物流成本计算范围是物流成本计算的具体内容，即应选取哪些成本费用项目来进行物流成本计算。根据物流成本分析控制的需要，从物流活动范围的角度看，供应物流费、企业内物流费、销售物流费、回收物流费和废弃物物流费中的哪些应纳入物流成本计算范围：从物流功能范围的角度看，在运输、搬运、存储、包装、流通加工等物流功能中，应选取哪些功能作为物流成本计算对象。
⑵确定物流成本承担者
成本承担者是指发生并应合理承担各项费用的特定经营成果的体现形式。物流成本承担者根据实际情况，可以是某一客户，某一作业种类，物流责任中心乃至整个企业。
⑶确定物流成本计算期间
物流活动是持续不断进行的，必须截取其中的一段时间作为汇集物流经营费用、计算物流成本的时间范围。这个时间范围就是物流成本计算期间。物流成本计算期间可以以年、季、月为周期；也可以是某项作业周期，应当视具体情况而定。
二、物流作业成本计算操作规范
1．物流作业成本计算是以作业成本计算为指导，将物流间接成本更为准确地分配到物流作业、运作过程、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法。由于它立足于成本对象与物流作业耗费的因果关系，因此是一种更为准确也更有发展前途的物流成本计算方法。
2. 物流作业成本法的计算步骤为：
⑴分析并确定物流资源
物流资源是物流作业得以进行的基础，是成本消耗的源泉。物流作业成本计算首先要分析各项物流活动都耗费了哪些资源。物流资源有工资、设备、动力等。
⑵分析并确定物流作业的构成
物流活动由一系列基本作业构成，它们是一个个易于理解的操作环节。可以采用业务职能分析法、作业流程法、价值链分析法等确定各项作业构成。在此基础上对各项物流作业进行筛选和整合，将同质物流作业合并，形成物流作业中心。
⑶分析并确定物流成本的成因
物流资源成因反映了物流作业量与资源耗费间的因果关系，说明资源被各作业消耗的原因、方式和数量。因此，物流资源成因是把资源分摊到作业中去的衡量标准。作业成本计算要观察、分析物流资源，为每项物流资源确定成因。
物流作业成因是最终成本对象耗费物流作业的原因和方式，反映成本对象使用物流作业的频度和强度。
⑷将物流成本分配计算至成本对象
物流资源是物流成本耗费的基础。分配计算物流成本从分配计算物流资源开始。首先确定好物流资源后，根据资源动因，把物流资源分配至各物流作业中心，形成物流作业成本库。然后根据作业动因，将各作业成本库中的物流成本分摊至各成本计算对象。
⑸计算各成本对象的物流总成本
将成本对象中分摊的各物流作业成本加总，即得成本对象负担的间接物流成本。再加上直接物流成本，就是各成本对象的物流总成本并可据以计算单位物流成本。
物流作业成本法深入到作业，为对间接成本和辅助资源进行更为合理的分配和计算，提供了更科学、更准确的物流成本数据。
三、确定物流目标成本
目标成本控制是一种现代化的成本管理方法，同样也适用于物流成本控制。制定物流目标成本的基本步骤是：
1．设定物流总目标成本
最高管理层结合企业发展战略和企业的实际情况，制定计划期要实现的物流服务利润，确定物流成本总目标。这个总目标要分解到各级职能部门，直到最基层。
2．确定物流组织结构
对每个目标和子目标，根据物流组织结构要求，建立责任中心，明确其应完成的任务和应承担的责任与应享有的权利。
3．设定下级物流目标成本
根据物流资金、人力等资源情况，上下级协商、合作，拟定考核下级的目标成本。在这个过程中，可能需要修订总目标成本。
4．分析物流目标成本的可行性
物流目标成本的制定不可能一次就成功，需要对初步设置的物流目标成本进行分析、判断。对不可行目标成本还要从最高层开始重新制定，直到可行为止。在反复循环的过程中，使物流目标成本得以完善。
5．物流目标成本的分解
对物流目标成本的分解，需从三方面进行：
⑴将物流目标成本分解为材料费用目标、人工费用目标等。
⑵将物流目标成本分解到各级具体责任中心或责任人。
⑶将物流目标成本分解为年度目标成本、季度目标成本、月度目标成本等。物流目标成本的分解也需要循环，不断修订。
物流目标成本控制是成本控制与目标管理的有机结合，能及时反映实际物流成本与物流目标成本的偏差，以便采取有效措施加以纠正。
四、物流成本计划编制操作规范
1．物流成本计划通过事先确定计划期内的成本项目和数额，明确降低成本的具体目标，这是进行物流成本控制的重要手段之一。
2. 物流成本计划编制的基本步骤是：
⑴搜集整理资料
为制定科学合理的计划，需要收集和整理各方面的资料，包括物流活动的历史资料、未来预测的资料，以及行业内其他企业相同物流活动的资料等。
⑵分析前一期物流成本计划的执行结果
对上期物流成本计划执行情况进行全面分析，找出实际结果与计划成本存在差异的原因，弄清存在的问题，并对计划编制工作的科学合理性做出评价，为编制新计划提供借鉴。
⑶确定本期物流成本费用的控制限额
对上期物流成本计划完成情况进行分析后，结合未来成本降低的目标，确定可行的物流成本费用控制额度。将物流成本费用限额下达到各职能部门，各部门根据实际情况对其加以修正，逐层上报汇总， 由计划制定者统一协调，最终确定供执行的限额。
⑷编制本期物流成本计划
在最高管理层的领导下，成本计划部门与各部门相互配合， 以物流成本计划总目标为指导，考虑特殊要求，编制计划，并落实实现物流成
⑸物流成本计划的执行
物流成本计划为实施物流成本控制，制定成本控制标准提供了重要依据，也是进行物流成本分析和考核的参照标准。
（（第四节））物流绩效评估管理规范
一、物流业绩效评估
物流控制的目标是跟踪作业计划与实际效果之差，以识别提高效率和效益的机会。尽管传统的物流衡量在功能领域仍有应用前景，有一个方向正日益受到人们的关注，这个方向是考虑完成客户订单所需的总成本，它可以更有效地识别和评估代价互换。有效的物流绩效衡量和控制，对资源的监督和配置是非常必要的。当物流能力成为创造和保持竞争利益的一个更为关键的因素的时候，精确地进行物流绩效衡量和控制显得更为重要。
二、绩效评估的要素
理想的绩效衡量系统融入了三个能提供准确和及时的管理指导的要素：成本／服务协调、以例外为基础的报告、动态的以知识为基础的报告。
⑴成本/服务协调
由于在收集某些类型的数据上存在着困难，以及相关的因果关系的影响，使大多数报告只能显示一段特定时间内的物流费用。比如，直到装运后的一段时间，才能收到运费清单。这么做常会混淆运费清单和发票。同样的，也就难以将那些与客户服务有关的额外费用，分配给那些需要为客户提供额外服务的订单中去。这样的报告，通常就不能应对效益的产生是至关重要的成本服务利益互换的实际情况，而确认和协调成本和收益，以做出有意义的决策，对经理们来说，却是一个至关重要的问题。例如，在玩具业中，对于年初生产的玩具，为了鼓励玩具商们为节日销售作出努力，而对早期的订货给予折扣优惠。在这种情况下，除非是厂商已对成本被合适地安排到收益中去的情况有充分的了解，是难以做出折扣多少的决策的。否则，管理层得到的将是一份歪曲了物流系统绩效的报告。因此，一种由运作计划提供的重要的利益，关键是协调计划成本和活动水平，因此，当计划活动产生与未来销售有关的成本时，使相应的收益与成本相协调是可能的，也是必要的。
⑵以特例为基础的报告
物流措施应该是以特例为基础的报告。物流广泛的和详细的性质，要求把管理的注意力从以期望的结果转移到以特例为基础的结果。有非预计活动的发生是计划结果特例存在的原因。因此，一个理想的报告系统将会帮助经理将需要关注的处理过程和活动隔离开来。这种关注可以确认需要对解决问题做出努力的领域，可以更深入系统地评价整个过程或功能。
⑶以知识为基础的报告
对于物流报告来说，最大的挑战是要呈现一个动态的、而非静态的，在扩展期间的运作绩效的景象。但是，总的来说，大多数的物流运作报告所提供的只是在一个单一报告期的重要活动状态，比如，当今的库存位置、仓库成本、运输成本以及其他费用的措施或活动水平。这些报告虽然提供了关键的统计资料，但他们毕竟是静态的。静态报告的缺陷在于不能为将来的时期提供一个远景，以及不能对未来做出关键的趋势判断。理想的情况是，报告系统也能对可用的物流数据进行询问以及从中提取相关的信息，以指导正确的管理行动。这样，报告系统应该最好拥有调查能力来预见，运作趋势将导向何方，以及建议合适的正确的行动。
二、内部评估与外部评估
1．内部绩效衡量