⑴在过去的几十年里，物流经营管理趋势正朝向着更集权的组织方面发展。然而，最近分布式信息处理的发展，不再要求有一个集权的物流组织来提供有效的数据处理，结果出现了将物流责任推向组织底层的趋势。
⑵集权的优势在于可将高成本的物流设备设施统一规划，合理安排。需要集权的程度和企业运作的总体性质之间存在着直接的关系。物流集权的一种常见的形式是一个部门或服务公司，作为一个共同的支持集团为同一的单位运作许多跨部门和战略商业单位的物流集合受到这样的客户鼓励：他们用一张发票在一个集装箱内装上各种来自不同商家的产品。
⑶集权和分权组织的区别，传统上是按照授权给特定运作单位的权力和利润责任来区分的。高度分权制是指某一企业中各部门高度自治。在完全的分权结构中，每个组织单位要对自己物流的计划和执行负有责任。例如，在分权环境中，个别的工厂都应该控制和协调他们自己的运输和采购需求。相反的例子是集权组织。在集权组织中，物流的计划和执行都直接听命于中央领导集团，诸如对企业的交通和采购，都由中央领导集团独断决定每一个工厂应使用哪一个运输者和哪一个供应商。但在今天，这种分权与集权的界限变得越来越不明显。
⑷尽管上层的力量支持高度集权化的组织，但是信息技术的实用性带来的特有的便利，却通常被认为有利于分权。不可避免的结论是关于集权和分权的传统的观念，已经失去了它的可信性，它根本不适合当今的实践。鉴于物流信息系统当今所具有的能力，将组织理念和运作实践结合起来是可能的。经理对重组物流组织的关注点，是要协调那些他们关心的长期信念与实施之间的差别。
二、放权
⑴放权的动机是信任，如果第一线的雇员，根据自己的判断，被允许采取合适的行动的话，则可以加强满足客户的总体努力。这种现场决策能大大加速厂商对客户要求的反应。在物流上，放权的范围可从一个电话满足所有的订货要求到现场解决发送问题。
⑵放权的要点是委托第一线的雇员在对付日常情况时，使用其正确的判断力。对于中层管理人员也是这样的。一个组织被放权的程度反映在反应速度上。在被放权的组织中，许多决策不需经过多级业务层次的批准即可做出，因此雇员有最大的机会去完成分配给他们的工作。放权意味着托付。当今放权的新颖之处在于雇员被允许且期望他们自己做出与完成分配的工作有关的决策。
⑶放权对于物流有其特殊意义。根据支持物流工作所需的具体放权的程度，要求前线经理定位在能独立完成自己工作的各个方面。如果领导的本质是灵活的，那么如何工作的细节，最好是通过标准化方法和最大简化而程式化。通过这样的程式化、灵活的运作来满足重要客户，客户要求的基础就建立起来了。放权只有在差别优势和差异手段已建立起来的组织里才是有效的。
（第三节）物流联盟管理
一、联盟
尽管大量的厂商试图创建联盟，但是大多数的经理却报告说，他们的组织对实施或衡量这种安排的绩效并没有清晰的方针政策。尽管不少贸易和学术文章就应寻求怎样的联盟提供过一些指导，但多数都介绍得比较笼统。然而，有6个方面，被确认为对于成功的联盟的发展是至关重要的：基本规则、广阔的渠道的透视、信息共享、角色特定、选择匹配和退出条例。关于联盟为什么失败的原因也被确认：运作框架不当、信托不当、衡量不当、人员意见不协调、目标模糊、口头承诺。尽管上述所列举的几点是很有意思的，但除作描绘外，它并不能确切地指出联盟失败的原因。
为了更好地理解，现对一个联盟为什么能成功作一分析，这是一个关于百货制造工厂的案例，因为它通常被认为是跨组织安排的领先者，指导方针包括创建联盟，实施联盟，维持联盟的生命力。
二、创建联盟
对联盟初始类型的一个潜在的解释是进行权利购买。在买卖关系中，卖者往往会根据客户的要求实行合理的变革，以促进组织间的交换。同样，生产商的人员，也会按照他们上级经理的联盟理念，主动地与供应者讨论创建联盟的事宜。当一个销售的厂商就形成一个联盟而接近一个潜在的客户时，它的建议，不论在份量还是在影响上，都不如来自购买者厂商组织里提出的同样建议。这里所研究的联盟通常是由被称为客户的伙伴发起的。这在所有的制造商-原料供给者生产商-服务供应者关系之间都是如此。有趣的是，许多原料供给者说，他们试图与其他生产客户建立联盟，但不能成功。
生产者-商人联盟却显示了某些与这个联盟初始类型相异之处。虽然，所有在这个渠道水平上研究的联盟是由商人正式发起的，但在一些情况下，显而易见实际上是由制造商提出了最初的想法。换句话说：对于联盟的成长，生产商播了种子，也就形成了这个联盟的生存活力的概念。当商人准备结成这个联盟时，它就会发起更详细的讨论。
如果联盟包括了许多在不同条件、能力或竞争要求动作下的伙伴工厂、仓库，就要评价其一体化的能力。这对于多个分销中心或储存点的商人尤为重要。在这种情况下，关键的问题在于，内部单位利用共同的动作实践和相容信息系统的能力。灵活地适应以市场为基础的特殊的要求，对于联盟的长期生命力是重要的。
发展一个联盟要考虑的另一个关键因素是提出创意的厂商必须完成一个有深度的对其内部实践、政策和文化的评价。发起厂商为实施和支持一个成功的联盟，应该对它进行任何必要的内在变革的能力做出评价。比如，在生产商-原料供应者联盟中生产不得不检验他们对每件产品定价作出详细说明的能力。这是因为，购买者需要一种使无形的联盟利益与竞争相结合的定价方法，因此，购买者较在意整体市场定价，而非精确的市场定价。另外一个内部的评价是对关于联盟在集中管理方面真正授权的能力的评价。比如，制造者需要对运作和战略一体化的水平做出诚实的评价，以便他们能培育与服务供应者的关系。联盟初始设计所设想的一体化所能带来的竞争优势，如提高生产率或对客户订单做出快速反应等，只有通过广泛的信息共享取得。联盟伙伴间要及时分享有关系统能力水平、数据、分析、绩效衡量和训练等问题的回答信息。
三、联盟运作
成功运作的关键是明智地选择一个伙伴。合作伙伴必须具有相容的文化、共同的战略远见和相互支持的运作理念。组织文化并不必须是一致的，而战略意图和理念必须是相容的，以保证核心能力和力量是互补的。联盟应从小的规模开始，这样可以取得初步的成功。重要的是这样早期的胜利可以大大地触动，并建立起对联盟绩效的信心。在生产者-原料供应者联盟中，以小量开始，意味着最初并不需要在信息技术方面进行投资，只要手工的交流系统就足够了，且可为关键接触提供机会。关键的问题在于联盟的形式越简单越好，结构越清晰越好，然后在改进会显着增加价值时，再在复杂技术的安排上作微调。
比如，生产商对服务供应者发起建立联盟的愿望，部分原因是为了改进仓库运作和提高运输可靠性，以及增加联合项目，以支持他们在市场上的特殊战略竞争优势。即使服务供应商是领导者，但生产商通常却对质量、绩效衡量标准有更卓越的构思和运作能力。联盟伙伴之间的吸引力，就服务供应商而言，在一定程度上取决于服务供应者的能力和愿意完成具有创造性的、改革性的动作；愿意为生产商提出的问题提供以信息为基础的解决方案；而就制造商而言，则取决于生产商是否能满足服务供应商所要求的内在质量和完成作为生产商的绩效衡量技术。在这种意义上，联盟伙伴的运作理念相互之间是支持和互补的，尤其是在改进系统物流过程的共同战略远见方面。
四、延长联盟的生命力
联盟生命力的长期延续，取决于三个关键活动：双向的绩效衡量方法、共同的战略和运作目标，以及正式和非正式的反馈机制。
绩效的反馈可通过正式和非正式的方法进行。年度审查是对联盟绩效的正式评估。这些审查通常由最高层管理人员牵头进行，其主要关注点集中于检查和更新战略目标。季度的或每月的审查仅在所研究的一部分联盟进行。这些审视不如年度评价那样正式，而且通常不经过最高层管理人员。他们集中于追踪和审视战略目标和运作绩效。为了便于连续的追踪，必须把所定的目标转换成为专门的绩效指标，对于所使用的绩效指标和测量频率应该由联盟各方共同决定，而且应该是双向的。通常生产者和原料供应商之间使用的指标，特别集中于供应商的绩效性质，诸如，及时发送和质量等方面。这里所研究的联盟——生产商和原料供应商共同开发了一个成功的指标，这个指标就是总的系统库存。对此，供应商认为，重要的是伙伴双方都减少了库存，而并不只是制造商。生产商历史性地通过将库存退回原料供应商。而使自己的库存减少。总的系统库存指标考虑了伙伴双方的库存，利于真实反映库存减少的情况。
实施联盟时，必须共同决定战略和共同目标。这种主张虽然已经在一些学术和商业的文献中被广泛的讨论过，并且成为常识，但是对于诸如追踪、审视和经常性地更新这些目标以赢得长期的改进，恐怕尚未很好地得到理解。比如，一个生产商要开发一种新的产品，就应该建立一个有关产品的定位，尤其是要确定怎样将它推入市场的目标，引导人们接受新产品的关键就是这个目标的制定。
每周或每日审视在所有联盟中都以非正式的方式进行。这些审视应该由关键接触者处理，主要是用来解决问题和确认潜在的改进机会。这对于解决或避免冲突是极为重要的，并有利于关键接触者发展紧密的工作关系。虽然程序在性质上是非正式的，但解决的机制常常是相当详细的。例如，不在同一地点运作的两个生产商——服务供应商的联盟中，涉及的伙伴在每一个工厂和服务供应商的客户中心或仓库设施之间都有专门的接触人员的名单。