一、价值激励术
简而言之，一个人的价值体系，就是指他的个人信念，一种对他来说什么东西最重要的观点。在运用情商进行企业管理中，经理人不仅要有自己的价值体系，同时还应了解别人的价值体系。这样不但能解决许多冲突与麻烦，而且还能准确地预计到他人对任何特殊情况将会做出何种反应，从而游刃有余地运用价值激励术，提高管理绩效。
为此，经理人还需要具有优良的情感协调素质。因为，对价值激励而言情感协调是一种强烈地吸引他人、联系他人、建立强大的人际关系的一种技巧和能力，当然也是所有情感管理艺术的重要环节之一。
一个人的价值体系也是这个人关于正确与错误、好与坏的信念系统。这个价值体系就是他们要去追求的东西，否则，不仅生活、工作不充实，而且人格呈现一种残缺感。如果他们觉得他们正在通过现时行为来实现他们的价值体系，他们就会感到由此而引起的协调性和人格的完整性与一致性。价值体系不仅体现着生活方式而且体现了对工作的反应方式。
经理人为了有效地进行价值激励，就必须了解对激励客体最重要的东西是什么，也就是他们的价值体系。为了了解这一点，经理人可以这样问“什么东西会促使你到一个企业工作？”假如回答“创业性环境”，那么，经理人可以再问：“还有别的原因吗？”从而了解到对他们说来比较有价值的东西。接着，经理人还应了解一下，即使这些条件都具备了，有什么东西会使他们离开。假使回答是“缺乏信任”，那么，经理人还可继续探索，如果缺乏信任，怎样才能使他们继续留下。一些人可能会说，在一个企业或部门里缺少了信任，他们不会再呆下去。如果这样，那信任就是他们最重要的东西———也就是他们能够工作下去的必要条件。同时，也有些人可能会说，即使不受信任，只要有提升机会，他们也愿意呆下去。当然你还要了解他们对信任的理解与你对信任的理解之间的差别。例如有的员工可能认为，没有对他明确解释就改变了他负责的工作，就是不信任。对一个经理人来说，了解这些对于价值激励是至关重要的。
有些经理人认为，只要他们给的钱多，就可以得到他们所希望的这样或那样的回报。在一定程度上，这话有道理。但不同的人对同一件事会有不同的评价。对于有些人来说，最重要的是与他们关心的人在一起工作，当他们所关心的人离去了，工作对他们也就失去了吸引力。而有些人需要的是创造和刺激，还有些人感兴趣的可能是其他的东西。经理人如果想成为出色的管理者，就必须了解每个员工最感兴趣的是什么，最需要的是什么，对他们来说最重要的是什么，以及如何使他们得到满足。如果你不知道这些，从价值激励角度讲你就会失去他们，至少无法使他们发挥出最大的工作效益，无法让他们喜欢自己的工作。
了解这些要花很多的时间和精力。但是，如果你能了解到与你共事的人最需要的是什么，花点时间和精力对你、对他们都值得。不要忘记，一个人认为最有价值的东西对他有着极大的刺激力，如果你只是按照自己的意愿去管理，并且认为这样做是合理的，那么，你也许会遇到很多麻烦。相反，如果你能在不同价值体系的鸿沟上架起一座桥，你的同事、朋友和家庭就都会感到更大的快乐。但了解其价值体系，并非要求他们在工作与生活中价值体系与你完全相同。重要的是让他们明白自己要能同别人密切合作，了解他人的价值体系，适应他人的价值体系，满足他人的价值体系。
因此，对经理人的企业管理而言，价值体系是最有力的激励工具。如果你要员工改变一种坏习惯，只要你把你认为最有价值的东西与这种变化联系起来，你就能很快地实现这种变化。这是因为对价值体系的恰当使用是改变他们行为的最大力量！
共同的价值取向是建立永久关系的基础。如果两人在价值取向方面有高度的契合度，那么，他们情感基础上的亲密关系就能长久地维持下去。如果他们的价值体系一点也不相同，几乎就不会有持续和协调关系的可能。但是，这种极端类型的关系几乎不存在。因此，在一种企业管理关系中，作为经理人你必须解决两个问题：第一，找出你和激励对象价值体系的共同之处，以便利用这些共同的东西同与你价值体系不同的人建立起关系。第二，作为企业管理者，尽可能地支持和实现别人价值体系中最重要的东西。无论是管理关系，个人关系，还是家庭关系，这一点都是增强、保持和维护关系的基础。
总之，价值体系是影响人的协调和激励状态最重要的因素。经理人如果了解了别人的价值体系，也就把握了决定性的东西，否则，即使你可能采取有力的行动，这些行动也不会持久产生所预期的结果。
二、成就激励术
心理学研究表明，人除了生理需要外，还有三种需要：权力需要、合群需要、成就需要。
1.权力需要。
这是指挥别人和控制别人的愿望。权力需要强烈的人喜欢“负责”，追求社会地位，追求对别人的影响，喜欢使别人的行动合乎自己的愿望。这种人希望支配别人和受到社会的尊重，而极少关心别人的有效行为。
2.合群需要。
指追求人与人之间的友谊和密切关系的愿望。合群需要高的人，喜欢合作环境胜过竞争环境，处理冲突时往往倾向于调和折中。
3.成就需要。
指一个人完成自己所设置的目标的愿望。统计显示，成就欲望越高的人，关心成就比关心报酬越发迫切。就一般而言，高成就需要的特点是：有强烈的承担个人责任的愿望去寻找解决问题的方案心理反应；倾向于设置有一定程度困难的成就目标并敢于冒相当的风险；强烈希望获得工作绩效的反馈；一心关注工作和工作的完成。低成就需要的特点是：喜欢工作的冒险程度低和在工作上平均甚至推卸责任。
就企业管理者而言，成就激励的培训有四个环节：
（1）培训激励对象像有高成就需要的人那样思想、说话和行动。
（2）激励受训对象为自己设置较高但又是能实现的工作目标。
（3）给受训对象有关他们自己的信息，以提高他们的自我认识水平。
（4）交流彼此的希望和担心、成功和失败的经验教训，以及从激励人的共同经历中创造团结互助的气氛。
三、目标激励术
所谓目标，是指行为的目的或指向物，是与满足一定的需要相联系的客观对象在主观上的超前反映。对企业而言，既有物质或有形的目标，也有技术级别、文化水平等精神或无形的目标。企业管理与心理研究专家认为，企业目标是引起行为的最直接动机，设置合适的目标会使人产生达到该目标的成就需要，因此，对人具有强烈的激励作用。大量实验发现，大多数激励因素（如奖励、工作评价和反馈、期望、压力等）都是通过目标来影响工作动机的。因此，重视并尽可能设置合理的企业目标是激发动机的重要过程。
心理学家指出，任何企业目标都可以从目标的具体性、难度及可接受性三个维度去分析。他们的大量研究表明，从激励的效果或工作行为的结果来看，经理人在各种目标管理模式中，有目标的任务比没有目标的任务好；有具体目标的任务比空泛的、抽象性目标（如越快越好、越多越好、尽量干好）的任务好；难度较高但又能被执行者接受的目标比没有困难的目标好。换言之，合理的企业目标，也即具体的、难度较大而又为人们接受的目标，所具有的激励作用最大。许多优秀经理人表示，遇到难度很高或复杂庞大的企业目标，最好将其分解为若干个阶段性的目标，也即子目标。通过子目标的逐一实现，最后达到总目标。这是完成艰巨目标时，进行卓有成效的激励所不可忽视的一个重要技巧。当然，在实现总目标的过程中，必须经常能通过反馈了解子目标进展的情况。对最好的行为进行奖励，也不排除必要的惩罚方法。但运用强化方法进行目标激励应注意如下几点：
（1）必须使员工懂得，奖励是随其表现而定的。
（2）好的表现如果长期得不到奖励，就会由于心理不平衡而出现劣化趋势。
（3）维持激励作用的最有力的强化方式，是所谓“可变比例的强化方式”，即出现一批（而不是一次）好的表现便给予二次奖励，但并不限制一批好表现的数量。
（4）当必须惩罚一个人时，不能以责备为主，重点应放在讲明白错在哪里，怎么改正才可以赢得奖励上。
奖优罚劣作为一种基本的管理、教育方法，在全世界任何一家企业都得到了普遍采用，但是，现代的许多优秀经理人都认识到，这种外部激励的方法，未必总是有效的，最显著的是，这些方法容易导致“依赖性”的行为。推一推动一动，不推就不动，不利于发挥首创精神。这种管理模式被形象地比喻为：奖优罚劣相当于给组织成员们“充电”，只有经常充电，企业员工才有工作动力，而且是被动地工作。为了使企业员工主动地、创造性地工作，要让他们具备不用充电的动力———发电机，这就要采用目标等激励方法让他们从内心深处热爱自己的本职工作。
美国一家钢铁企业的经理人，有一次到厂内巡视时，他问现场的员工，今天生产了多少吨的钢铁，现场的人员回答说7 吨，这位经理人没说什么，随即就拿了一支粉笔，在地面上写了一个大大的“7”。
在交班时，夜班的员工看到了这个“7”，但不知道是什么意思，就向白班的人请教。白班的人员告诉他们说，快要下班时，经理来过现场，他问我们今天生产了多少吨的钢铁，我们告诉他7 吨后，因此，他就用粉笔在地上写了这个“7”。
第二天，这位经理人又到了现场，他发现昨天他写的“7”，已经被夜班的人改为“9”了，而白班的人员，看到了这个“9”后，知道他们的生产能力输给了夜班，当然是不服输了，所以在大家的努力之下，“9”一下子就被改成“11”了。
从这个故事中，可以得到这样一个启示：人都是好面子的，而且不愿意表示自己不如人。因此，在企业的经营管理上，经理人只要留心体察，设计出一些能够刺激员工们这种不服输的天性的合理目标来激励的话，就能很容易创造出佳绩。
四、信任激励术
“信任就是力量”，“信任就是最高的奖赏”。信任是对企业员工价值的一种肯定。人们在受到信任后，便会产生荣誉感和责任感。尤其当经理人给予的信任与员工个人的意向、兴趣、爱好相吻合时，他们工作起来就会“全力以赴”，工作不再是一种负担，而是一种享乐。就能以此激发起人们的更大积极性。而经理人要在下级的心理上建立起一种被信任感，就必须对所有的下级一视同仁，“一碗水端平”，不能有亲有疏，有远有近。切记，即使犯了错误的后进者，也潜在地存在着一种想使自己好起来的愿望。
经理人的责任，从某种角度讲就在于利用人们求好向上的心理，加以正确引导，激励他们前进，使他们的积极性能够充分地发挥出来。
美国休—帕公司作为一家知名企业对员工就非常信任。企业对员工的信任程度很鲜明地体现在他的“实验室库房开架政策”上。所谓开架政策就是工程师不仅可以自由出入库房取用物品，而且鼓励他们将重要部件带回家供个人或家庭使用。
这样做的理由是：不论工程师拿这些重要部件或设备干什么，不论是否与他们在企业内所担任的工作有关，只要他们在这些重要部件或设备上动脑筋，即使在家里，只要他们能学到新东西，就都会加强企业的技术革新实力。据说，有一个星期天，企业经理休利特去巡视工厂，发现那里的实验室库房区上了锁，于是他立即跑到维修班，拿了一把螺栓切刀，亲自动手将挂锁切下来。星期一，上班的职员读到了留下的字条：“永远不要将此门上锁，谢谢。休利特。”
正是这种百分之百信任的激励做法，使企业员工献身于共同的事业，使企业的目标、决策同他们的立场、态度和方法达到了很高程度的一致。
五、冒险精神激励术
“走得最远的往往是那些敢作敢为的人。”对一个企业管理者而言，要想把低业绩的管理方法改造成为愿意冒险的方法，就要创造一种大气候，提拔、奖励和支持敢于冒险的人，并且给他们从错误中学习的机会。
既庆祝成功，也庆祝失败。显然，最高的奖励和表扬应该给予那些承担了高风险并取得成功的人。但是，“胜败乃兵家常事”。如果员工全身心地投入某项工作，最后却一败涂地，这种时候他们最需要的是支持和激励。
奥里·艾达冷冻食品研究部每当一次新的试验彻底失败的时候，都放炮以示庆祝，用这种方式鼓励人们探索和冒险。在管理者看来，搞研究是一项时刻冒着失败危险的差事。开始有许多好主意，但经过试验后常常只有少数的几个主意行得通。当第一个研究项目走进了死胡同，他们便当机立断，放一炮，开始大笑几声，接着试验另一种想法。这样有助于创造一种积极的气氛，雇员仍能够继续尝试，继续探索从而得到提高。失败是为取得进步所付代价的一部分。一个失败，并非是一个荒谬的错误，而仅仅意味着某人停止空谈某事，并已开始付诸行动。无论何时，如果你想使企业或部门取得长足的进步，事先都要做好向后退几步的思想准备，然后再从自己的失误中得到启发，继续尝试以求改进。
作为经理人，绝不会让自己或者其他人在比较小的风险上浪费时间。但当你试图做大事的时候，你就要冒着大错的风险。
鼓励员工聪明的冒险，不鼓励愚蠢的蛮干。经理人采用冒险精神激励术的全部目的在于：创造素质更好的人员以提高生产和服务，而不是创造蛮干的人。聪明的冒险需要员工具备以下几个重要的条件：（1）树立一个目标，没有明确目的的冒险是蛮干的重要特征之一。（2）一旦决定去冒险就应全力以赴，确信成功并消除后顾之忧。（3）考虑到可能带来的最坏结果，并确认在自己的抗受力限度内。（4）权衡一下这次冒险的利弊得失，准备一套备用方案以防遭到毁灭性损失。（5）损失要有一个限度，假如事情不妙，在损失过重前赶紧撤出。正如一位哲人所说：“假如你眼看就要输掉和老虎的拔河赛，在老虎抓住你手臂之前赶紧松开绳子，你可以为自己另找一条绳子。”（6）从所冒的风险中得到放松、享受，并从中获得教益。成功的生涯既需要勇气，又需要乐趣。对企业而言，员工冒险需要勇气，而作为企业管理者，采用冒险激励术更需要勇气，因为这不仅是一种管理艺术的运用，更意味着一种责任。
六、创新精神激励术
一家知名企业的职业经理人在一次培训会议上提出警告：“千万不要对一个年轻员工说某某事办不到。老天可能已经等了几个世纪要这个不知天高地厚的人来做此事。”这就是说，任何企业都必须设法为那些内向的、倔强的、具有创造精神的人创造一种有利的环境。因为这些人是现状和常规的天敌，他们时刻准备打破陈规陋习，推出更新、更好的工作方法。
显然，经理人要运用创新精神激励术进行企业管理，那么首先要建立一个创新的氛围，主要有以下几个方面的工作：
（1）创造一种轻松的、非正式的工作环境。
（2）容忍失败。创新是极富挑战意识的游戏，多数想法不能成为创新，而多数创新又是不成功的，经过多次失败才通向成功。
（3）鼓励竞争。企业管理的研究和实际工作经验都得出了相同的结论：竞争能带来创新。心理试验表明：竞争能够使大脑能量输出增强50%或更多。企业内部各小组的竞争是鼓励创新的好做法。例如，美国IBM作为一家知名企业在管理中对同一课题让若干小组进行攻关，看哪一组能够拿出最佳方案。竞争意识及其挑战使人们情绪高昂，由此可促进新思想的诞生。
（4）对成功的创新要以盈利分成。大多数企业的基础研究和开发部门的员工都被强迫签订了把自己的发明专利权转让给企业的协议。每当一项革新产生时，员工得到的只是名誉奖章，或者几百元的“小费”，而管理层则从革新中得到大数额的盈利。这必然使员工积极性受挫。而要使员工继续保持革新的积极性，就要把创新的盈利按一定比率与革新者分成共享。
（5）创新人人有份。经理人可以为每个员工至少确定一项革新目标，并规定完成创新目标的最后期限。要充分利用那些对接触某项工作存在偏好的员工，因为他们对这项工作的改进通常能拿出最好的主意。创新就像打高尔夫球———善终者胜。
（6）让员工了解创造性思维的基本知识。出主意的能力可以通过实践或者利用一些简单的技巧加以改进和提高，例如，学会对现状和假设提供质疑。有人问爱因斯坦最喜欢给理工科学生什么创新方面的经验，他回答说：“我将请他们每天花一小时时间推翻别人的观点，同时想出自己的观点。这件事做起来很难，但会大有所获。”
（7）从其他想法中寻找可供效仿的相似点，并把他们用到正在对付的难题上去。例如，电话的开发与研制是仿效人的耳朵；照相机是仿效人的眼睛。
（8）要认识到，所有创新都是旧思想或模式的更新组合。克拉伦斯·伯宰去加拿大，吃了些冰冻后又化开的鱼，便由此产生了兴办食品冷冻业的念头；本杰明·富兰克林对调换眼镜片感到厌倦，于是他把两种镜片合一制成了双光眼镜。
（9）采用不同的参照系数。所谓创造力就是使新鲜的东西看起来熟悉并使熟悉的东西看起来新鲜。伍德逊·威尔逊说得很好：“创造力是人的另一双眼睛。”马克·吐温说：“人仅仅是上帝在一星期工作后感到疲劳时才创造出来的吗？”这都是新视角的例子。
（10）密切注意员工的预感。一种预感常常产生于储藏在潜意识里的事实。问一问自己：“他们是否有可能已经获得了关于某个问题的信息而他们自己还没意识到？”果真如此的话，那么他们的预感已经构成了创新的原材料。因为创造力和灵验的预感常常并行不悖。
七、发奋激励术
破釜沉舟，背水一战，往往含充分激发员工潜力，从而在企业管理中收到意想不到的效果，为此，经理人需做好下面的工作。
（一）把困难告诉下属
在企业管理中经理人运用发愤激励术首先要把本企业或部门所面临的困难如实地告诉员工，使他们知道真实的情况和真实的处境，以便凝聚人心，激奋起克服困难的昂扬斗志。
把困难告诉员工需注意以下几点：
（1）实事求是，既不要夸大也不要缩小实际遇到的困难。把困难说过了头，容易使员工泄气；把困难说得太少，则难以引起他们的重视，难以使他们全力奋斗。
（2）全面。把遇到的各个方面的困难都一一告诉员工，以示对他们的警醒。
（3）讲清面临的形势不仅给本企业或本部门带来困难，同时也给每个成员自身带来不利，尤其是讲清组织与个人的关系，以使他们把个人利益与企业或部门整体利益联系起来，进而自觉奋斗。
（4）要选准时机，太早太晚都不利于激励员工。
（5）注意方式，一般先决策层，再到管理层及各个成员，也可分情况直接把困难告诉员工。
（二）给员工指出光明
仅仅把困难告诉员工是不够的，重要的是在告诉困难的同时给他们指出机遇所在，光明所在，以提高克服困难的勇气。
困难和光明、挑战和机遇往往是并存的，经理人不能只见前者不见后者。经理人如果只告诉困难不指出光明，那么，激励员工提高勇气鼓舞斗志也就无从谈起。因此，经理人在做思想工作时要特别注意指出困难与光明的联系，指出克服困难达到光明的具体途径。
（三）要同舟共济
发奋激励能否成功还取决于经理人与员工是否形成了良好的沟通关系。要让员工感到经理人和他们在同一条船上，处境是共同的，心情是共同的，克服困难的勇气也是一样的。如果只让员工出力流汗，克服困难，经理人却以管理者自居袖手旁观，一味空谈，那么，员工的积极性是绝不可能调动起来的。
八、重视激励术
重视员工本身就是一种激励。
被别人重视的愿望来自于每个人的心灵深处。威廉·詹姆士说：“人性的第一原则是渴望得到赞赏。”由此可见，人最需要的是自身的存在性与重要性。获得满足或充分表达，追求显贵和受人重视的愿望，是员工内心最强有力的动力。
每个员工都渴望引起别人对自己的注意，不管他承认与否。别人的重视，则是对他们这种渴望的满足，会让他们拥有发挥不尽的力量。
作为经理人，如果你希望得到员工的全力合作，告诉你一个必然有效的方法：夸奖他、肯定他，不仅仅是一次，而是反反复复，甚至不厌其烦，称赞他工作干得漂亮，你需要他，离不开他。
不要对员工的夸奖有任何的吝惜，这不会消耗你的精力和体力。这同样会给你带来欢乐，还给你带回更重要的回报———就是作为企业的一分子的更加努力的工作，自然，你的企业或所在部门也会因此而不断发展。
“我为你感到自豪”是最有价值和最有力量的话，你可以随时对你的员工用这句话。当你的一位员工极其出色地完成一件工作，或为节约资金和科学决策提出了一个好的建议，仅仅一声礼仪性的表示感谢是不够的。应该到他的工作场所，当着所有员工说这句话。当然你顺便可以感谢其他员工对企业工作的辛勤工作，其结果必然是不仅仅这位员工会拼命地去干工作，其他的成员也像受了某种刺激而不甘落后。
所以经理人应睁大你的眼睛，不能仅仅去发现员工工作的问题尔后大声喝斥，而应去找那些值得你赞扬的事情，别人的进步，哪怕是很微小的，都值得你赞美。不要害怕用了太多的“谢谢”，事实上，每赞美一个人，你都是在向他表示，你是重视他的。
被重视的愿望和害怕达不到目标的忧患是存在于每个员工身上的一种推动力，你可以轻而易举地利用它来为你服务。把你的员工都当成伟大人物来看待，他们会努力地为你做一切事情，完成一个“伟大人物”的使命。为了表示你对他们的尊重，你必须鼓励他们谈论自己和自己的兴趣，记住他们的名字；不要想当然看待一个人，这可是树敌的捷径；从头脑中抛开你自己所想当然的东西，具有感恩情怀。
九、危机激励术
经理人激励员工的方法还可以从反面进行，也就是所谓的危机激励术。忧患意识是每个企业员工的宝贵精神财富，因此，企业经理人在企业遇到危机时常常利用这些危机的激励作用而使企业重振雄风。
当年佳能公司采取多种经营，打入了计算器市场。佳能研制的键盘式计算器试销后获得成功十分畅销。但是好景不长，佳能在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连丢“城”失“地”。于是，决策层又改制新型计算器上市，由于研制工作仓促，新产品缺乏合理性，结果销路不畅，而且当时还遇到第一次石油危机的打击，佳能出现巨额赤字，濒临倒闭的边缘。
如何挽救危机中的佳能？当时在管理层中名列最后的贺来提出：应该把危机告诉全体员工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起他们的危机感，振奋起背水一战的士气。这种危机感将创造出许多智慧，而平时是产生不了的。
佳能采纳了他的建议，向全体员工发出了危机警告。那些以为身居大企业可以高枕无忧的人紧张起来了。员工小组加强了活动，新建议、新方案层出不穷。如何挽救佳能成为员工日常议论的话题。最终贺来归纳了员工的建议和方案，提出了“优良企业设想”。这一设想旨在改革企业的生产和科研体制，同时充分发挥员工的积极性，使佳能在6 年内走向世界。
任何一个企业都应该应用危机来激励企业员工，让每个人都有危机感，每个人都不敢掉以轻心。
对于一个企业，最大的敌人莫过于自我的满足。如果全体员工都满足现状的话，企业就不能发展和进步。更何况在激烈的竞争下，企业的发展也是不进则退如逆水行舟一般。危机激励术从其动力源上看可以分为自发需要和外界压力两类。来自自发需要的不满足现状是员工对理想的追求，而来自外界压力的不满足现状则是企业本身形成的危机意识。对一个企业来说，面对着激烈的、甚至是残酷的市场竞争和变幻莫测的市场环境，随时都有翻船的危险，甚至一着失误，全盘皆输。因此，如果一个企业不能正确建立起各个层面的忧患意识，就可能在突然出现的变化面前措手不及，甚至酿成企业生存发展的危机。因此，企业面临的最大的潜在危机还在于企业内部，即决策层和全体员工对危机的真切存在，是否具备足够清醒的认识，这也正是经理人运用危机激励术的强大心理基础。此外，经理人还需注意：
（1）要善于揭自己的短。在大多数企业里，会议室、经理人办公室里总是挂着锦旗，摆着奖杯，贴着奖状，以示该单位的成就和建树。然而，一些真正优秀的企业却独辟蹊径，进行耻辱管理，在揭短扬丑上做起了文章。
美国多米诺比萨饼作为一家知名企业在新英格兰地区的一家分店，由于生面团用光断档，致使该公司的“30 分钟以内送到”的供应保证落空，失信于消费者。为此，地区经理买了1000 条黑纱让他手下的全班人马佩戴以示哀悼，希望借助耻辱心理激励人们更加努力工作，不再出现失误等诸如此类现象。
（2）危机激励也不一定在危机发生时才使用，在平时就应该给企业员工灌输危机意识，让他们经常处于紧张的工作状态，以保持企业创新、开拓的活力。
十、信函激励术
激励的方法不仅是经理人的管理艺术的体现，且从某种角度讲，其反映的是该企业的一种文化，传达出的是一种理念。
在一家知名企业里，当决定录用某一个人时，人事部门会派专人很慎重地将正式录用通知书，用挂号信函寄给这位新人。这封信函除了有这份正式录用通知书外，还附上了三份其他的东西：
● 企业简介。
● 经理人亲笔签名的欢迎函。
● 所属部门经理人及同仁共同签名的欢迎函。
为什么会附上这三份东西呢？该企业人事经理表示，根据人事管理的经验发现，一般新员工先入为主的观念是很重要的，也就是人们平常所说的第一印象。如果一开始就对企业留有一个好印象的话，那么新员工工作的稳定性是会大有帮助的。新员工工作的稳定性高，对企业的经营管理，自然是不无裨益，而这三份东西正是他们用来增强新员工对企业好印象的工具，这是因为：
———企业简介，目的是让新员工在还没有正式踏入企业之前，就对企业各方面有个初步的了解。
———经理人亲笔签名的欢迎函，目的是让新员工觉得他是受到欢迎与重视的。
———所属部门经理人及同仁共同签名的欢迎函，更是让新员工觉得大家是欢迎他（她）的，这对缩短一个新员工对新环境的适应期，是会有很大帮助的，可以激发他们工作的积极性与主动性。
十一、心愿激励术
某企业总经理A 先生，得知本企业有一位话务小姐，不但身兼数职，而且交代给她的任务，从来不需要再去操心。对这么好的一位员工，A 总经理一直想找个机会，好好地奖励她一下。
有一天，他和这位话务小姐聊天，知道她最大的心愿是带她的父亲出国去旅游。
A 总经理认为这是激励她的好机会，于是要她按照她自己的构想去行动，企业除了负担这位话务小姐和她父亲两人的费用之外，还给她公假，好让她尽情的带她父亲去度假。这种激励术的特点是：
（1）帮助员工实现了她的心愿。大多数员工对自己的心愿都很在乎，如果能够如愿实现的话，那种成就感中所获得的快乐体验，并不亚于登上冠军领奖台。如今由高层经理人主动出面，帮自己完成心愿，员工除了喜悦之情外，更会激起感激之心。
（2）找到最适当的机会点来报答员工。钱要花在刀刃上，效果才会好。A 总经理这个机会点抓得非常漂亮，可谓一举两得，同时也完成了他和员工各自的心愿。
（3）具有广告效应。因为这位话务小姐在企业内的工作表现，是大家有目共睹的，所以A 总经理这么做，等于是给其他的员工一个好示范，就是经理不会亏待表现良好的员工的。
十二、回应激励术
回应也是一种激励。有一位优秀的经理人在一次部门主管的培训会上要求所有的人员，包括他自己在内，对员工所提出的任何问题或是报告，可以立即回答的，就要马上答复；如果不能立即答复，在两天内，一定要给他们回应；如果两天仍然无法给予答复的话，也要把进展情况告诉他们，让他们了解整个进度，绝对不能置之不理。
为什么这位经营者要这样规定呢？他认为，企业是一个众人集合的有机整体，当然由于工作及管理上的需要，企业在组织上会有层级的出现，但是即便是经理人所负责的任务，也绝对不是靠一个人去完成，而是需要靠员工来分工、来合作，大家共同努力才能圆满达成任务。也就是说一个企业能否发挥团队合作的精神，对企业至关重要；而团队之间是否能合作无间，彼此之间能否相互尊重，经理人在处理有关员工的各种意见与建议上起决定性作用。因为每一个员工，都会把自己的问题或是工作结果，视为第一重要，当然也都是希望他们的问题或是工作结果能得到别人的重视，能立即得到回应和评估。
所以，作为经理人，如果在这方面能够及时回应，哪怕只表示一点意见，绝对会让员工在心中产生一种受到尊重的感受。而且尊重都是相互的。所以当员工感受到经理人的诚意与重视时，会激励他们对今后任务的交办与执行，更有信心及意愿。不难看出，员工等待是一种非常痛苦的行为，尤其是他们不知道什么时候才会有回应的时候。这种痛苦，如果经常碰到的话，很可能会被不由自主地转换成一种不满的情绪。当然这种不满的情绪，一定会反映到工作上的。
所以，如果能减少员工这种无谓的等待而及时回应，对员工士气的提升，绝对是有帮助的。
十三、电话激励术
当你在家里看电视，突然接到经理人打来的电话，这个电话并不是要和你谈公事，或是有什么急事要你立刻去加班，而是一个类似老朋友之间的聊天电话时，你会有什么样的感受呢。“北方航空”的一位优秀经理人，就是用这种方法来缩短他和员工之间的距离的。他总是有计划地拿起电话，直接打到员工家里去和他们聊天。当然，他在打电话之前，会做一些准备工作，就是拿起他的员工记事本，先翻一翻。因为那里面有每一位员工及家人的详细资料，像名字、生日、嗜好、喜欢哪一项运动、是哪一队的球迷、专长、在哪里服务、子女就读学校、上一次电话聊天的重点等等，因为有了这些的资料，不管是谁接了这个电话，他都可以和他聊上几句。
显然，这种电话激励术距离的缩短，不但会使他与员工之间的感情更融洽，同时也使得大家对企业的向心力，无形中增强了许多。向心力的增强，对提升员工的效率、士气等自然也是大有帮助。因此，电话不仅是一种决策上传下达的工具，更是联络感情的纽带。因为透过电话，可以拉近自己与员工相互间的距离。当然，如果也能像上文所介绍的那位优秀经理人一样，事前有所准备的话，通电话的效果，会更好，以电话问候的激励效果也更显著。
十四、生日激励术
用举办一次富有人情味的生日派对来激励某一位员工，这无疑是一种高规格的激励。
在某位员工生日当天，经理人找了个理由，让这位员工到外面出公差，到了下午5 点这位员工才回到办公室。当他进门时，办公室怎么静悄悄的，不但看不到一个人影，而且灯还是关着的，他怀疑是不是自己回来太晚了，办公室已人走灯灭了。于是看了看手表，没错啊，是下午5 点。照理说以往这个时候，办公室里应该是同事们个个兴高采烈，热情洋溢才对，难道有什么不对吗？
就在他愣在那儿的时候，突然，总经理室及经理室的门被打开了，所有的同事们都一边唱着祝你生日快乐的歌，一边陆陆续续应和着节拍从里面走了出来。他们手上有些人是拿着吹好的气球，有些人拿着彩带。他又看到，总经理亲自推着一辆放着一个已点燃蜡烛的三层生日蛋糕的车子出来，而随在总经理之后的，竟然是他的双亲及太太。
这位经理人说，他当时看到这位员工，当场感动得落下泪来。当然，在这儿作为经理人并不是要给被激励的人来个措手不及，而是要让他（她）因这种突如其来的动作，而留有一个很深的印象。
不过，同样一种出奇制胜的激励招术不能常用，否则就不会让当事人惊喜了。