一、激励的基本条件
俗语说得好：“士为知己者死”。身为经理人，如果你了解了员工的本性，也就知道如何有效激励他们。让你的目光更犀利，更具穿透性，这也是为了帮助你更快地走入他们的心灵，激发他们的拼搏精神，从而实现人文化管理。那么，经理人情商激励需要哪些基本的满足员工需要的条件，也就是说员工什么时候干劲最大呢？下面对此作一归纳。
（一）意见被尊重
员工需要价值感和尊重感。当他们谈论自尊或尊严时，就是这种需要的一种表达。现代社会其他许多需要都易满足，惟有价值感和尊重感非常难以满足。
现代管理学认为，企业的发展不光是来自经济的支撑，而且更主要还来自人的力量，企业的管理任务则在于诱导和强化这种力量。现代工作指导方法是，经理人要使全体员工站在企业管理者的角度，充分发表自己的意见和看法，经理人则审查这些意见和看法的可行性。这种团队中爆发出来的活力，也就造成了企业的聚合力，从而奠定企业发展的支撑点。
（二）受到经理人称赞
经理人的赞扬可以满足员工的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。
除却物质上低层次的激励员工的方法外，员工往往更需要从精神如人格尊严与价值上得到认可，也就是希望满足自身的荣誉感和成就感。经理人的赞扬可以使员工认识到自己在群体中的位置和价值，以及在经理人心中的形象。
员工很认真地完成了一项任务或做出了一些成绩，虽然此时他表面毫不在意，心里却默默地期待着经理人来一番称心如意的嘉奖。经理人一旦没有关注或不给予公正的赞扬，他必定会产生一种挫折感，对经理人也产生看法：“反正领导也看不见，干好干坏一个样。”经理人赞扬员工，还能够清除员工对自身的疑虑和隔阂，密切两者关系，有利于团结。有些员工长期受经理人领导的忽视，既不挨批评也得不到表扬，时间长了，同经理人所在的管理层相处不冷不热，保持远距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。
经理人的赞扬不仅表现了对员工的肯定和赏识，还表明企业管理者很关注员工的事情，对他的一言一行都很关心。有人受到赞扬后常常高兴地对朋友讲：“瞧我们的头儿既关心我又赏识我，我做的那事儿，连自己都觉得没什么了不起，却被他大大夸奖了一番。跟着他干气儿顺。”这样，经理人的情商激励也就成功了。
（三）经理人与员工同甘共苦
一个经理，两个员工，再加一间小屋，几个人同心协力，白手起家，终于独占鳌头，成就自己的事业“大厦”。这样的例子在商业史上数不胜数，许多企业巨头由此诞生。
显然，他们的成功靠的是老板与员工同甘共苦、患难与共。
在这种情况下，上下的心往一块贴，劲往一处使，还有什么困难克服不了？又有什么原因使他们不成功呢？
其实，与人共患难并不是一件困难事。因为在危难情况下，共渡难关，同舟共济往往是惟一选择。而危难过后，苦尽甘来，仍能与员工共享安乐的经理人少之又少，这大概就是守业难的重要因素。
因此，作为一名企业管理者，对待员工要以义为重，能与员工同甘共苦。
1.逆境中，与员工同心协力。
哪个企业都有运气不佳时，哪个经理人也都有身处逆境之时，这时，一个出色的管理者应做一个好的舵手，看准方向，动员所有员工共同努力，充满自信面对困难，千万别端着架子指使别人。危船上大家同舟共济，即使作为经理人你也要尽一份力，否则旗倒船翻，你自己也要掉进海里。
2.时来运转莫忘“难兄难弟”。
当时来运转、春风得意之时，千万不能过河拆桥，忘恩负义。这样的经理人会为人所不齿。谁愿意自己拼命保全的竟是一个忘恩负义的小人。一旦主管的魅力丧失殆尽，并且背上不义的骂名，激励就无从谈起，相反，往往产生对抗情绪。
这时，经理人不妨慷慨解囊，让他们分享你的成果，使其自身的满足感和成就感得以实现。一个企业或部门的发展壮大依靠经理人和员工共同努力，而患难与共之中形成的上下关系才是最牢固的关系。身为企业管理者，一定要做到与员工同甘共苦，才能真正激发员工的干劲，使事业蒸蒸日上。
（四）被委以重任
无论何时何地，人们都希望有自己的地位。有许多基层的员工，他们从不考虑工作的整体，即使在工作中也是得过且过，但一旦委以重任，被赋予某种责任，反而会认为“工作第一”，他就此改变态度，热心督促员工工作。
另外，每个人都希望自己的地位节节攀升。你若经常置某人于某个固定岗位上，渐渐地他会降低工作意念。因此，经理人必须使他们能得到较高的地位，至少存在提升的较大可能性，这样才能调动他们的积极性，更好地投身于工作。
因此，在批评员工没有责任感、缺乏干劲之前，不妨先确定其地位，提高他们的责任感，启发干劲，这都是有效激励的方法。
（五）有强大竞争对手
生于忧患，死于安乐。作为员工，如果在工作上没有面临生存与发展上的竞争压力，就容易产生惰性，从而不思进取，这样的企业也会没有发展动力可言。因此，经理人必须从上任的第一天起，让所有的员工知道，只有竞争才能生存，同时给他们施加竞争压力，让他们深刻体会到适者生存、优胜劣汰的自然法则。
（六）才尽其用
每个人都有自己的兴趣爱好、特长品质。不同的员工，他们的能力大小有别，兴趣也不相同。如果他们的工作与自己的兴趣特长相吻合，那么就会有一种“如鱼得水”的感觉，在工作中，就会充分发挥自身的积极性；反之，如果才不能尽其用，就容易产生逆反心理，郁闷、低沉，自然就不会完成好工作。
作为经理人，你应该注意观察每个员工的特点，然后根据其特性，委以不同的工作，使其“才尽其用”。如果你能做到这一点，相信你领导的企业及企业员工会前途无量。
二、激励的基本类型
经理人激励员工的方式是很多的，从运用情商激励的角度看，需要根据经理人和员工的不同特点，采用不同的方法，提高激励的艺术性。
（一）经理人用内心深处的丰富情感激励员工
这种激励方式的妙处在于“一切尽在不言中”。例如经理人一个表示赞许的微笑、一个表示满意的点头和眼神，对员工都是鼓舞和鞭策。经理人有时与员工拉拉家常，关心他们的个人生活，分担他们个人遭遇不幸的痛苦等等，都会产生奇妙的效果。甚至有些高级经理人，能记住员工的名字，能讲出他们的工作成绩并加以肯定，都会使他们感到领导的重视下的亲切，并且使他们产生终身难忘的力量。这时经理人可能并没有用热情的语言赞扬某位员工，但是员工大多更为看重的是经理人对自己的重视、理解和信任，即重视的是经理人内心深处对自己的情感。如果一个企业经理人在不言之中把这一切都明白无误地传达给了员工，其作用可能比公开赞扬激励作用更大。
用内心深处的情感激励员工，首先需要经理人个人具有高尚的情操和丰富的表达方式；同时还要求经理人是德高望重的人。不具备以上条件，就难以收到这种“无声胜有声”的效果。
（二）经理人用理智的情绪，使员工保持持久稳定的良性情绪
经理人用激昂的情绪感染员工，不宜用得太多。因为在正常的情绪下，人们需要的是平静、细致入微的情绪体验。激发人们的积极性，需要的是一种持久的支撑力量，而不仅仅是短暂的爆发性力量。因此，经理人应该更多地通过经常性的交流与沟通等工作，用与员工思想感情沟通、引起共鸣的方式培养共同的目标和理想。这就是经理人理智情绪激励员工的方式。
这种以理智情绪感染、启发员工方式的特点，要求经理人根据工作对象的不同，善于选择适当的方法和强度，正确把握时机和分寸，从而增强情绪感染的有效性。例如，对内向性格和自尊性极强的员工，更多的是耐心启发和心心相印的沟通。这时经理人的情绪应该是含蓄和冷静的，一般不用激昂的情绪。因为那样反而会被员工看成一种浮躁，也就丧失了激发的威力。对外向型性格和自信的员工，则要多用激昂的情绪，点燃员工工作热情，激发他产生不甘于人下的一种冲动。对有严重的自卑心理或缺乏信心的员工，则需要用强烈刺激性的情绪，才能唤起他们的自尊、自信和强烈进取精神。值得注意的是，经理人使用刺激性的情绪激励方式，不可贸然行事，必须考虑对象的承受能力，特别注意保护其自尊心。总之，要因人而异，因时而异，因事而异，具体情况具体分析，宽严有度，分寸得当，这才能收到良好的效果。
（三）经理人用积极的情绪激励员工
这种方式往往具有快速促发力量的显著效果。在一些关键性时刻尤其是危难时刻，经理人一般都采用这种热烈的情绪激励方式。例如，在企业遭受不可抗力因素影响如地震、火灾等时刻，经理人都会用激昂的情绪和语言发出动员和号召。
由此可见。情绪激励就是经理人通过表扬、鼓励等精神动力，灌注和鼓舞士气，从而使员工振奋起精神，发挥出更大的创造力。
（四）精神激励
经理人以调整精神传递的量和质作为激励手段，属于精神激励，这是一种“不花钱”的有效激励手段。
精神激励的形式有多种多样，如增强对企业的团体认同感和责任感；给做出突出贡献者必要的精神奖励，如授予先进称号、颁发奖状，宣传报道先进事迹，晋升职务等等。另外，关键时刻向员工“传递”一句打动人心的话、一个含有深刻意义的手势，以及一个表示赞许的微笑等等，都属于精神激励范畴。
同物质激励一样，精神激励也包括正负两种刺激形式。如经理人在表扬先进的同时，也给少数落后者以适当的鞭策，就是正负两种刺激手段的具体应用。这也和物质激励一样，也都是鼓励先进、激励后进者的一种必不可少的重要手段。但经理人在运用此种激励方式时，切忌将先进与后进作具体的比较，以免伤害后进者的自尊心。
（五）知识激励
企业经理人以及时提供必要的知识和信息作为激励手段，属于知识激励。知识激励包括：向不同岗位的员工提供必要的知识更新和获取信息的机遇，如将优秀员工定期输送到专业院校和各类培训机构深造，参加各种科技知识讲座，加强对各自领域的专家、学者的接触，建立高效率的信息情报网络及到先进地区、先进单位，进行参观学习，阅读有关文件、资料和书籍等。
（六）任务激励
每个员工都有自己的志向和抱负，都愿为自己热爱的事业去献身并取得成就。而任务激励，就是经理人让每个员工肩负起与其才华相适应的任务，从而给他提供一个发展和发挥才能的机会，激发其献身精神，满足其成就感。然后，当其为企业做出贡献时，再给予他相应的荣誉和奖励。
（七）晋升激励
晋升就是将员工的职务给予适当的提升，并同时赋予其相应的权力和责任。可以说这是各种激励手段中最重要的，也是最具诱惑力的一种。从员工个人角度来说，这是给他们提供机会和前景的一条重要通道；而从企业整体的发展来说，则是从人力资源角度、保证企业持续发展的一项根本措施。作为一个现代经理人，如果忽视或不善于适时提拔员工，就不算是一个合格的经理人。
以上各类激励手段，自有特色，但在经理人运用情商进行激励时，不可忽略其与原则性的密切关系，应根据不同情况，不同对象予以区别对待，灵活掌握。
三、激励的基本原则
激励通常是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度。其一般意义可概括为激发动机、鼓励行为和形成动力。在企业管理中，激励原则就是指在领导工作中，经理人运用不同的方式，多方位强化自身作为企业管理者的动机，最大限度调动员工积极性、主动性和创造性，并使其能够竭力为企业或部门的共同事业而奋斗。
激励之所以要讲究原则和艺术，主要是为了使员工能够按照经理人所要求的方式活动，能完成经理人为其确定的某一特定目标，而调动员工的积极性就成为激励艺术的核心。确切地说，就是经理人在用人实践中，采取一切可以采取的有效手段，使员工心甘情愿地为其效力，并且积极、主动、自觉地尽其所能。激励作为一种刺激积极性的手段，可以灵活掌握和运用。可以运用于整个用人过程中的任何一个阶段。但同其他事物一样，激励也不是毫无限制地随心所欲，也有原则。
（一）实绩原则
所谓实绩原则，就是以员工的实际工作成绩为依据，给予适当的激励。工作实绩是员工价值的具体体现。通过对实绩的衡量，可以看出他们的基本素质和工作态度，也可以检测出他们创造的实际成果。这不同于以劳动态度为标准。单纯的劳动态度，除了表明员工是否肯于积极工作外，说明不了他所付出的劳动是否转化成有效价值。因此，根据劳动态度去发给“辛苦奖”、“照顾奖”，是很难使多数员工心悦诚服的。而根据实绩发给相应的“成果奖”，才能使人觉得公平合理。当然，具体评估一个员工的实际业绩并不那么简单，除了准确、恰当、合理地予以评估外，还要求企业管理者做许多审慎、细致的定量、定性等分析工作。
（二）鼓励冒尖原则
在管理行为中，经理人对技艺超群、成就显著的优秀员工给予肯定和奖励，这种用人的原则就叫鼓励冒尖原则。可以说奖励一个冒尖人才，等于培养一批杰出员工。鼓励冒尖原则与激励战略中的实绩原则存有明显的“交叉”部分，即都是根据工作实绩发“成果奖”，但从本质上分析，它们之间又有着明显的区别，那就是实绩原则是以工作中的实际成绩为依据，而鼓励冒尖原则是以卓越的成就即显著的实绩为标准。一般说来，实绩原则是用在员工之中的优秀者，而鼓励冒尖原则却只适用于员工中正在脱颖而出的冒尖人才这一特定的被使用对象。从某种角度讲，企业的目标能否真正实现与员工的积极性和创造性是否得到充分发展有必然联系，而且更大程度取决于经理人是否创造了激励冒尖人才成长的良好风气和环境。
（三）明暗分开原则
激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。暗中激励不失正当，才是正途。
凡是大家看法相一致，不易引起众人反感，经理人可采取公开激励，目的在获得良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智互异，而又非奖赏不可，经理人便可暗中进行，以减少误解或不满。有些行为例如为维护企业信誉而与竞争对手比赛较量，应该单独感谢，以防群起仿效。
普遍性的激励，可公开实施；特殊性的激励，除非众所公认，否则以暗中为宜；牵涉到个人荣誉的，私下激励；单位或团体荣誉，公开表扬；有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中给予，以维护较差者的面子，激励其下次努力赶上。
（四）公私分明原则
挣公家钱，办私人事，这是一种明得暗失的算盘。受惠的员工，一方面感激，一方面有样学样，公私不分明。其他的员工，看在眼里却怨在心里，既然是公家的钱，为什么不索性多花一些，连自己也照顾在内？
激励切勿存心接受回馈，即不要有施恩望报之心，那样激励不可能真诚持久。经理人必须心中没有施恩的念头，更不希望个人获得任何报答，才有实效。
私人的事宜应说明，即花用自己的钱也要表明。不必垫私钱办公事，否则也是公私不分明。与员工等的私人恩怨不能公报，私人请托不能利用职权，更不可以存心勾结以图谋私利，因为公私不分的激励，到头来必然公私两蒙其害。
（五）顺逆分清原则
请将不如激将，有时逆的激励效果更为显著。不过相对于复杂的企业管理而言，完全逆取，也不见得有效。顺逆之间，必须小心衡量。
有些员工要顺着，在完成一项较为艰巨的任务时他们会推三阻四，瞻前顾后，即使勉强答应，也似有天大人情。此时，经理人最好用反激的方法，故意把问题说得十分困难，暗示非他能力所能胜任，激他毅然自告奋勇。
但对于有些老于世故的员工，便可顺着激烈。先说明他的长处，以引起知遇之感，再表示借助他的才华，请他不必顾虑太多，他就会朝气勃发，鼎力相助。
关系很重要，非有良好的情感基础不宜随便逆取。总之，经理人必须顺逆分清。看场合、看情况、配合着考虑，该顺即顺，应逆即逆，求其效果最佳，而且后遗症最小。以自己的优势力来攻破员工的弱点，则顺逆皆有所宜。
（六）刚柔相济原则
在企业管理中，经理人用刚硬的方式来激励，多半建立在利益奖罚的行政管理基础上。以柔软的方式来激励，则偏重于情感管理的方式。
柔不表示胆小怕事，也不是推、拖、拉，敷衍了事。柔是用真诚的爱心来感应，使对方从柔中激发出一股强烈的意愿，自己奋发有为。
刚是一种果敢的作为，具有短时间的爆发力，当做非常的手段，比较有利。经理人如果在刚硬之后，再以柔软来安抚，更能得人心。不可存心在企业管理中杀一儆百，应当少罚多赏，依据处罚从轻、奖赏从优的原则。总会刚柔并济，所重不在惩罚，而在教化。
四、经理人情商激励应注意的问题
（一）任意树立先例
经理人激励固然不可墨守成规，而应该权宜应变，以求制宜。但同时，激励最怕任意树立先例，所谓善门难开，恐怕以后大家跟进，招致无以为继，那就悔不当初了。
如果经理人为了表示自己有魄力，未经深思熟虑，就慨然应允。话说出口，又碍于情面，认为不便失信于人，因此明知有些不对，也会将错就错，因而铸成不可弥补的损失。
有魄力并非要承诺泛滥，而是指既然决定，就要坚持到底。所以决定之前，必须慎思明辨，才不会弄得自己下不了台。经理人如果任意开例，员工就会制造一些情况沽名钓誉。
任何经理人在激励过程中都不可以任意树立先例，这是经理人在情感管理过程中，保持其原则性，从而培养制度化观念，确立守法精神的第一步。情感为基础的人性化管理，并不等同于放纵与姑息，也就是说，要遵守章法程序，而且，任意树立先例也就失去了激励的效能。
（二）运动式激励
许多经理人喜欢用运动的方式来激励。形成一阵风，吹过就算了。一番热闹光景，大多昙花一现。例如用“以厂为家”运动激励员工的奉献精神，用意见建议运动、品质改善运动来激励员工提高品质，虽然从表面看，较有针对性，但大多是响应口号而流于形式。
运动式激励的形式，不是经理人自己要显示有本领掀起一种运动，便是存心求速成，似乎一运动就有成果。这两种心理都不正常。更令人厌烦的是，少数经理人为了讨好上级，造成一种运动，大家不敢不跟着走，内心则十分反感，往往对决策实施产生对抗心理。对企业而言，无疑是潜在的损失。
（三）浮夸式激励
采取这种方式激励的经理人往往存在好不容易拿一些钱出来激励，就要弄得热热闹闹的心理。殊不知这种大张旗鼓的心理，常常造成激励的反效果。其实原因很简单，即企业内部人力资源被强行层次化，也就是说一部分人被激励了，另一部分人则适得其反。对整个企业组织而言，得失参半。
例如奖励优秀员工，如果过分张扬，方法不当，等于在宣布除了这些优秀员工以外，企业今天的成绩与其他员工毫无关系。这无疑会使内部产生相互排斥感，互相否定，团结与协作也就无从谈起。激励就失去了行为的初衷。
（四）走私式激励
经理人激励固然不可大造声势，惹得他人反感。但另一极端也须提防，即激励也不可以偷偷摸摸，让第三者觉得鬼鬼祟祟，怀疑是否有见不得人的勾当。
经理人把员工请进去，关起门来密谈一小时，对这位员工大加激励。门外的其他员工，看在眼里，记在心头：有什么大不了的事，需要如此神秘？因而流言四起，有何好处？
另外一种表现是许多人在一起，经理人偏要用家乡话和某一员工对谈；或者和某一员工交头接耳，好像有天大的秘密。其他的人看他们如此偷偷摸摸，反感自在情理之中。
（五）偏离团体目标
根据实绩原则，凡是偏离企业目标的行为，经理人不可给予激励，以免这种偏向力或离心力愈来愈大。经理人激励员工必须促使他们自我调适，把自己的心力朝向企业目标，做好应做的工作。
相反，经理人若是激励偏离目标的行为，大家就会认定经理人喜欢为所欲为，因而用心揣摩经理人的心意，全力讨好，以期获得若干好处。一旦形成风气，便是小人得意的局面，对企业整体目标的达成，必定有所伤害。
目标实现是激励的共同标准，这样才有公正可言。所有激励都不偏离目标，至少证明经理人并无私心，不是由于个人的喜爱而给予激励，尽量做到人尽其才。因此，偏离目标的行为，不但不予激励，反而应该促其改变，也即努力导向企业整体目标，以期群策群力，达成目的。
（六）忽略有效沟通
激励必须通过适当沟通，才能互通心声，产生良好的效果。例如，经理人有意奖赏员工甲，若是不征求其意见，便决定送他一部电视机。不料一周前该员工刚好买了一部，即使约定可以向指定厂商交换其他家电制品，也造成该员工许多不便。相反，如果经理人通过适当人员，征询某甲的看法，或许他正需要一台电动刮胡刀，那么顺着他的希望给予奖品，某甲必然更加振奋。
沟通时最好顾虑第三者的心情，不要无意触怒其他人。例如对某乙表示太多关心，可能会引起某丙、某丁心理上的不平。所以个别或集体沟通，要仔细选定方式，并且考虑适当的中介人，以免节外生枝，产生一些不必要的后遗症，从而降低激励管理的整体绩效。