点是工作所要求达到的最低标准。如果基准点的定位非常明确、可识别性很强，将会有助于顺利安排以后的评估工作。评估者可以将这些基准点内容明确告知被考核员工，或者装订在评估手册中。被评估者要熟悉位于基准点上下的业绩分数以及相应的待遇水平，以便在被问到如何使业绩提高时，双方可以轻松地达成共识。
（6）评估“可定量目标”。这主要是针对上一次考核的数值型或定量目标的（其中包括有生产的数量、销售的数量等等）。既定的目标与实际情况之间的差异是检验员工成绩的关键证明材料。如果员工没有完成既定目标，那么他在考核之前就应该有所思想准备了。我们应该尽量避免将评估面谈当成一种指责员工的机会，而是客观地向员工提出一些建设性意见，以便有助于员工以后的发展。考核者与员工应该耐心地坐下来找出没有实现既定目标的原因，而不是仅仅将目光局限于既有的成绩上。