一、什么萝卜填什么坑
李白在《将进酒》中留下了不朽名句“天生我材必有用”，这句话现在成了人们自我肯定和鼓励他人的至理名言。众所周知，世上没有尽善尽美的人。所谓管理，关键就是要实现“人尽其才”。企业管理的“企”字就是告诉人们，企业无人则止。但有了人才，并不等于就有了一切，只有做到人尽其才，才会拥有一切。那些生命力旺盛的“百年老店”之所以能持续保持市场领先地位，就在于他们采用了“贤者居上”、“能者居中”、“智者居侧”的方针，并大胆启用能人、贤人，培育了一支高素质的员工队伍。一个企业，其经营得活与不活，关键在于企业决策者能否抓好经营管理，是否做到了物尽其用、人尽其才。
对“物”和“才”的使用，犹如医生开药方，对症下药能治好病，不看病情乱开药方，轻者无效，重者还会把人治死。对“物”和“才”的错用、邪用，实际上是乱开药方，导致资源的错配。对“物”的配错，不会有好处；对“才”的配错，害处则更大。北宋年间的宋徽宗爱好踢球，便用踢球的标准来选治国之才，结果让只会踢球而毫无一点治国德才的高俅当了太尉，结果造成国家大乱，人才丧失，不久北宋亡矣！这是配错人力资源的恶果。在一个小单位，配错了“人”和“物”这个资源，就不会有生机和活力，如不及时醒悟，赶快采取措施，纠正“用”之误，在市场经济大潮中，迟早要衰亡。古代波斯国的一个国王，喜欢在午饭后小睡一会儿，而每次午睡时，他都让近侍守候在自己的床边，以便随时服侍自己。
一天，天较热，国王难以入睡，便闭目养起神来。这时，两个守候在床边的近侍也有些困意，为了不至于打瞌睡，便聊起天来。他们以为国王还在睡眠之中。
他们聊到自己靠什么而活的时候，乙说自己靠国王而活，甲却说自己是靠命运。国王听到了两个近侍的对话，心想：这个甲近侍不依靠我的恩赐，只想靠命运，哼，等会儿，让你看看。这个乙近侍不错，还知道感恩，我得想着多赏赐他才是。
国王就想了个诡计。他派人去王后那里说要要好好地赏赐那个为王后送酒的近侍，多给他些金币、珍宝和衣物。然后把乙叫来，让他把剩下的半杯酒送到王后那里去。乙刚一出门，就撞在门外的立柱上了，顿时，鼻血流个不停。他赶快招呼别的近侍过来，刚巧是近侍甲。乙就让甲帮忙把酒送运去。王后正在宫中等候送酒之人，见近侍甲送酒来，把珠宝、衣物赏给了他。甲他谢过王后，捧着赏物到国王那里谢恩。
国王一见受赏的是他不愿意赐的近侍甲，大为惊异，问清缘故后，叹息不止。
《论语·宪问》记载：
孔子说，孟公绰这个人，要他做赵、魏大国中的大老，是十分合适的人选，其才能、学问、道德都适合担任此职；但是如果滕、薛两个小国家请他做大夫，要他在实际政务上从政则十分不当。
结合现实，南先生指出：有许多人担任要职出类拔萃，但是要他改做实际工作，去执行一个具体任务，则未必能够完成。有的人学问好、有见地，能提出许多有益的意见建议，但让他去实际从事行政工作，却发现其无法胜任。有的人实际工作做得很好，但将他提拔到高一级的地位，反而让他无所适从。所以，作为领导，知人善任是一门学问；对于每一个人来说，对自己的认识也是一门重要的学问，要明确自己的优势与劣势。
用人的学问博大精深、奥妙无穷。得一人而得天下，失一人而失天下。孟尝君能用鸡鸣狗盗之徒，成狡兔之窟，躲过杀身大祸。刘邦能用张良、萧何与韩信，从一介布衣变成了高祖皇帝。曹孟德能用人，削平中原；袁绍不能用人，导致官渡惨败。唐太宗能用人，成贞观之治；唐明皇不能用人，酿成安史之乱……这样的事例古往今来不胜枚举。能不能用人，大则关系国家兴亡，小则决定个人成败。
一个人最大的本事，就是能用人，这最初是王有龄在时来运转、漕米难题圆满解决之后的一番感悟。事业鼎盛时期，胡雪岩的钱庄遍设杭州、宁波、上海、武汉和北京等地，典当行开了二十多家，胡雪岩自身还要兼理丝茧、军火生意，手下分号的用人自然成了头号问题。为了让更多的人帮自己，胡雪岩不拘一格选拔人才，只要有所长，即大胆使用。如小船主老张，老实忠厚，人缘好，其妻对丝茧业较为熟悉，胡雪岩就投资一千两白银聘他做丝行老板；刘庆生本是一个钱庄站柜台的伙计，但人很精明，是可造之才，胡雪岩就用他当阜康钱庄的档手（经理）。胡雪岩不仅善于识别、选拔人才，而且还能根据他们的专长，各有所用，充分信任。老张当丝行老板，为人老实，才能有限，胡雪岩却一再鼓励他大胆去干；刘庆生当阜康钱庄档手，胡雪岩就放手让他独当一面，并不过多干涉他的经营。对伙计的信任，使这些伙计能留住心，并发自内心地愿意替胡雪岩效力。
在对外部人员的利用上，胡雪岩也是巧借东风的高手。或以情动人，或以理服人，或以利诱人，胡雪岩均能恰到好处地打动对方，从而得到对方的帮助与合作。
胡雪岩在经营管理中，非常善于用人之长，客观待人，他认为用人要做到“德看主流，才重一技”。下面这件事可反映出胡雪岩的用人之道。
有一次，胡庆余堂的一个采购人员不小心把豹骨误作虎骨买了进来，而且数量还不少。进货经理了解到这个采购人员平日做事很牢靠，加上自己手头正忙，也就未加详察便把豹骨直接入库备用了。有个新提拔的副档手（副经理）得知此事，以为又有晋升机会了，就直接找胡雪岩打“小报告”，胡雪岩当即亲自带人到药库查看了这批药材，发现确实把豹骨误作虎骨了。胡雪岩对进货经理说：“你知道什么是生命之源吗？它指的是我们的衣食父母，我们能把假药、次药用来欺骗我们的衣食父母吗？”然后，就命药工将豹骨全部烧毁。眼看由于自己工作失误带来的巨大经济损失，进货经理羞愧地向胡雪岩递了辞呈。不料，胡雪岩却温言相劝，说：“忙中出错，在所难免，以后小心就是。”那位经理心怀感激地对胡雪岩说：“烧了这些药，您心里踏实，我们也可以引以为戒。”关于用人，胡雪岩曾有一段非常精彩的概括：“眼光要好，人要靠得住，薪水不妨多送，一分钱一分货，用人也是一样。”
生活中我们常常看到有些商人，在开辟一项新的业务或做一项新的投资时，可以毫不犹豫地拿出大把的钱来，但在招揽人才和使用人才上却做不到如胡雪岩一样的慷慨大方。这倒并不是完全因为这些人真如法国喜剧作家莫里哀笔下的“吝啬鬼”阿巴贡一般小气，而是因为他们也有自己看似合理的想法，比如他们认为人心并不是金钱所能买到的，与雇员之间的交往，只要待之以诚即可，不必在乎付酬的多少；认为雇员报酬多寡应当以经营效益的好坏来定，所谓个人收益与经营效益挂钩，效益好雇员可以多得，效益不好雇员自然不该多得。
这些想法不能说没有道理，实际工作中也确实会有收效。但往深处看，这其中隐藏着极大的留不住人才的危机。要延揽人才、收服人心，待之以诚当然是必须的，但如何显示自己的诚意却大有文章可做。用人于商场搏战就是用人给自己挣钱，别人给你挣来大钱你却不肯付以重酬，你的诚意又从何显示？而以经营效益为付酬多寡的依据，则更是一种不能待人以诚的做法。因为第一，以效益好坏为付酬多寡的依据，实质上是以自己所得的多寡来决定别人所得的多寡，这本身就给人一种你仅仅以自己利益为出发点的印象，难以待人以诚；第二，经营效益的好坏，原因可能是多方面的，如市场的好坏以及你作为老板决策的正确与否，都将是影响经营好坏的直接原因。因此，以效益为付酬依据，不可避免地会将那些不为人力所左右的客观因素或自己决策失误造成的损失转嫁到雇员身上，这就更谈不上待人以诚了。
胡雪岩用人，不计其短，单看其长，若有一技之长，即使有些其他的小毛病，也有用的必要。因为胡雪岩认为，人不可能十全十美，如果用求全责备的态度来要求，那未免太苛刻，在现实中也不易实现。胡雪岩更看重的一点是，这个人是否有决心、有毅力。人只要有恒心，就没有改不掉的毛病。所以“看人不能拘泥于一点，不能只看一面”，这也是胡雪岩用人的一个很有启发性的经验。
比如刘不才，纯粹是一个嗜赌如命的花花公子，把一个规模相当不错的药店输得精光。在别人眼里，这绝对是一个不可救药的“败家子”，甚至就连他的亲侄女芙蓉，都认为他三叔“除掉一样吃鸦片，没有出息的事都做绝了”。但胡雪岩却看到了他的另一面：第一，他赌得再狠，手上几张祖传的秘方却决不当赌注押上，这说明他心里还存着振兴家业的念头；第二，虽然吃喝嫖赌样样都来，但决不抽大烟，这说明他还没有堕落到自践自戕、不能自拔的地步。就凭这两条，胡雪岩看出刘不才“不但有本事，也还有志气”，人虽烂污，只要不抽鸦片，就不是无药可救。既然还有药可救，那么他会玩却正是自己用得着的地方。胡雪岩打定主意让他充当一名特殊的“清客”角色，专门培养他，用来和达官阔少们打交道。
金无足赤，人无完人。因此，看人不能只看一面，不及其余，否则，即使是非常出色的人才在你的眼前，你也可能发现不了，从而失之交臂。
这是说人的智慧水平有差别，有上、中、下三等之分。中人以上的资质，可以告诉他高深的理论；至于中人以下的资质，对他们就不要作过高的要求，不妨作低一点的要求。但中人以下的人，他们的成就又不一定永远在中人以下，只要努力，最后的成就和中人以上的会是一样的。
身为领导，对部下首先要有透彻的了解，让合适的人做合适的事，以达到人事相宜的效果。教育的原理也是一样，因材施教才能各尽其能。一个公司只有做到人尽其才、物尽其用，才能“人得其位，位得其人”。作为一个领导者，对员工的才能、兴趣了然于胸，才能针对某项特定的工作选择适合的人选，追求人与事的统一。
管理学上一条著名的定理是“没有平庸的人，只有平庸的管理”，知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人力资源的有效利用。
许多领导者往往常感叹手下无人可用，其实在很多时候不是手下没人，而是没有把人放在正确的位置上。
要实现“尽其才”、“尽其用”，关键在于把人摆在适当的岗位，把物放在恰当的地方。小材大用固然会贻误了工作，大材小用也可能给工作造成巨大的损失。
现在有一些企业招聘员工的时候一味讲究高学历。有单位用大学生端茶送水，也有银行用研究生当门童。按说人本无三六九等之分，职业也无贵贱之分，人家是周瑜打黄盖，一个愿打，一个愿挨，我们似乎没有必要去品头论足。但仔细一琢磨，却又不是那么回事，总有点高射炮打蚊子的感觉。
虽然目前大学生的就业形势确实比较严峻，但并不意味着中国已经人才过剩。对我国大部分企业来说，人才依然是发展的最大瓶颈。因此，如何爱护人才、珍惜人才并使用人才，仍然是我们企业的当务之急。
一个人没有受过高等教育，没有能力从事脑力劳动的话，那么他做门童是利用了有效的社会资源。可让一个受过高等教育的人去干这种根本就不需要有很高文化素养的活，这不仅是对当事人的不尊重，也是对知识的不尊重，是浪费国家有限的教育资源。而且对企业来说，也增加了用人成本。因为这样的员工很难专心于本职工作，一有机会就立即跳槽。这样的用人方式，给单位带来的不是福音而是损失。
做管理讲究“人岗匹配”，就是按照“人适其事，事宜其人”的原则，根据个体间不同的素质将其安排在各自最合适的岗位上，即保持个体素质与工作岗位的同构性，从而做到“人尽其才，物尽其用”。例如，某公司有一位咨询师，在工作中领导发现他很有管理潜质，在和他沟通后，领导就让他做助理，他在新的岗位上干得非常出色。员工适合干什么，管理者就应尽可能地让他干什么，让他的才能得到充分发挥。这样，既对员工的职业发展有莫大的好处，对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报。
聪明的管理者与无能的管理者的区别就在于，能不能发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才浪费。唐太宗李世民就是一个聪明的管理者，他善于发现每一个人的特长，让其发挥作用，做到人尽其才。房玄龄不善于处理杂务，但却善于谋划和决定国家大事，所以用为宰相；戴胄不通经史，但做事正直，所以让他做大理寺少卿，负责审理案件；而敢于直言不讳的魏征，就让他做了谏官。在李世民的团队中，每个人各有所长，也各有所短。但更重要的是唐太宗知道他们的特点，能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥所长。在他的管理下，各类人才都找到了自己的位置，君臣共同缔造了贞观之治，造就了大唐盛世。
许多成功的管理者都善于识人，并把人才放在适当的位置上。“昔汉祖以知人善任，克平宇宙，推述勋劳，归美三俊”，就是善任的巨大作用。当然，善任不是管理者的随心所欲，而是要按规律办事，在最适合的时机把最适合的工作分配给最适合的人，达到“人尽其才，物尽其用”。
管理的宗旨就是要创造条件，发挥各级人员的优点，并尽可能抑制其缺点。在人才使用上，要“短中见长”。一个人的优点和缺点并不是固定不变的，而且长处和短处是相伴相生的，常见到有些长处比较突出、成就比较大的人，缺点也往往比较明显。所以，作为企业家，如果有一种善于识人、用人的本领，能够抓住别人的优点和长处，恰如其分地使人才尽其力量、尽其智慧，必能产生无穷无尽的效能。管理上有句名言，“垃圾是放错了位置的人才”，因此，在选用人才时，要善于发扬人才的长处，用人所长，扬长避短，以便做到人尽其实。用人之道就在于调动人的主观能动性和积极性，单靠“管”很难激发员工的工作热情，同“巨匠手中无废料”是一样的意思。熟练的工匠可以让每一块不论大小的材料发挥作用，高明的管理者也应该可以发现每个人身上可用的地方，明白每个人的才能，用其所长避其所短，让每个人充分发挥他的效用。是金子就要让它发光，是人才就要发挥其才，这是一条最起码的用人原则。如果企业管理者能做到这一点，遇到不同的事，用不同的人，自然能收到最大的效用。
因此，每个领导上任前也如同教师上课一般，需要充分“备课”：从企业的文化、工作氛围，到老板的个人脾性和管理风格，再到前任的工作方式……通过“备课”，把自己“武装”起来，这样你才能从容面对职场的尴尬和敌意，应付自如，无往不利。好好备课，是办公室优雅生存的不二法门。如果能够做到礼貌与关爱，真诚地关心以及尊重他人，相应地也会得到他人的尊重与谅解。融洽的同事关系，默契的配合，往往在工作中会达到事半功倍的效果。
繁忙的都市生活使每个人都面临不小的压力，彼此之间因为竞争的关系，也很容易造成剑拔弩张的紧张局面。其实工作中的任何不满、任何委屈都可以优雅地处理。在合作的前提下，保持冷静的态度，坚决而又不失礼仪地维护自己的利益，与同事之间进行沟通。找个合适的场合，选择适当的方式，直接又不失礼仪地坦白告诉下属，不要越俎代庖，如有任何意见，与你直接交流。这样做既维护了自己的利益，又毫不失礼。或者可以通过做一个成功的项目，亮一手真功夫，让同事和老板见识你的能力，众人心服口服之余，进一步巩固自己的职位。
每个人的内心都有自己渴望的“评价”，希望别人能了解，并给予赞美。身为领导者，应适时地给予鼓励慰勉，褒扬下属的某些能力，引导他们顺水行舟，更加卖力地工作。当下属由于非能力因素借口公务繁忙拒绝接受某项工作任务之时，领导为了调动他的积极性和热情从事该项工作，可以这样说：“当然我知道你很忙，抽不开身，但这种事情非你去解决才行，我对其他人没有把握，思前想后，觉得你才是最佳人选。”这样一来就使对方无法拒绝，巧妙地使对方的“不”变成“是”。这一劝说技巧主要在于对对方某些固有的优点给予适度的褒奖，以使对方得到心理上的满足，减轻挫败时的心理困扰，使其在较为愉快的情绪中接受你的劝说。
平级之间、上下级之间或多或少都会存在“共同意识”，作为领导，为了有效地说服同事或下属，应该敏锐地把握这种共同意识，以便求同存异，缩短与被劝说对象之间的心理差距，进而达到说服的目的。领导者要说服别人，就要设法缩短和别人之间的心理距离。而共同意识的提出，则能使激烈反对领导的人，也不再和领导者意见相反了，而且会平心静气地听从领导者的劝说，这样，领导者就有了解释自己的观点，进而攻入别人之心的机会。
因此，管理者在用人的时候，应该多一些理性，少一些盲目；多一些人尽其才的意识，少一些大材小用的虚荣。管理者应以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性的调整，这样才能“人尽其才，物尽其用”，达到人与事的统一，让组织团队发挥最大的效能。
二、“心腹”是把双刃剑
一单位面临生死存亡，据说，缘于过多的心腹结盟，集体倒戈：有的心腹了解单位的经济命脉，来个截断水源法；有的心腹吃透领导中枢神经，来个得寸进尺招；有的心腹掌控领导私密生活，来个状纸纷飞术；更为甚者，有的心腹来个破釜沉舟法，直接上访……
我们打开了现代汉语词典，不难发现心腹和心腹大患有着较深的“联姻”渊源。
心腹在词典里有两种解释：一是指亲信的（人）；二是指藏在心里轻易不对人说的（话）。而心腹之患是指藏在内部的严重祸害。
两者看上去一褒一贬，但似乎经不起千锤百炼。
且细分析一下心腹：首先，谁是你的心腹？再者，他会永远是你的心腹吗？第三，他会是个深明大义的心腹吗？还有，你能让背叛你的心腹哑然吗？
谁是你的心腹这点很重要，如果他有文化、有涵养、有追求，我想他会是个义胆忠肝的事业上的帮手。
他会永远是你的心腹吗？如果一个很在乎升迁、加薪、待遇、享乐和索取之心的人，他不会成为你永远的心腹。
他会是个深明大义的心腹吗？每个人都有缺点，不可能让包括心腹在内的你身边的每个人都满意。如果他不是深明大义者，而是斤斤计较、借心腹之机敛取你过失的心腹，你的大患将就此埋下“伏笔”。
人与人的关系是当今最复杂的社会关系。俗话说，兴衰岂无凭？在此就事论事，只说心腹与心腹大患之关联。
事业兴时，心腹是你的耳目，是别人的榜样。
但人非圣贤，孰能无过？过之降临时，普通人很容易接受你的解释，因为距离太远，加之对事物决策和参与的几率不甚深切。但你亲信的人不同，他知道你的私密，了解你的作风习惯，此刻谁能让背叛你的心腹“闭嘴”？他的不深明大义，将会导致他把藏在心里轻易不对人说的，关于你的私密大白于天下，给你先来个亲离，再来个众叛，你如何是好？
可见，心腹与心腹之患，两者在某种意义上是会转化的，并且一旦恶化，将是地动山摇，覆水难收。
不妨再看看现实生活，诸多高官厚禄者的灾难来源于心腹，包括工作、感情，甚至有时包括家庭，其例不胜枚举。有的被心腹来个“谋财害命”；有的被心腹弄个“人财两空”；有的被心腹搞得“妻离子散”。
当然，所有的兴与衰不一定都来源于心腹，在此且论说一下心腹之患源于什么。也许源于心腹本身，或是他过于追名求利，或是他过于心胸狭隘。不容忽视的是，如果心腹追随的是个只听得进阿谀奉承，整天沉迷于酒色，贪图位子和票子的主子，或是主子对谁都不太信得着，结果心腹泛滥，心腹之间便开始同室相煎，致使心腹走上反叛之路。此刻，深明大义的心腹可能会嫣然一笑，一走了之。
举凡成大事者，首要才能当然是洞察力，能见人所未见。次级才能是如何驾驭人才，通俗地说，就是选用哪些人做为成就事业的左右手。
历史总是很奇异，有不少当权者一没事业心二没成就感，却因世袭制堂而皇之地称王称霸。此等昏庸，要么被宵小包围，要么被强臣架空，史上几位后主基本都是这类典型。类推下去，州官县令都是考上来的，事业心和成就感都有了，但官声和口碑却又迥然有别，那是德能问题决定的。
楚汉相争，项羽至死也没整明白自己输在哪儿。他的谋士范增慨叹“竖子不足与谋”，他的将领韩信投汉，楚汉最后一战项羽竟是被韩信追得无所遁逃。刘、项争天下，决定胜败的是班子组建问题，刘邦知人善用，军事上倚重的大多不是心腹。用人之际，其他毛病一概忽略，如陈平有盗嫂之毁誉，刘邦能做到充耳不闻。再看项羽，只看到自己强势，不相信军中帐下还有出其上的帅才，韩信势必会被对手所用。真正要成大事的当权者，至少于用人之际会显示出虚怀若谷的胸襟，在搭建班子时，唯才是举是必然的，不排除使用心腹，但肯定不会太多。
创业时的班子结构，往往不出两种类型：一是事业型，二是作坊型。前一种接近于志同道合，一把手与副手主要管理体系有建功立业之共同追求，在互相尊重各自底线前提下开诚布公，维系双方的纽带是责任。
作坊型结构突出的是“官大一级压死人”风气，家长的威风任何时候都不能动摇，其维系核心是利益。利益虎踞在权力塔尖上，一把手就很看重培植心腹。
什么叫心腹？心腹就是既可以光明正大地做正经事，又可以干些月黑风高勾当的小团伙。
有气节的人，永远不肯做别人的心腹，哪怕遇上名主也是如此。古有士为知己者死，里面浩荡的是品格节义，是超乎一切物质利益之上的精神财富，贵不可言。凡想成事的当权者，无论领导的组织大小，如果能见识到这个精神层面，为人又基本正直的话，那么他倚重的左膀右臂通常不会是心腹。如此，他或许才能听到不同声音，甚至是批评意见。当制度上无从保障提供不同声音时，也只能寄望个人修养。
好心腹可能会是死士，不好的心腹败事有余，只用甜言蜜语一招就让你浮肿起来，把你吹死，你都不知怎么死的。
聪明的经营者都有这样的感受：公司是员工利益的基本来源，大河无水小河干，大河有水小河满。许多老板采用股份制、联营制、承包制等多种形式来充分调动公司人员的经营积极性。
在梁山108位好汉中李逵排名第22位，职位不是很高，地位却不低。宋江发兵攻打曾头市，曾家抵挡不住，写信求和。吴用派李逵、时迁等人前往曾家府谈判，史文恭见梁山主要领导没来，脸露不屑之色。时迁何等精明，当即郑重提醒：“李逵虽然粗鲁，却是俺宋公明哥哥心腹之人，特使他来，休得疑惑。”那意思再明白不过，领导身边的人相当于领导，你别看走了眼。李逵实为宋江心腹，这是梁山上公开的秘密，众好汉心知肚明，此时无意中被时迁捅破了。
李逵与宋江是患难之交，还救过宋江的命，感情自然非同一般。宋江杀了二奶阎婆惜，被刺配江州，幸亏得到戴宗和李逵关照，日子才好过些。李逵本是个酒鬼，无酒不欢，但为了服侍宋江，他竟可以滴酒不沾，寸步不离。哪知乐极生悲，宋江在浔阳楼喝得酩酊大醉，题了反诗，被押入死牢等候问斩。梁山好汉赶到江州劫法场时，又是李逵第一个跳出来，手握两把板斧，带头杀出一条血路，奋不顾身救出了宋江。
宋江大难不死，在梁山坐了头把交椅，自然对这位铁牛兄弟关爱有加，视为心腹。梁山好汉排定座次后，恰逢重阳节。山上大摆筵席，宋江喝得大醉，老毛病又犯了，突然诗兴大发。写了一首《满江红》，并叫乐和即兴演唱。当唱到“望天王降诏早招安”时，李逵忽然怪眼圆睁，大吼道：“招安，招安，招甚鸟安！”还不解气，又飞起一脚，把桌子踢得粉碎。宋江大怒，当即要斩他，众人替他求情。李逵却面无惧色：“哥哥杀我也不怨，剐我也不恨，除了他，天也不怕。”宋江酒醒后，闻听此言，想起当年救命之恩，不禁潸然泪下：“他与我情分最重，如骨肉一般。我今天却险些要了他性命！”俩人的感情由此可见。
这也就是李逵，换成别人，胆敢如此公然犯上，十条命都没了。李逵生性鲁莽，向来大事不犯，小事不断，宋江总是对他纵容袒护。大家都知道他是宋江的人，无论他做了什么出格的事，大多一笑了之。李逵也知恩图报，死心塌地跟着宋江，忠心耿耿。然而，李逵最终的命运却令人欷歔不已，他没有战死沙场，也非死于奸人之手，竟死在宋江手上！
宋江接受招安后，为朝廷出生入死，血战沙场，最后得到的却是一杯毒酒。当他喝下毒酒后，竟然把李逵叫来，骗他也喝下毒酒。等李逵明白过来，为时已晚，不禁泪如雨下，叹息道：“罢，罢，罢！生时服侍哥哥，死了也只是哥哥部下一个小鬼！”临死之前，李逵还吩咐部下，把他与宋江葬在一起。李逵够义气，不愧是生死弟兄，宋江却不厚道，自知必死无疑，为何还要拉李逵来陪葬？
宋江的理由是，自己死后李逵必反，会坏了梁山众弟兄的忠义美名。这种理由实在经不起推敲。当时还有许多梁山好汉健在，难道他就不担心这些人也会起兵造反，为何独独对李逵放心不下？真正的原因，恐怕宋江不敢告人：李逵知道的太多，所以他必须死！李逵太了解宋江的心思。晁盖死后，众人推举宋江为山寨之主，宋江假意推让，李逵在旁边叫道：“哥哥休说做梁山泊主，便做个大宋皇帝你也肯！”差点让宋江下不了台，后来梁山大军攻破曾头市，卢俊义生擒史文恭，按照晁盖生前遗言，只要能捉住史文恭者，便为梁山泊之主。卢俊义自知初来乍到，毫无势力根基，宁死不肯做傀儡。众人又劝宋江坐头把交椅，宋江胸有成竹，却又假装极不情愿，再三推辞。正当宋江卖力地表演时，李逵急了，大叫道：“你只管让来让去假甚鸟，我便杀将起来，各自散伙！”李逵本是一片忠心，可惜他心直口快，当众说破，着实令宋江脸上难堪。
类似的例子太多。宋江言必谈“忠义”，但他当年在浔阳楼所题反诗，不忠之心已昭然若揭、李逵就是早期证人之一。只要宋江不死，李逵肯定不敢胡来。可是宋江已明知必死，等自己两眼一闭，这个口无遮拦的黑旋风，什么事情说不出来？跟随自己多年的心腹，如今已成心腹大患，宋江为保全身后美名，只好痛下杀手了。可怜李逵，到死也没闹明白，自己究竟是怎么死的。
《水浒传》里还有这么一节，当林冲要杀山大王王伦的时候，王伦见势不好，口里叫道，“我的心腹都在哪里？”王伦的可悲处是将山寨的人员分为心腹与非心腹，这种“心腹论”作为治理山寨是极为不理智的，甚至读后有点滑稽，但是在我们为之一笑的时候，反观一下我们的周围，王伦的“心腹论”的治理方式并不新鲜，甚至于在大宋灭亡数百年之后，王伦的治理经验依然没有被一些官员、一些企业的领导所引以为鉴，甚至被“发扬光大”，有时在讥笑王伦的愚蠢的时候，其实自己往往比王伦更加的蠢笨。
王伦将山寨的人分为心腹者与非心腹者，这已经说明他已经对山寨主的位置已经不能胜任，更不能驾驭整个山寨的全体成员了。王伦的山寨最终的丢失也就成为必然。首先作为一个山头、一个单位的主要领导者必须将全体成员视同为一个整体（即使要做的是表面的文章）。如果按照自己的心理的喜好将属下分为心腹与非心腹显然就会出现了一种不公正的行为。对待心腹者固然是好处多多，重加利用，被列入非心腹者不免要大加排斥了。这种治理方式明显地将全体的员工化为两派，心腹者洋洋自得，仗着为领导之心腹固然可以随心所欲；自知不为心腹者自然是战战兢兢，畏手畏脚，对心腹者敬而远之。最终王伦的那句“我的心腹在哪里？”可能出现的结局就是，心腹者拼命死保，非心腹者做做样子，挥动几下兵器，甚至于反戈相击。再者就是心腹者并未在面前，王伦的歇斯底里的大叫成了白费力气，并没有谁真心地挺身而出。王伦最终的境遇也就可想而知。倘若王伦以制度准则一视同仁地治理部下，并按能力来选拔任用人才，可能人人皆成心腹，个个在危机时刻皆能死力相保，至少不会反戈一击。
将属下分为心腹者和非心腹者本身就是一个领导者心胸狭窄的表现。往往将心腹者作为管理其他下属的“耳目”，但毕竟这种“耳目”不能多，多了就不能成为心腹，就没有隐秘可言。故而依靠心腹者并不能成大事，往往会坏事。心腹者可能按照自己的好恶来判断非心腹者，并将自己的观点报告于自己的“主子”，显然就会模糊了最高行政长官的意志，直至影响到领导者的决策。当然，王伦之所以将属下分为心腹者和非心腹者，主要的出发点和落脚点还是想更为牢固的掌握山寨的大权，但是这种极端自私的心理却往往适得其反。宋江没有将属下分为心腹者与非心腹者，但却得到了整个梁山的领导权，并树立了绝对的权威。“王伦常使人觉得，他把梁山泊当成是他的，结果梁山泊不是他的；宋江使人觉得，梁山泊不是他的，结果梁山泊却是他的。”
“非以其无私耶？故能成其私。”要想牢牢地掌握行政大权绝不能人为的将下属的员工化分为若干帮派，并分而治之。而是要平等视之，给自己的每一个员工都有自我发展的机会，而不是有所偏颇。当然做到这些也并非易事，首先作为领导者必须有宽广的心胸，较为高尚的人格修养，将自己的位置放置于全体员工之上，能够总揽全局并能明辨是非，明察秋毫，公平公正，任人唯贤，方可真正地树立威信，才能真正地让全员皆为“心腹”，而不至有在危机时候大叫“我的心腹在哪里？”的悲哀和危险。
黄忠强，这个华厦文具公司小老板的经验正是这个道理的佐证：
公司刚刚步入正轨，一个最早跟黄忠强跑办公文具的业务员，到办公室找他，第一句话就是要辞职，最终还是没有留下。这个元老大概半年后才说出了他当初离开的理由。原来，跟着黄忠强打下江山，到头来仍然只拿工资奖金，却不能像股东一样持股参与公司管理和分红，让他始终摆脱不了为人打工的感觉，公司再好，自己再卖命，都是为他人做嫁衣。
黄忠强回到公司后，经过一个月的酝酿，制定了一套新的公司利润分配政策：第一，骨干员工必须购买公司股份；第二，公司拿出每年利润的70%用于回馈员工和股东，并将股份以买一送一的形式销售给骨干员工；第三，5年内退股只退还本金，5年以上退股，公司3倍赎回。
公司的股份由内部制定。每年年底会计出张报表，列清楚公司的经营成本和当年利润等，对持股的骨干员工全部公开。员工入股后，公司给每人一张收据，按出资金额及比例分红。
这样重点岗位也都有股东把持，省去了他不少精力。华厦员工由最初的12人增长到110人，业务范围也由单一的办公文具类拓展到办公设备、耗材、维修与租赁等多个领域，年销售额突破1000万元。
好日子持续到2006年下半年，很多客户关门歇业不再采购，华厦的生意突然冷淡下来。短短一个月里，公司利润下降了1/3.黄忠强心里着急了，多少员工等着年底分红，这个时候可千万不能掉链子。
2006年最后一季度，公司终于拿到某著名品牌在北京的代理权。真是天无绝人之路！黄忠强赶紧给销售部布置了任务，并订好了可行的销售目标。
可一个多月过去了，公司的这款主打产品却连销售目标的1/3都没卖到，黄忠强急得口舌生疮。这天他见完客户提前回公司，来不及回办公室先跑去上厕所。完事后，他正准备离开，却无意中听到两个业务员在厕所里聊天。
“今天卖得不错啊，一单就走了5万多元。不过，你为什么不推主打的那款产品呀？”
“我的顾客用惯了这个老牌子。而且，这款产品比主打产品的利润多500元，我也可以多提成100多元呢。”
声音很熟悉，两个都是华厦的老业务员，前面一个来了两年了，另外一个是华厦的创业元老兼股东。黄忠强惊出一身冷汗，以他的身份，不仅可以自己拿提成，还可以从底下业务员的业务量中抽钱。他自己不推荐也罢了，万一还带着一帮人对自己阳奉阴违，那可就坏事了。
事后黄忠强仔细一核算，销售主打产品眼前利润的确可能稍小，但如果考虑到完成进货任务后的广告支持、销售培训、样机政策、售后培训以及年终返点等各种政策，还是很有前景的。
三天后，黄忠强把所有的销售员工召集起来，主要重申了两点：一是销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成；二是每人必须完成40万元的业务量才算达标，否则其业务量的提成会被降低两个返点。
政策一出，立竿见影。主打产品销售量顺利达成。黄忠强也不用再为年终奖头疼了。
像华厦这样的中小企业，管理难题总是层出不穷。不可能像华为、联想那样的大公司一样，花大量财力、物力、人力构建先进的管理制度，只能不停地从问题中寻找答案，从教训中总结经验。
华厦有个售后维修部，一共有张、王、李三名师傅。三人全是国营单位下岗职工：张来公司六七年了，比较踏实肯干；王来公司四五年，中规中矩；李来公司两年，无功无过，有时爱偷懒，常发牢骚。
这天，李师傅找到黄忠强：“黄总，我们部门工资好久没涨了。师傅们平常工作都很辛苦，这工资要再不往上涨涨，该影响工作积极性了。我们想找个时间和您一块开个会讨论一下。”黄忠强一听，明白了，这李师傅私下准做好了部门其他人的工作，想要一起向他发难呢。此风不可长！
第二天，黄忠强把张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后告诉了他一个好消息：鉴于他工作一向比较努力，以后每季度会给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一个人有，希望他保密。张师傅很惊喜：“黄总，我保证好好干！”
下午快下班时，黄忠强又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会儿家常，然后黄忠强告诉他：今年由于业务量下降，公司盈利遇到了困难，可能不仅没法给大家涨工资，还要考虑裁员。拿他们部门来说，估计很快就需要精简一个人，剩下两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，适当增加他们的收入。
第三天下班时，黄忠强主持了售后维修部部门会议。
首先，李师傅先发言，还是那番涨工资的老话。黄忠强说由于今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下。
李师傅则煽动其他二位师傅提涨工资。由于一开始打的预防针，如黄忠强所料，张师傅和王师傅两人什么表情也没有，一言不发。
会议又进行了20分钟，基本是黄忠强解释几句，李师傅慷慨激昂几句。突然，张师傅说：“黄总，我想起来了，还有一个活儿今天必须干完，客户催着要。”
“行，辛苦了，你去吧。”黄忠强回答。
“黄总”，王师傅趁机也说，“我闹肚子，得去上个厕所。”
“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”黄忠强笑着说。
一下子，会议室里只剩下黄忠强和目瞪口呆的李师傅。
这个风波过去，公司里再没人找黄忠强理论加工资的事了。不过黄忠强明白，涨工资问题无法永久回避，早晚得想办法解决。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，黄忠强的首要问题就是留住这20%的骨干员工。给20%的员工涨工资，公司还负担得起。另外80%的普通员工工资则根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘。通过近几年的情况看，华厦85%的骨干员工都比较稳定，公司经营没有产生大的波折。
三、给驴子蒙上眼睛
有这样一则寓言：唐太宗贞观年间，在长安城西一匹白马和一头驴同村，它们年纪相仿，禀赋略同，虽然生于贫寒之家，但都志向高远。迫于生计，白马整日帮人拉东西，黑驴则天天在自己的破屋子里给人推磨。它们的日子过得异常清贫。3年后，白马被高僧玄奘法师选中，出发经西域前往印度取经；17年后，白马驮着经书返回，被唐王封为“天下第一马”。当功成名就的白马再次见到黑驴时，黑驴依旧还在17年前那间昏暗的破屋子里蒙着眼睛帮人推磨。当驴问是何原因时，白马说：“其实，我们每天所做的事并无二致，都是不停地走，而且，所走过的路程也是大体相等的，我是向一个固定的方向前进的，始终如一的目标使我和玄奘法师越走越远，终成大业；而你虽然在我西行的时候一步也没停过，但却只是在围着磨盘原地打转，自然是劳而无功了。”
从这则寓言故事中，我们不难发现一些生活的本质——杰出人士与庸常之辈最根本的区别，并不在于天赋和付出多少，也不在于机遇，而在于其有无明确的人生目标！从另一个方面为我们提供了一个管理的典范，就生活中，如果不给驴子蒙上眼睛，驴子就不肯干活。职场中给下属蒙上眼睛，不但有利于管理，还有利于让下属在一定的范围内发挥自己的才能。
美国某公司一位高级主管，由于工作严重失误给公司造成了1000万美元的巨额损失。为此，这位主管心里非常紧张。第二天，董事长把这位主管叫到办公室，通知他调任另一同等重要的新职时，这位主管大吃一惊，他问道：“为什么没有把我开除、降职？”董事长平静地回答：“若是那样做的话，岂不是在你身上白花了1000万美元的学费？”这出人意料的一句激励话，使这位高级主管从心里产生了巨大动力。董事长的出发点是：如果给他继续工作的机会，他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的常人。后来，这位高级主管果然以惊人的毅力和智慧，为该公司做出了卓著的贡献。
松下幸之助认为，经营者在管理上宽严得体是十分要紧的，尤其是在原则和规矩面前，更应该分毫不让，严厉无比。对于那些违反了规矩的，就应该举起钟馗剑，狠狠砍下，绝不姑息。松下幸之助说：“上司要建立起威严，才能让部属谨慎做事。当然，平常还应以温和、商讨的方式引导部属自动自发地做事。当部属犯错误的时候，则要立即给予严厉的纠正，并进一步地积极引导他走向正确的路子，绝不可敷衍了事。所以，一个上司如果对部属纵容过度，工作场所的秩序就无法维持，也培养不出好人才。换句话说，要形成让职工敬畏课长、课长敬畏主任、主任敬畏部长、部长敬畏社会大众的舆论。如此人人才能严以律己，才能建立完整的工作制度，工作也才能顺利进展。如果太照顾人情世故，反而会造成社会的缺陷。”
明朝的孔镛在处理一伙强盗侵扰的事件中，所采取的软硬兼施的心理战术，很值得我们仿效。
孔镛任田州太守，上任不久，附近的强盗突然聚众侵犯田州城。众人都建议闭门守城，孔镛却说：“闭门而守支持不了几天。当今之计，只有向他们宣扬朝廷的恩威，或许还可以让他们退兵。”
孔镛不听众人劝说，备马出城。围攻的强盗见一个当官的骑马出城，只带两个侍从，非常惊讶，有人上前拦住盘问，孔镛答道：“我是新来的太守。你们快领我到寨子里去，我有话对你们的头领说。”
强盗们不知道他的用意，只好把他带到头领面前。众强盗拔刀亮剑，怒视孔镛。孔镛沉着镇定，缓缓下马，站立在他们中间，对众人说：“我是你们的父母官，快拿椅子来给我坐下，你们来参见。”强盗们取过一个坐榻放在当中，孔镛不慌不忙地坐下，招呼众人上前。贼首问他是谁。孔镛说：“我是孔太守。”
强盗们一听都赶忙下拜。孔镛这时便说：“我知道你们都是良民百姓，因饥寒所迫，聚集在一起企图逃避死亡。”强盗们点头称是。“但前任官员不体谅你们，要将你们斩尽杀绝。”
强盗们又纷纷骂起来，历数前任官员的劣迹。孔镛微微一笑，接着说：“我这次奉朝廷之命，来做你们的父母官，是要把你们当亲人看待，并不忍心加害你们。如果你们能听我的话，我就赦免你们的罪过。你们送我回府，我拿粮食布匹周济你们，从今以后就不许再干杀人越货的勾当了。若不听我的劝告，现在就可以把我杀了，日后便有朝廷命官军前来问罪，你们要因此而承担罪责。”
强盗们惊呆了。他们的头领说：“假如您能抚恤我们，只要您在这里做太守，我们一定不再侵犯骚扰。”
“君子一言既出，驷马难追。”孔镛拍着胸脯说。
众人再次拜谢，连忙杀牛宰羊，做了一顿丰盛的晚饭招待他。孔镛饱餐一顿后，在寨中过了一夜，第二天便带领大家进城取了布匹、粮食。
孔镛不战而胜，这是他能抓住强盗们心理上的弱点，运用软硬兼施的心术，晓以大义，结果如他所料，众人心悦诚服，从而避免了一场血腥杀戮。
春秋时期，鲁国人为开发积泽地区，有意放火烧荒。谁知当时正刮北风，火焰乘风向南漫延。国君哀公很着急，恐怕大火吞噬了整个鲁国，亲自率众前往积泽救火。但这些救火的人，一到现场，都不与哀公救火，而是去追逐野兽，为此，火势越来越猛。鲁哀公将孔丘找来，问是怎么回事。孔子说：“追逐野兽的人自得其乐不受惩罚，救火的人自找苦吃得不到奖赏，因此，这大火便无法救灭。”哀公说：“这话说得在理。”孔子又说：“事情紧急来不及奖赏，救火者都给奖赏，从国家的财务上看，也赏不过来，您应该使用刑徒之法，首先惩治那些不救火的人。”于是，哀公下令：“不救火的人与临阵脱逃的同罪，追逐野兽的人与八禁同罪。”
这个法儿真灵，号令还未传遍，铺天盖地的大火已经被扑灭了。
鲁哀公以赫赫君主之尊，指挥救火，竟然无人响应。看来，驾驭之道对于领导者说来，是极为重要的。其实，孔子教给哀公的驾驭技巧，也很简单，一个是“赏”，一个是“罚”。
人是企业最可宝贵的资源，聚拢人才、留住优秀员工是管理者永无止境的必修课题。台元纺织的创办者、裕隆汽车的大家长吴舜文将中西管理思想熔于一炉，在知人、用人和留人上成绩斐然。
知人主要体现在引进高级专业人才和职业经理人上。因其将担任要职，成败关乎企业前景大计，对这类人才的选拔和运用尤其考验企业家的眼光和能力。吴舜文选人时不拘泥于常理，在运用时充分信任、高度授权，其中以选拔裕隆汽车中心主任的事迹最为突出。
1981年，吴舜文决意成立裕隆汽车工程中心，以尽快实现“造出第一辆由中国人设计的汽车”的梦想。除斥巨资用以研发外，她还请来台湾中央大学工学院院长、34岁的航空工程博士朱信出任中心主任。朱信的专长是航空，没有汽车研发的经验，而且不善言辞，看似没有领导才能。但是，吴舜文力排众议，认为朱信领导有方，经验丰富，应变能力强，思维敏捷，正符合此中心负责人的条件，尽管不善言谈，但这不影响他发挥领导才能。吴舜文毫不犹豫地将中心的指挥权交给朱信。果然，在朱信的领导下，中心经过五六年的努力，设计开发出了“飞羚”汽车，此后又开发了“飞羚”第二代，震动了企业界，连福特汽车的总经理都竖起大拇指。
管与放、控制和授权之间度的把握是一个难题。企业经营得好，必须要求员工出成果，保持高效，因此，制度化的管控是必需的，但是，按照泰罗的科学管理思想来管理员工，容易扼杀员工的积极性，而且也不符合中国人的民族心理。对此，吴舜文创造性地提出“吴式目标管理法”——以目标为导向，由员工自己提出年度计划，经过可行性论证后，分拆为月度计划，管理者根据员工对计划完成的情况进行考核，考核结果和薪酬直接挂钩。由于计划是自下而上自主提出的，员工都会积极地争取达标，计划的执行卓有成效。
在留人上，吴舜文以改善员工生活、关心员工福利著称。学政治出身的吴舜文觉得，当董事长一如做政治家，唯有懂民心，才能得人望。员工心里关心的是什么？马斯洛需求层次理论认为，人的需求按照从下到上的顺序分成五大类：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。工作在一个人的生命里占据了最大的一块，人们靠工作获得经济来源，得到安全感，受到尊重和实现自我价值。
针对员工最关心的“合理收入”的问题，吴舜文进行了分配改革，把企业的收入公开，定期结算利润，年终再进行总计算，计算时请员工本人参与，让每个人都了解企业投下多少成本，应收回多少利润，哪些应归企业，哪些应按“目标管理”的达标情况分给员工。这样，员工能够理解自己的收入为什么是这个数，而不是别的数。
除了薪酬外，吴舜文非常关注提高员工福利，采取的措施包括提供专车接送上下班，全日供应餐点，修建图书馆、电影院、美容室、篮球场等服务设施，资助员工通过业余进修读高中、上大学或出国留学，设立子女奖学金等。这些措施都深得人心，以致有人高薪挖人时，台元纺织女工没有一人因诱惑离开。
依靠赏和罚的力量驾驭下属，这是中国古人的一贯思想。在他们看来，驾驭之道必须符合人的本性，“凡治天下，必因人情”（韩非语），而“赏”和“罚”的办法是符合人性的。
对待下属的态度往往标志着一个领导人的水平高低，一个精通处世观的领导有如下几件处世法宝。
1.永远为下属着想
在领导的过程中，关怀和激励是训练下属的主要动力。除了必要的赏罚制度之外，为了打动下属，必须动员一切可行的手段。
（1）感情是打动人心的最大武器。
要关心下属，不只是用嘴巴讲，也不仅要有心意，必须用实际行动关心他们，使每一个人都有所感受。
（2）用实际做法打动人心。
比如，及时让下属知道有关公司的一切人事变动、新产品、新计划，使他们有受重视的感觉。此外，尽量和他们商量，集思广益，征求意见，也会使他们有受信任的感觉。
（3）充分授权给下属。
当一个人能主动发挥能力时，便会认真去做。在交往范围外工作时，便会认真去做；在交往范围内工作时，便会像机器似的，丧失工作的干劲。当下级受到上级在某种范围内授权工作时，才会在此范围内动脑筋，有热忱，从而把工作做好。
（4）保持公司的外观宏伟，以使员工为公司感到骄傲，从而更能振奋精神。
2.该糊涂时且糊涂
《宋名臣言行录》说：“水至清则无鱼，人至察则无朋。”做人如果过于苛刻，就像水过于清澈而藏不了鱼一样，容易失去人缘。这句话特别适合于各级领导人。
宋太宗时，有人私运官货到其他地方卖，这是一种违法的行为。太宗说：“对此，不可以过于认真，只需将有些做得过分、影响极坏的首恶分子惩办，如有些官船偶有挟私行为，只要他没有妨碍正常公务，就不必过分追究了。”
“水若过清则鱼不留，人若过严则人心背。不若宽容之，使之知禁”。这样才能使管理工作顺利开展。
某上任的新官把三把火烧成燎原之势，大刀阔斧，撤换班底，推行改革。但因年轻气盛，不肯听人意见，遭到抵制，整个蓝图成了他的独角戏。别人非但没有发挥的余地，反而被他视为障碍。最终越唱越难，只好挂印走人。由此可见，做领导者有时也应注意管理的策略。
3.宁为蛇头，不为虎尾
大凡要做领导就必须有独立的自主权和充分施展的余地。同样是做领导，在大机关做副职和在基层做正职，职位不同自主权不同，对人的锻炼程度也不同，因此，与其做徒有虚名的领导，不如做一个有决策能力的领头人。
《战国策》记载：苏秦说韩王曰：“臣闻鄙谚曰‘宁为鸡口，无为牛后’，今大王西面交臂而事秦，何以异于牛后乎？”韩王忿然作色，攘臂按剑，仰天大怒曰：“寡人虽死，必不能事秦。”《三国志》记载：孔明劝说孙权，叫他按兵束甲，北面降曹，孙权勃然曰：“吾不能举全吴之地，十万之众，受制于人。”由此可见，古今有作为的领导人都愿意选择能够施展自己才能的岗位。
4.杀鸡儆猴，警告下属
（1）告诉下属。已在上级面前替他挡过不少过失，使他心存感激而接受工作要求。
（2）将组织内的工作权责划分清楚，并且充分授权，使大家觉得公平而愿意做事。
（3）故意放出风声说：若是这次工作绩效不佳，公司可能有人会被开除，使下属因害怕而服从。
（4）先讲一番道理给下属听（如年轻人眼光要放远一点儿，应好好做事），然后再派工作给他。
（5）不断地检查他的工作进度，使他在压力下全力以赴。
5.胡萝卜加大棒
（1）威胁利诱。
给予下属威胁、利益，甚至歪曲理由，以得到他们的合作。
（2）理性说服。
陈述事实、原因，给予下属工作所需的资源，指派下属擅长的工作。
（3）培养竞争。
主管在公司内举办工作竞赛，公布销售冠军，或以报表标示每个员工的业绩等。
（4）制造压力。
设定工作完成日期，不断检查他们的工作进度，以及援用公司制度压迫下属接受要求。
（5）援用上级权威。
主管告诉下属，他很欣赏或不满意下属的工作等方法。
（6）攀拉交情。
主管以昵称拉近彼此距离，或经常和下属一起聊天、吃饭等。
（7）建立道义感。
给予下属恩惠，如替他们争取福利，以得到他们的感激心理等。
（8）得寸进尺。
将工作瓜分，再慢慢丢给下属等方法。
（9）通过第三者。
主管通过下属的朋友、亲人或组织中的非正式群体影响他。
（10）友善赞美。
主管告诉下属只有他才具备任务所需的能力与经验，或委派下属担任重要工作，以引发他们的荣誉心。
（11）激将法。
主管告诉下属，以他的能力怎会办不来某件工作，或告诉下属上级对本部门不满意，以激发大家同仇敌忾的心理。
（12）哀兵求助。
主管在下属面前摆低姿态，以博取他们的同情心。
太平天国后期，在湘淮军的夹击下，太平军处境日益艰难。为了挽回败局，天王洪秀全采取了一种并不高明的策略，那就是大封诸王借以鼓舞士气。据统计，洪秀全先后分封了两千七百多个王，大小文臣武将、亲朋故友都如愿以偿当上了“王爷”。然而，时间一长，这一招就不那么灵了，太容易得到的东西往往不令人珍惜，不但没有达到齐心协力挽回败局的目的，反而导致了太平天国内部秩序的严重混乱，大家都是“王”，谁也不服谁，彼此离心离德，客观上加速了太平天国的覆亡。
贪功求利，乃是人性的致命弱点，只有明白这一点并充分加以利用，才能真正把握封官晋爵的玄机。