运用博弈论可以帮助我们创建营销的价值网，清楚说明营销环境中的所有参与者及他们彼此的关系。如下图所示。
价值网描述了所有参与者的不同角色，可以帮助我们了解及开发营销环境中的所有互相依存关系，是营销决策的基础。
例如，为了摆脱汽车市场的恶性循环的价格战，通用汽车公司主动重塑竞争，发行了一种信用卡，称作GM卡。根据这种信用卡的规定，持卡人购买或租用通用汽车时，可享受5％的折扣，以每年不超过500美元，累计不超过3500美元为限。GM卡很微妙地改变了价格战，创造了一种从双输到双赢的局面。因为GM卡取代了通用汽车公司过去使用的诱因，对非持卡人来说，通用汽车的车价相对较高，因为经销商不再提供现金折扣了。这些潜在购买者可能会考虑购买福特或其他品牌汽车，福特汽车公司也获得了喘息的机会，从而回避了危险的价格战。
国内的蒙牛也给我们提供了这样的案例：蒙牛公司在成立之初，中国的乳业市场已经基本被伊利、光明、三元等前辈们瓜分完毕了。此时，蒙牛并没有急于向任何一位老大发起有针对性的攻势，而是通过运用经济的、心理的、地域的和公共关系等手段，博得广大消费者的认可和供应商的支持。
特别是针对同在内蒙古片区的伊利公司，蒙牛更是打出了“向伊利老大哥学习”的口号，并且首倡与伊利共同将呼和浩特建为“中国乳都”，把经营产业品牌与经营地区品牌融为一体。人们看到的并不是蒙牛与伊利之间生死大战的同城德比，而是共存共荣的双赢局面。
反其道而行之者如IBM公司曾经有过这方面的教训。在高质打印机产品上，IBM公司是非常成功的，针对这一情形，Howlett-Packard公司开发了低质打印机产品。原本，两公司可以分享高质低质市场的利润，但财大气粗的IBM却错误决策——跟随出品了类似的低质打印机产品，从而导致了严重的低质市场的价格战，由于价格的大幅度降低所激起的巨大需求，反过来又严重侵蚀了IBM的高质打印机市场，可谓是一着败棋，损失惨重。